新華都的虛擬養(yǎng)豬戰(zhàn)略

1、管理世界ManagementWorld藥10年第1期I下l總第341期中外企業(yè)客新華都的“虛擬養(yǎng)豬何臘柏(北京南洋零詢管理顧問公司，北京100079)”戰(zhàn)略摘要：新華都以“養(yǎng)兒”思維發(fā)展主營業(yè)務，以“虛擬養(yǎng)豬”思維實施企業(yè)非主營業(yè)務多元化發(fā)展戰(zhàn)略，豐富和創(chuàng)新了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵，給選擇多元化戰(zhàn)略發(fā)展模式的企業(yè)提供了許多有益的啟示。關鍵詞：新華都；多元化；戰(zhàn)略模式；虛擬養(yǎng)豬；主營業(yè)務中圖分類號：F’27926文獻標志碼：A文章編號：

2、1000—8772(2010)02020102打工皇帝唐駿以十億身價“轉(zhuǎn)會”新華都實業(yè)集團股份有限公司(以下簡稱新華都)，使名不見經(jīng)傳的陳發(fā)樹及其控制的新華都系突然進入大眾視野。2009年5月lO日和2009年9月10日，在唐駿的策劃下，陳發(fā)樹分別花費16億元和22億元受讓青島啤酒701％H股的股份和云南白藥1232％的股份，再次把低調(diào)沉穩(wěn)的陳發(fā)樹及其新華都系推至輿論焦點，使經(jīng)濟危機“陰霾”籠罩下的資本市場平添了一抹亮色。人們禁不住以一

3、種好奇目光關注陳發(fā)樹和新華都，關注新華都獨特而又略顯另類的戰(zhàn)略發(fā)展模式。新華都企業(yè)創(chuàng)建22年，由小到大，由弱到強，取得持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)展成就斐然。1987年，陳發(fā)樹懷著對山姆沃爾頓的無限仰慕進入百貨零售行業(yè)，創(chuàng)立華都百貨。1997年，新華都將屬下部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進行改制重組，組建新華都實業(yè)集團股份有限公司。1999年和2000年先后投資參股武夷山旅游發(fā)展股份有限公司和紫金礦業(yè)股份有限公司，均獲得豐厚投資回報。尤其是投資參股紫金礦業(yè)，20

4、08年4月25日紫金礦業(yè)在香港主板上市，使陳發(fā)樹身價暴漲。2008年7月31日，新華都購物廣場股份有限公司在深交所成功上市，2008年全年實現(xiàn)營業(yè)收入228億。新華都購物廣場股份有限公司成為福建省綜合超市及百貨連鎖經(jīng)營行業(yè)的龍頭企業(yè)。目前，陳發(fā)樹控股一家上市公司和參股兩家優(yōu)質(zhì)上市公司，坐擁643億元的財富位列2008年中國富豪榜第3l位。這些年，中國正由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟全面轉(zhuǎn)軌，在這樣一個批發(fā)生產(chǎn)“暴發(fā)戶”的特定時期，論財富，陳發(fā)樹也

5、許還不是最耀眼的明星；論資本運作，陳發(fā)樹遠沒有顧雛軍那樣張揚；論資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入，新華都恐怕還不能以“強”“大”來形容。可是，陳發(fā)樹和新華都無疑是成功的，新華都企業(yè)獨特的戰(zhàn)略發(fā)展模式更令人驚喜。多年以來，中國企業(yè)一直都陷于一種“不搞多元化不行搞多元化就死”的兩難境地，理論界也為此進行無休無止的爭論。企業(yè)不搞多元化，不能化解企業(yè)經(jīng)營單～業(yè)務所蘊涵的戰(zhàn)略風險；企業(yè)盲目多元化，無疑就如同打開了一只裝滿了禍害和災難的“潘多拉盒子”。專業(yè)化還是

6、多元化，這的確是一個兩難抉擇。今天，我們欣喜地看到，新華都的多元化戰(zhàn)略發(fā)展模式為破解多元化魔咒進行了富有創(chuàng)意的有益探索。分析新華都多元化戰(zhàn)略發(fā)展模式，可以總結出其兩個方面的成功經(jīng)驗：其一，把主營業(yè)務當“兒女”養(yǎng)，并實行“獨生子女”政策。陳發(fā)樹1987年開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦“華都百貨”，至1996年整整十年，目不斜視，心無二欲，專心致志發(fā)展百貨、超市業(yè)務。人們常說“十年磨一劍”，陳發(fā)樹扎扎實實磨了十年的“劍”，壯大了主業(yè)，奠定了日后實施多元化發(fā)

7、展戰(zhàn)略的堅實基礎。1997年新華都實業(yè)集團股份有限公司成立之后，公司仍然一如既往堅持以百貨、超市為主業(yè)。盡管新華都以控股和參股形式涉足了工程機械、房地產(chǎn)、旅游、礦業(yè)、啤酒、制藥等多個非主營業(yè)務領域，但迄今為止，百貨、超市的主業(yè)地位未有任何改變，堅定不移穩(wěn)步壯大主營業(yè)務的戰(zhàn)略沒有改變。在陳發(fā)樹心中，主業(yè)就好比他的“兒女”。而且是“獨生子女”。要把“兒女”培養(yǎng)成才，所以新華都企業(yè)始終注意突出主業(yè)地位，堅持資源優(yōu)先配置主業(yè)，穩(wěn)步壯大主營業(yè)務。

8、主營業(yè)務實行“獨生子女”政策，這主要是由企業(yè)資源和能力的有限性所決定的。許許多多的企業(yè)之所以陷入多元化陷阱，遭遇大敗局，主要原因就在于欲望太多，欲望過高。并高估自身擁有的資源和能力。我們國家長期實行獨生子女政策，鼓勵一個家庭只生一個孩子，為什么因為我國人口基數(shù)大，經(jīng)濟實力較弱，社會保障水平較低，耕地資源、礦石資源、教育資源等供給短缺。從一個民族繁榮昌盛和一個國家興旺發(fā)達的高度來看，在有限資源約束下，實行優(yōu)生優(yōu)育是必然選擇，別無它途。當然

9、，提倡主營業(yè)務實行“獨生子女”政策，強調(diào)突出主業(yè)地位，優(yōu)先發(fā)展主業(yè)，并不是全盤否定主業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展模式。企業(yè)須根據(jù)自身資源和能力狀況確定切合企業(yè)自身實際情況的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。我們建議廣大中小企業(yè)堅定奉行“獨生子女”政策，實施“單主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”，只發(fā)展一個主業(yè)。對大型收稿日期：2009—12—20作者簡介：何臘柏(1964)，男，湖南衡陽人，公司首席咨詢顧問兼總經(jīng)理，管理學博士，從事戰(zhàn)略管理研究。201萬方數(shù)據(jù)企業(yè)而言，可以有條件地實施

10、“多主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”，但原則上主業(yè)不能超過三個。其二，把非主營多元化業(yè)務當“豬”養(yǎng)，實施“虛擬養(yǎng)豬”戰(zhàn)略。新華都通過資本運作相繼進入了多個非主業(yè)領域，1999年投資參股武夷山旅游發(fā)展股份有限公司，占35％的股份；2000年出資參股紫金礦業(yè)集團股份有限公司，占1316％股份；2009年5月10日，通過資本市場受讓百威英博持有的“青島啤酒”701％H股的股份，2009年9月10日，受讓紅塔集團持有云南白藥1232％的股份。新華都發(fā)展非主營多元

11、業(yè)務有一個共同的核心理念，那就是，以企業(yè)價值最大化為導向，投資參股優(yōu)勢行業(yè)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)并分享其成長。新華都每一次資本運營的動機都是為“為賣而買”，追求企業(yè)價值最大化，而不是“為控制權而買”，堅持對非主營業(yè)務“不求控制，但求分享”。以投資參股青島啤酒為例，盡管陳發(fā)樹表示將至少持有青島啤酒股份5—10年，但終究還是要出售變現(xiàn)的。顯然，陳發(fā)樹看中的是青島啤酒的成長性和價值增值空間，他要通過投資青島啤酒這只績優(yōu)藍籌股，實現(xiàn)像投資紫金礦業(yè)那樣的數(shù)十

12、倍乃至數(shù)百倍的價值增值。筆者把新華都這種非主營業(yè)務多元化戰(zhàn)略稱之為“虛擬養(yǎng)豬”戰(zhàn)略。在陳發(fā)樹看來，主業(yè)必須當“兒女”養(yǎng)，而非主業(yè)則完全沒必要當“兒女”養(yǎng)。陳發(fā)樹把紫金礦業(yè)和青島啤酒這樣的企業(yè)看成一只只品質(zhì)優(yōu)良的“豬仔”，陳發(fā)樹選準“豬仔”投資參股不是為了“吃豬肉”，只是期待投資的“豬”在養(yǎng)得越來越肥的時候把它賣了變現(xiàn)。他無須建“豬舍”，無須把“豬仔”抱回來親自喂養(yǎng)，他甚至不知道怎么“養(yǎng)豬”，也無須擁有“養(yǎng)豬”技能，因為有最好的“養(yǎng)豬”能

13、手幫他把這頭“豬”養(yǎng)肥。他唯一要做的就是選中“豬仔”，然后談好“豬仔”價格，然后就是決定在適當時候把養(yǎng)大了養(yǎng)肥了的“豬”賣掉。陳發(fā)樹和新華都以一種“虛擬養(yǎng)豬”思維來實施企業(yè)非主營業(yè)務多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而不是像其他企業(yè)一樣把多元業(yè)務都當成“兒女”一樣來撫養(yǎng)，豐富和創(chuàng)新了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵，這給選擇多元化戰(zhàn)略發(fā)展模式的企業(yè)提供了許多有益的啟示：啟示之一，采取不同的策略發(fā)展主營業(yè)務與非主營業(yè)務。新華都的做法就是，把主營業(yè)務當“兒女”養(yǎng)，把

14、非主營業(yè)務當“豬”養(yǎng)?！梆B(yǎng)豬”和“養(yǎng)兒女”最大的不同就是，“豬”可以買了再賣，賣了再買，“兒女”就不能買賣了。我們許許多多的企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略之所以失敗，敗就敗在把主營業(yè)務與非主營業(yè)務都當成“兒女”養(yǎng)。海爾、五糧液、三九集團等知名企業(yè)莫不如是。以海爾為例，海爾集團涉及的產(chǎn)業(yè)橫跨家電、通訊、IrI、家居、生物、軟件、物流、金融、房地產(chǎn)、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設備等。海爾集團針對每一項業(yè)務幾乎都成立了直屬海爾集團的全資子公司或控股子公司。如針對

15、生物、金融、房地產(chǎn)、生物醫(yī)療設備等產(chǎn)業(yè)海爾集團分別成立了青島海爾藥業(yè)股份有限公司、青島海爾保險代理有限公司、海爾地產(chǎn)集團、青島海爾特種電器有限公司。海爾集團對每一塊業(yè)務都視同“兒女”，親手照料，甚至拽在手心生怕撒手。如此龐大的“家庭”海爾集團的管理能力如何能及如此眾多的“兒女”海爾集團哪里扶養(yǎng)得起海爾多元化的結果只是分散了資源能力，增加了主業(yè)負擔，安置了就業(yè)，產(chǎn)出了虧損。啟示之二，堅持以企業(yè)價值最大化為導向。實施非主營業(yè)務多元化發(fā)展戰(zhàn)略

16、。企業(yè)發(fā)展多元化業(yè)務，歸根結底要實現(xiàn)利潤，要提升價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。判斷多元化戰(zhàn)略是否成功，標準就是看能否實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這就是多元化的“貓論”。新華都堅持這一標準，獲得了極為豐厚的投資回報?？墒俏覀兊奈寮Z液呢五糧液股份公司上市以來投資控股了包裝、印刷、環(huán)保、化工、果酒、建筑裝飾、玻璃、商貿(mào)等業(yè)務領域共計17家公司，投資總額合計超過40億元，但這些公司至今給母公司貢獻的利潤累計只有562億元。有6個投資項目至今未見收益。兩個項

17、目累計收益貢獻為負值。無須多言，數(shù)據(jù)無疑是理性的。啟示之三，采取“虛擬養(yǎng)豬”戰(zhàn)略，對非主營業(yè)務“不求控制，但求分享”。說到養(yǎng)豬，通常情況下都必然涉及建豬舍、買飼料、聘請飼養(yǎng)員和防疫員等問題。但新華都采取“虛擬養(yǎng)豬”戰(zhàn)略，就回避了自己“建豬舍、買飼料、聘請飼養(yǎng)員和防疫員”等技術性和事務性問題。陳發(fā)樹和唐駿心里非常清楚，有金志國為新華都釀造啤酒和營銷啤酒，還擔心什么呢我們有的企業(yè)口口聲聲要把非主營業(yè)務做成行業(yè)數(shù)一數(shù)二的一流企業(yè)，結果大都事與

18、愿違。三九集團本來做藥(主業(yè))還可以，后來巨資投入并自主開發(fā)經(jīng)營房地產(chǎn)。試想一下，如果趙新先當時出資參股萬科，讓王石替自己去開發(fā)經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。那結果會是怎樣呢萬科的高成長和高回報表明，三九集團投資萬科的回報可能一點也不會比陳發(fā)樹投資資金礦業(yè)遜色多少。仔”。啟示之四?！疤摂M養(yǎng)豬”戰(zhàn)略獲得成功的關鍵環(huán)節(jié)是選擇“豬唐駿空降新華都后，有意將陳發(fā)樹打造成為中國的巴菲特。唐駿在為新華都尋找多元化投資目標時一直注意借鑒吸收巴菲特的投資理念。唐駿坦言，

19、新華都選擇目標企業(yè)有三個清晰的標準，第一是與民生相關的產(chǎn)業(yè)，第二是投資對象在行業(yè)中排名前三，第三是投資對象需有國資背景。青島啤酒和云南白藥都符合這個標準。其實在決定受讓青島啤酒股權之前，新華都關注青島啤酒已經(jīng)有很長一段時間。早在2008年夏天，唐駿獲得陳發(fā)樹授權即對青啤展開深入調(diào)研，包括與青啤管理層董事長金志國和總裁孫明波進行了積極接觸。受讓云南白藥股份之前同樣進行了充分研究。由此可看出，新華都實施“虛擬養(yǎng)豬”戰(zhàn)略既有理念導向，也有明確