單位人力資源管理之淺見

1、《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期●人力資源開發(fā)摘要：文章分析了我國單位人力資源管理的現(xiàn)狀。指出應(yīng)樹立以人為本的新型人力資源管理觀。從而構(gòu)建充滿活力的新型人力資源管理機(jī)制。關(guān)鍵詞：單位人力資源管理機(jī)制中圖分類號(hào)：F243文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2006)12—165—02單位是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中最為活躍的細(xì)胞，而人力資源作為最珍貴的資源已成為各單位生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源對(duì)物質(zhì)資本的依賴性較小，它更多依賴人的智力，任何競(jìng)

2、爭對(duì)手都無法模仿和復(fù)制，它的創(chuàng)新活動(dòng)與價(jià)值創(chuàng)造過程具有相對(duì)的獨(dú)立性和不可替代性。同行業(yè)在外部環(huán)境基本相同的情況下，其人力資源的差異直接決定著單位績效的好壞，甌而人力資源既是單位最寶貴的稀缺資源，也是單位的核心能力，更是其他資源難以替代的長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉。實(shí)踐證明，人力資源的開發(fā)程度就是單位進(jìn)步的程度，重視人力資源的價(jià)值，建立起與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理體制和運(yùn)行機(jī)制，開發(fā)好人力資源并最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，是單位

3、發(fā)展壯大的關(guān)鍵。一、我國單位人力資源管理的現(xiàn)狀分析人力資源是指被單位錄用的，有一定的學(xué)歷、技術(shù)職稱或?qū)ｉL的各類人員。如何綜合考慮單位實(shí)際情況，量身定做屬于自己的人力資源管理模式，就成為單位穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵。傳統(tǒng)單位人力資源管理模式存在著以下問題：1人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)jiJI。由于原有的管理基礎(chǔ)不完善，社會(huì)保障和支撐體系滯后，單位傳統(tǒng)的尺事管琿只是管人的“進(jìn)出”，具體業(yè)務(wù)也僅停留在考勤、工資調(diào)整等事務(wù)性工作方面，在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技

4、術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上的考慮運(yùn)籌較少，這不僅背離了人力資源管理的根本目的，而且導(dǎo)致了人事部門在單位管理中地位被削弱。在行業(yè)改革不斷深化的今天，目前缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性規(guī)劃的管理方式顯然跟不上單位發(fā)展要求。2管理觀念陳舊、體制僵化。一些單位管理者對(duì)人力資源和人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏正確的人力資源管理的觀念。他們思想比較保守，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)以事為中心，只重事不重人，把員工看作是單位的財(cái)產(chǎn)，只重視擁有不重視對(duì)員工的開發(fā)和利用。且單位內(nèi)部人力資

5、源管理體制不暢，行政管理部門干預(yù)過多，人力資源的市場(chǎng)機(jī)制又不完善，造成想要的人進(jìn)不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了。人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮。3缺乏科學(xué)的績效評(píng)估體系?，F(xiàn)在，單位所考核的德、能、勤、績等內(nèi)容很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核鮚果與員工實(shí)際發(fā)揮的作用難以對(duì)應(yīng)，影響了員工的主觀積極性。4酬薪分配制度不合理、缺乏競(jìng)爭性。單位人力資源管理之淺見近年來，盡管國家出臺(tái)

6、了一系列的改革文件，但絕大部分單位仍然在沿用過去的等級(jí)工資體系，很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場(chǎng)調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理。這種缺乏競(jìng)爭性的薪酬分配很難起到激勵(lì)員工、提高工作效率的目的。5未實(shí)現(xiàn)單位和員工利益“捆綁”、不重視單位文化的培養(yǎng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，用人單位和勞動(dòng)者都是平等的市場(chǎng)主體，員工應(yīng)聘到單位工作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)有機(jī)地統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些單位招聘并采用員工以后，沒有

7、對(duì)員工進(jìn)行單位價(jià)值觀教育，或者說單位沒有一個(gè)良好的文化氛圍，使員工缺乏長期與攀位共同發(fā)展的思想，在工作中不賣力甚至不出力。=、樹立以人為本的新型人力資源管理觀人力資源管理工作者首先要做人的工作，人不是物質(zhì)設(shè)備的附屬品，而是主宰單位命運(yùn)的主人。所諺，應(yīng)該樹立以人為本的管理觀念，把人作為單位最主要的資源，信任、關(guān)心、依靠昃工，把員工作為管理_的主體，使單位目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)高度_致，因此必須堅(jiān)持做到“五個(gè)創(chuàng)新”。1人力資源管理創(chuàng)新。單位

8、要讓員工的能力得到充分的發(fā)揮，這就需要對(duì)整個(gè)單位的人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的規(guī)戈『j。要結(jié)合總體的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)的人力資源狀況，開展創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)，通過學(xué)習(xí)提高素質(zhì)和工作技能，提高員工工作效率，促進(jìn)單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的發(fā)展提供和創(chuàng)造良好的條件，讓員工切實(shí)感受到個(gè)人發(fā)展離不開單位，把單位作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人人生價(jià)值的理想之所。2管理觀念和體制創(chuàng)新。單位要想提高競(jìng)爭力就必須轉(zhuǎn)變觀念，從重“事”轉(zhuǎn)向重“人”，

9、從重“高薪引進(jìn)”轉(zhuǎn)向“開發(fā)培養(yǎng)”。開發(fā)員工的潛能發(fā)揮人力資源的最大效益。這種創(chuàng)新的管理理念必然要求有一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理體制與之相適應(yīng)。要使單位成為名副其實(shí)的法人實(shí)體并擁有用人上的自主權(quán)。讓員工由“單位人”盡快成為“社會(huì)人”。給予自主擇業(yè)的權(quán)利。這樣才能把對(duì)員工的“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼?，其他諸如公開競(jìng)爭、擇優(yōu)聘用、契約管理等也才能真正落到實(shí)處。3績效評(píng)估體系創(chuàng)新。要建立科學(xué)、適用、簡便、易操作的評(píng)估體系，逐步從關(guān)注過去

10、的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理，把著眼于強(qiáng)調(diào)人的弱點(diǎn)、缺陷和不足轉(zhuǎn)移到挖掘人的潛力、注重未來的使用上來。結(jié)合實(shí)際制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，把員工個(gè)人的奮斗目●徐曉芝標(biāo)與單位的整體戰(zhàn)略結(jié)合起來。在具體操作中，可以先制定單位總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后把總目標(biāo)分解到部門和科室，再把部門和科室的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，只要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成得好，單位總體目標(biāo)必然也實(shí)現(xiàn)得好，這樣不僅可以避免單位目標(biāo)與員工目標(biāo)相互脫節(jié)，而且對(duì)員工也有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。4薪

11、酬分配制度創(chuàng)新。在薪酬分配中要考核的因素主要是員工的德、能、勤、績，其中又以工作業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)。在確定薪酬水平時(shí)，要把握好與單位經(jīng)濟(jì)能力適應(yīng)、與市場(chǎng)薪酬水平相適應(yīng)兩個(gè)原則，確保用薪酬留住最優(yōu)秀的人才，即核心員工。要本著崗位工資、效益工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資“三結(jié)合”的思路構(gòu)建工資體系，并堅(jiān)持公平、公正地把酬薪制度真正落實(shí)到具體工作中。5史化管理創(chuàng)新。單位的核心競(jìng)爭力就是單位的文化，未來的競(jìng)爭就是文化的競(jìng)爭。因此，我們要貫徹以單位文化為導(dǎo)向的人力資源管

12、理思想，具體措施如下：(1)要以“人性管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性工作的氛圍。(2)采用多種形式豐富員工的精神生活，提高員上的素質(zhì)與文化品位，增加員工的歸屬感和單位的凝聚力。(3)確立單位與員工的共同愿望和目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)與員工目標(biāo)和利益的“雙贏”。三、構(gòu)建充滿活力的新型人力資源管理機(jī)制人才作為資源進(jìn)行開發(fā)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。單位只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進(jìn)步進(jìn)行有計(jì)劃的人才資源開發(fā)，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進(jìn)行挖掘利

13、用，才能達(dá)到科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)騰飛。單位也必須創(chuàng)造一個(gè)適合人才。、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培?xùn)的人才資源開發(fā)機(jī)制，才能吸引人才，留住人才，滿足單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競(jìng)爭對(duì)人才的需要，從而實(shí)現(xiàn)單位的發(fā)展目標(biāo)。應(yīng)在以下六個(gè)環(huán)節(jié)上做好文章：1向社會(huì)招賢納士是打造過硬人才品牌的招法之一，能使知識(shí)和技能隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)得到較大改善。2為人才搭建事業(yè)的平臺(tái)，對(duì)招收的高新技術(shù)人才給予生活待遇優(yōu)先、科研經(jīng)費(fèi)優(yōu)先、政治待遇優(yōu)先的傾斜政策。同

14、時(shí)，要摒棄門戶觀念，倡導(dǎo)學(xué)術(shù)爭鳴，激發(fā)應(yīng)聘人才落地生根干事業(yè)的動(dòng)力和熱情。3為使優(yōu)秀人才脫穎而出健康發(fā)展，還應(yīng)打破論資排輩的舊觀念，挑選精兵強(qiáng)將因需設(shè)崗、按崗選人。優(yōu)化人才資源配置，將知識(shí)水平高、動(dòng)手創(chuàng)新能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)好、學(xué)有所成的優(yōu)秀人才破格提拔挑大粱。一165—萬方數(shù)據(jù)●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2006年第12期論企業(yè)人力資源整合的有效機(jī)制摘要：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包含了諸多要素，各要素之間既相互獨(dú)立叉相互聯(lián)系，共同為企業(yè)人力資源的

15、有效整合發(fā)揮作用。在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，各要素主要是通過引導(dǎo)、激勵(lì)、約束、競(jìng)爭等機(jī)制動(dòng)態(tài)聯(lián)系，相互呼應(yīng)和前后配合，使企業(yè)人力資源管理成為一個(gè)整體。關(guān)鍵詞：人力資源整合機(jī)制中圖分類號(hào)：F243文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：l004—4914(2006112一168—02企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的組成要素主要包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘、選拔與配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理以及員工關(guān)系管理等。這些要素之間是一種有機(jī)聯(lián)系但又相

16、對(duì)獨(dú)立的關(guān)系，任何孤立的、靜止的把各要素分割開來的人力資源管理活動(dòng)，都不能真正達(dá)到現(xiàn)代意義上的人力資源管理目的。企業(yè)人力資源管理要實(shí)現(xiàn)通過各組成要素來整合企業(yè)的人力資源，并最終提升企業(yè)核心能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的根本目的就必須使人力資源管理各組成要素相互協(xié)同，構(gòu)建一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、相互驅(qū)動(dòng)的有效人力資源管理系統(tǒng)。對(duì)企業(yè)人力資源的整合依賴于人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部有效運(yùn)行機(jī)制作用的發(fā)揮，而這些運(yùn)行機(jī)制要從本質(zhì)上揭示入力資源管理系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系與相

17、互轉(zhuǎn)化關(guān)系。從人力資源管理的幾個(gè)主要流程之阿的相互關(guān)系來看，主要表現(xiàn)為引導(dǎo)、激勵(lì)、約束和競(jìng)爭等運(yùn)行機(jī)制。這些機(jī)制相互協(xié)同，從不同角度和層面共同提升著企業(yè)人力資源管理的有效性。一、引導(dǎo)機(jī)制所謂引導(dǎo)機(jī)制，就是指企業(yè)要告訴員工應(yīng)該努力和前進(jìn)的方向以及應(yīng)該采取的行為方式，其關(guān)鍵在于要向員工清晰地表達(dá)企業(yè)和工作對(duì)員工的行為和績效的期望與要求，使員工能夠正確地選擇自已的行為，并最終能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成目標(biāo)，提升核心競(jìng)爭力的軌道上

18、來。因此，引導(dǎo)機(jī)制主要依靠工作說明書、績效考核指標(biāo)體系和培訓(xùn)與開發(fā)體系等人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)。1工作說明書。工作說明書是工作分析的成果形式，主要由工作描述和工作規(guī)范兩部分組成。工作描述明確了工作所要履行的主要職責(zé)和主要內(nèi)容，以及完成工作的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；而工作規(guī)范則明確了要完成這些職責(zé)所需具備的知識(shí)、技能和能力要求等。因此，工作說明書一方面向員工傳達(dá)了這個(gè)工作是“做什么、如何做”的要求，另一方面也表明了企業(yè)希望“什么樣的人來做”的要求。這些

19、標(biāo)準(zhǔn)和要求構(gòu)成了企業(yè)對(duì)員工的正式的、明確的、最基本的期望。員工可以依據(jù)工作說明書的相關(guān)要求來科學(xué)、規(guī)范地履行職責(zé)，并自覺地調(diào)整自身的知識(shí)、技能、能力結(jié)構(gòu)以符合工作的需要和滿足企業(yè)的愿望。2績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工作說明書僅僅表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工行為和工作的基本期望，如果要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的高度對(duì)員工提出期望和要求，則需要建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定得好壞，主要看它能否幫助企業(yè)將整體目標(biāo)反映到對(duì)具體工作崗位的要求上，并通過這

20、些崗位要求傳遞給員工有關(guān)哪些工作行為和方式是企業(yè)可以接受的，甚至是備受企業(yè)推崇的，哪些行為是不能被企業(yè)接受的等方面信息。一般來說，單純的績效考評(píng)是“考”不出企業(yè)績效的。采用績效評(píng)價(jià)過程來提高企業(yè)績效的做法，實(shí)際上在很大程度上有賴●何淑明于績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一種導(dǎo)向作用，即“企業(yè)想要什么，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就考什么”。這樣一來，企業(yè)員工就會(huì)從考核結(jié)果對(duì)自身影響的角度考慮，自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，并有效地控制自己的日常工作行為和工作結(jié)果?？冃?biāo)準(zhǔn)

21、在實(shí)際操作過程中，既起到了衡量基準(zhǔn)的作用，又發(fā)揮了對(duì)員工行為引導(dǎo)的功能。因此，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的引導(dǎo)機(jī)制中處于一個(gè)核心的地位。3培訓(xùn)與開發(fā)體系。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，從內(nèi)容上大致可以分為兩部分，即與工作有關(guān)的技能、技術(shù)、能力的培訓(xùn)和企業(yè)的文化與價(jià)值觀的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)開發(fā)可以提高員工的核心專長與技能，還可以傳遞企業(yè)的文化與價(jià)值觀，使員工從整個(gè)企業(yè)管理的高度理解和認(rèn)識(shí)企業(yè)對(duì)自身的期望與要求，從而使符合企業(yè)要求的工作行為方式更加具有自覺性

22、、主動(dòng)性和積極性。因此，培訓(xùn)與開發(fā)體系在對(duì)員工的行為進(jìn)行文化引導(dǎo)方面發(fā)揮了積極的作用。二、激勵(lì)機(jī)制根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)的理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的。因此，激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。在眾多的激勵(lì)理論中，馬斯洛的需求羼次理論、赫茲伯格的雙因素理論以及亞當(dāng)斯的公平理論等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)槐鍵設(shè)計(jì)其有重要縋指導(dǎo)意義。根據(jù)這些理論的主要思想，在人力資源管理的操作實(shí)踐中需要考慮兩個(gè)問題：～

23、是如何科學(xué)、公平、公正地衡量員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，如何將員工的投入、承擔(dān)的責(zé)任與工作成果較好地與員工所得報(bào)酬相聯(lián)系，以便依靠利益驅(qū)動(dòng)和對(duì)員工的內(nèi)在需求的滿足來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。二是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，如何通過提供更多更廣的發(fā)展空間實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長效激勵(lì)?；谝陨蠁栴}的考慮，企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制主要應(yīng)依靠薪酬體系的設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯管理兩個(gè)模塊來完成。1薪酬體系“，薪酬是企業(yè)給員工所做貢獻(xiàn)的一種回報(bào)，它的本質(zhì)體現(xiàn)了員工與企業(yè)之間的

24、一種交易。無論在何種企業(yè)，員工都非?？粗匦匠甑膬r(jià)值，薪酬管理本身成為現(xiàn)代人力資源管理的核心職能模塊，同時(shí)也是最具挑戰(zhàn)性的管理環(huán)節(jié)。在薪酬管理過程中，員工往往存在著“不患寡麗患不均”的思想，因此，要實(shí)現(xiàn)薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì)，最重要的是要在企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)中體現(xiàn)“公平性原則”，即包括外部公平、內(nèi)部公平和員工公平三方面。圍繞如何實(shí)現(xiàn)這三方面的公平性問題，企業(yè)應(yīng)采取以下一些措施：(1)通過薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的有機(jī)銜接，實(shí)現(xiàn)薪酬的外部公平。企

25、業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)或調(diào)整之前，應(yīng)該進(jìn)行～些針對(duì)企業(yè)關(guān)鍵性工作崗位的市場(chǎng)薪酬調(diào)查，在此基礎(chǔ)上合理安排自身的薪酬水平，使其制定的薪酬具有一定的外部競(jìng)爭性。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的變化對(duì)本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。(2)通過職位評(píng)價(jià)確定職位的相對(duì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。所謂內(nèi)部公平是指同一企業(yè)內(nèi)部不同職位所獲薪酬應(yīng)與職位貢獻(xiàn)成正比。因此，如何評(píng)價(jià)不同職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，就成為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的關(guān)鍵。職位評(píng)價(jià)正是一個(gè)為企業(yè)制定職位結(jié)

26、構(gòu)從而系統(tǒng)地確定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過程。在職位評(píng)價(jià)過程中，通常采用職位所承擔(dān)的職責(zé)、所需技能和能力、工作條件以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等工作特征作為報(bào)酬要素對(duì)各職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，并把評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行橫向比較，從而確定企業(yè)4注重員工的培訓(xùn)。通過良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，加強(qiáng)“三基”訓(xùn)練及繼續(xù)教育，建立定期業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)制度，通過各種培訓(xùn)、比賽、業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，使單位員工在崗位上增強(qiáng)素質(zhì)，在實(shí)踐中增長才干。一166—5，實(shí)行成本核算制度。建立人、才、物的有償使用。將可以計(jì)算的