關(guān)于電信企業(yè)采購的系統(tǒng)思考

1、ResearchI研究關(guān)于電信企業(yè)采購的系統(tǒng)思考采篆重黧慧球戰(zhàn)略合作伙伴，而BT在全球只有3個因此，我們應該將精力集中在解這樣級別的供應商。2005年，華為又與決采購價格信息對稱性方面，省公司、Vodafone正式簽署了全球采購框架協(xié)集團公司實施集中采購為解決采購信議，進入其全球通信設(shè)備供應商短名息對稱性問題開辟了廣闊的途徑。在這單，也是Vodafone選中的第5家戰(zhàn)略供兩個層面建立采購案例、采購價格信應商。息庫，對基層公司采購進行價格

2、指導顯然對供應商不做嚴格篩選、考將使電信企業(yè)獲取更大的采購利益。察和認證，競爭的公平性、公正性和有效性都難以保證。采購的關(guān)鍵并不在模板采購與競爭性采購之間的關(guān)系于供應商數(shù)量的多寡，而在于我們能否把那些實力強、誠信好的供應商置于同一般認為，模板采購規(guī)避了競爭，一個平臺上開展競爭。盲目地增加供應將導致供應商壟斷。其實，可替代性強商數(shù)量只會干擾企業(yè)的采購秩序，并將的產(chǎn)品不存在壟斷，而不可替代的產(chǎn)為此付出更大的成本。品必然出現(xiàn)壟斷，壟斷與采購方

3、式無關(guān)。模板采購是基于單元拆分定價的采購信息對稱性采購方式，在供應商篩選、價格談判過與采購方式之間的關(guān)系程中體現(xiàn)了充分的競爭，吸取了各方的意見最后經(jīng)省公司領(lǐng)導層來決策，是一般認為，采購金額大，就必須進一種先決策后采購的運作方式，有力地行競爭采購。但采購方式應根據(jù)買賣保護了公司的利益。由于實行了模板采雙方的信息不對稱性狀況來確定。在購，省公司在一年多的時間里實現(xiàn)了供長期建設(shè)發(fā)展中，電信企業(yè)對傳統(tǒng)的網(wǎng)應商的大浪淘沙結(jié)束了通信產(chǎn)品供應絡(luò)設(shè)備、

4、工程器材、配套物資等相對熟的“戰(zhàn)國時代”一些規(guī)模小、質(zhì)量差、悉基本掌握了這些產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、售后服務(wù)水平低的設(shè)備通信器材、終端價格及其變化規(guī)律，因此，對于這類采設(shè)備制造商出局大約三分之二的供應購其實就沒有必要采取競爭方式。但商退出了黑龍江市場，保留下來的都是是，對于新技術(shù)、新產(chǎn)品企業(yè)無法得業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的供應商。由于供應商數(shù)到準確的價格／成本信息，競爭也不充量減少、業(yè)務(wù)集中，不僅降低了物資采分，則必須堅決引入競爭機制，盡量降購價格(平均降幅

5、為10％)而且促進低采購價格維護企業(yè)利益(如下圖所了戰(zhàn)略性合作。從2005：1主_開始省公司示)。在全省范圍內(nèi)實行了“供應商管理企業(yè)庫存”管理體制，即將供應商物資前信／移目的是提高對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的物資息不保障能九減少流動資金占用參與此對稱性管理體制的供應商主要是省公司的模——板供應商及其產(chǎn)品。物資前移到企業(yè)一競爭的強度庫房后產(chǎn)權(quán)依然屬供應商，暫不算作交●70I2007年1月I通信企業(yè)管理萬方數(shù)據(jù)研究IResearch要原因是在這一領(lǐng)域競

6、爭不充分，市場個平臺上比較，硬性的比較就會顯失公約束力不夠許多國內(nèi)外優(yōu)秀的供應商平，給決策者提供唯一的方案實質(zhì)是干尚沒有更多與省公司合作的機會。解決擾決策的行為違反了公司法律制度的此問題的有效方法是堅定不移地推動相關(guān)規(guī)定，恰恰是違法行為。因此，推這些軟性服務(wù)采購的市場化進程，消薦意見必須是多方案，最終交給決策除一切影響公司利益的壁壘創(chuàng)造開放者來選擇。的、公平的市場競爭環(huán)境，支持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者參與競爭，從而降低采購成本，促專家權(quán)與采購決策之間

7、的關(guān)系進新技術(shù)的引進和交流。什么是專家權(quán)7形象地說就是影易，當發(fā)生需求后再進入交易程序，由公司利益與法律法規(guī)的關(guān)系響決策的權(quán)力。參與采購過程的所有于付款延緩，并且物資儲備充分，電信非決策人員都具有專家權(quán)。為確保公企業(yè)獲益頗豐。雖然供應商承擔了很大總體而言，公司行為與法律法規(guī)不平采購我們必須對專家權(quán)進行規(guī)范的經(jīng)營成本，但由于模板供應商規(guī)模都應存在矛盾與；中突。但在招投標采購和管理將專家權(quán)置于有效的監(jiān)督之比較大，財務(wù)狀況比較好都能基于長的方

8、案評審中，在價格確定方面時常會下置于最高決策權(quán)之下，同時將一部遠利益考慮來支持此管理體制。2005出現(xiàn)這樣的問題供應商一旦中標價分專家權(quán)轉(zhuǎn)化為流程權(quán)和決策權(quán)。具體年實行模板采購以前，全國有19個供格即不可以更改，項目評審小組推薦意可通過以下方式來實現(xiàn)：首先，擴大評應商角逐ADSL終端市場，產(chǎn)品返修率見的唯一性嚴重削弱了采購決策層的標人員的選拔范圍將參與招標評比高達5％以上。實行模板采購以后淘權(quán)力。企業(yè)物資采購的最高宗旨是公司作為基層培養(yǎng)

9、人才的重要手段。同時，汰了14個供應商平均價格降低了150／60利益我們要轉(zhuǎn)換觀念，讓法律法規(guī)為在評標人員隨機產(chǎn)生基礎(chǔ)上，實行利左右，一年即可節(jié)約資金500萬元以我所用，而不是陷入所謂法律的窠臼。益相關(guān)者回避制度，凡是與競爭者利益上。國家的法律法規(guī)是一個完整的體系不相關(guān)人員一律不得參與評標。第二，對僅僅是一部招投標法，還包括民法通供應商評價方法實施模板化管理。改關(guān)聯(lián)采購與省公司利益之間的關(guān)系則、公司法、合同法等一系列民商法律變現(xiàn)在的成立

10、評標小組，臨時決定評價制度，只有全面地學習這些法律法規(guī)，方案的做法，這樣做的結(jié)果往往導致對于像省公司這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，才能正確地理解法律基本精神，才能專家權(quán)力過大造成評價結(jié)果不公平。存在關(guān)聯(lián)采購是必然的，問題是我們夠保護好公司利益。倒如，如果在宣布省公司事應先按照招標采購項目進行如何來評價和管理關(guān)聯(lián)采購防止】由于中標供應商的同時，依照民法、合同法分類分別制訂不同的評價方案，對適關(guān)聯(lián)采購造成省公司利益的損失。上市的原則，與供應商在自愿基礎(chǔ)上

11、繼續(xù)用評價的基本方法各采購要素的權(quán)重公司一般對關(guān)聯(lián)采購交易額都有限制進行談判降低價格其行為就不再受分配、分數(shù)計算模型等作出明確規(guī)定性規(guī)定，目的是降低上市公司由于關(guān)聯(lián)招投標法的管轄范圍，也就根本談不經(jīng)省公司領(lǐng)導層認可后實施，評標專家交易而產(chǎn)生的風險。在關(guān)聯(lián)性采購過程上違背法律了。2006年物流中心在組必須嚴格執(zhí)行。第三對在評標過程中中我們必須處理好以下問題：一是關(guān)織一項招標采購項目時，在宣布中標結(jié)有違職業(yè)道德、損害公司的員工實行問聯(lián)采購必

12、須要符合省公司的利益，違背果后，為了扶持國脈某公司的發(fā)展和改責制，取消其評標專家資格。第四，規(guī)公司利益的關(guān)聯(lián)采購必須予以糾正；其制我們與中標供應商協(xié)商結(jié)果自愿范招標中介公司的操作方式提高招投次必須將關(guān)聯(lián)性供應商置于統(tǒng)一的市將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給了國脈某公司并簽署了轉(zhuǎn)標基礎(chǔ)管理工作和工作效率。第五，采場環(huán)境中，通過公開、公正的途徑來開讓協(xié)議既符合法律規(guī)定，又支持了實購項目經(jīng)理是關(guān)鍵崗位，必須具備良好展業(yè)務(wù)，以社會公允的價格開展交易，業(yè)發(fā)展，省公司也沒

13、有增加采購成本fl鐘iR業(yè)道德，可施行轉(zhuǎn)移、勤教、嚴繩對關(guān)聯(lián)供應商的業(yè)務(wù)扶持要限定在一可謂一舉三得。招標采購的評審意見原則：轉(zhuǎn)移即崗位輪換和工作交流，以定的范圍內(nèi)；三是要防止出現(xiàn)非正常壟是省公司采購決策的參考但由于推薦防止權(quán)力的膨脹；勤教即警鐘常鳴，增斷、規(guī)避市場競爭的現(xiàn)象，采取措施形方案的唯一性，造成了決策的不可逆轉(zhuǎn)強自律意識，拒腐防變；嚴繩即對違背成充分的競爭機制，以市場手段促進關(guān)性，否則就是違背招投標法律。企業(yè)的公司利益的行為必須