油公司海外油氣合作項目組織結(jié)構(gòu)探析

1、doi:10?3969j?issn?1006?6896?2010?04?039油公司海外油氣合作項目組織結(jié)構(gòu)探析劉廣生?劉倩(中國石油大學(xué)(華東)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)??摘要:從項目管理組織體系、項目層級結(jié)構(gòu)和項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)3個層次分析來看我國海外油氣合作項目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在的問題包括:項目組織結(jié)構(gòu)存在職責(zé)劃分不明確未充分考慮跨文化融合及納稅籌劃的需要多頭指揮和信息傳遞慢等。進(jìn)而提出構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)在談判時爭取對中方有利的組織結(jié)構(gòu)

2、充分考慮納稅籌劃的需要構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及實施分級授權(quán)制等優(yōu)化措施。關(guān)鍵詞:海外油氣合作項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化1?海外油氣合作項目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀1?1?海外項目管理組織體系油公司海外項目管理組織體系是指油公司采取何種方式對海外項目進(jìn)行管理即海外項目作為總部何種性質(zhì)的機(jī)構(gòu)存在如子公司、分公司、辦事處及項目部等。根據(jù)自身特點的不同中國石油、中國石化所設(shè)計的組織體系不盡相同。以各項目為依托成立項目公司并在非洲、哈薩克斯坦和南美洲設(shè)立3個地區(qū)公司。

3、而中國石化是先分大區(qū)在大區(qū)公司的統(tǒng)一協(xié)同下設(shè)立項目公司?？傮w來說一般設(shè)立大區(qū)公司大區(qū)公司分管所屬的項目公司實行一級法人治理結(jié)構(gòu)對大多數(shù)海外項目采取子公司注冊對所有海外項目公司按分公司管理海外公司是成本中心總部是利潤中心。一些小油公司的海外項目規(guī)模小沒有成立地區(qū)公司的必要僅設(shè)立項目部直接負(fù)責(zé)海外項目的運作。項目部的組織結(jié)構(gòu)也不盡相同職能式、矩陣式和純項目式都有。1?2?海外項目層級結(jié)構(gòu)層級結(jié)構(gòu)指總部與項目管理機(jī)構(gòu)間控制鏈的長度即通過多少層

4、級來進(jìn)行聯(lián)系。層級的設(shè)置不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、投資收益、公司治理及納稅籌劃等因素還要考慮資源國政策法規(guī)、合同條款等。出于納稅籌劃的需要油公司多在避稅港注冊離岸項目公司但無實際運營公司。1997年發(fā)布的?境外所得計征所得稅暫行辦法(修訂)對多層境外公司的股息紅利的稅收抵免沒有明確的規(guī)定因此我國油公司在進(jìn)行海外項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時并未考慮抵免層級的問題。但新稅法規(guī)定四層抵確認(rèn)合格接到監(jiān)理方通知后方能回拖。(2)管線吊裝前必須對滑送輪進(jìn)行逐個檢查

5、。發(fā)現(xiàn)滑輪膠皮脫落、軸承卡死及底座變形等問題必須進(jìn)行更換以防劃傷防腐層。管線在地面擺放有彎曲時必須全部使用!V?型滑輪架以防管線脫離輪架劃傷防腐層為防止滑輪側(cè)翻每個滑輪底座加2根穩(wěn)定鋼管。在條件允許的情況下采用發(fā)送溝回拖管線。(3)管線吊裝必須使用標(biāo)準(zhǔn)的呢絨吊帶上滑送輪架一次吊裝間距要滿足規(guī)范(20m)減少管線彎曲。(4)管線入口處正常向前開挖至2m深如有硬物繼續(xù)開挖直至確認(rèn)沒有硬物為止并在入口處進(jìn)行電火花撿漏發(fā)現(xiàn)問題及時處理。(5)在

6、敷設(shè)管線準(zhǔn)備就緒鉆前準(zhǔn)備工作完成試運轉(zhuǎn)正常后方可實施定向鉆進(jìn)同時嚴(yán)格執(zhí)行定向操作規(guī)程。(6)管線回拖前必須檢查兩端盲板封閉情況管線回拖就位后仍然保持管線兩端密封確保管線內(nèi)干凈。(7)管線回拖時間控制在溫度較高的白天施工。(8)管線回拖全過程必須有專人負(fù)責(zé)巡線檢查強(qiáng)化通訊手段巡線和司鉆雙方要一直保持聯(lián)系一旦發(fā)現(xiàn)問題立即停止作業(yè)現(xiàn)場及時補(bǔ)漏。(9)運用先進(jìn)的埋地金屬管道防腐層檢測方法(雷迪800管線防腐檢測儀)對施工完畢的地下管線進(jìn)行防腐層

7、評價。管道建成后避免了由于穿孔、打孔盜氣造成的天然氣損失3?0#104m3d天然氣按0?98元m3計年挽回?fù)p失1073萬元工程投資387萬元可在4個月內(nèi)收回投資經(jīng)濟(jì)效益顯著。(欄目主持?焦曉梅)69??油氣田地面工程第29卷第4期(2010?4)??免這就導(dǎo)致部分海外利益匯回時在海外所納稅金不能完全抵免實際上增加了納稅負(fù)擔(dān)。1?3?項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)我國海外油氣合作項目大體可分為投資項目和承包項目兩大類。根據(jù)所從事業(yè)務(wù)、所簽訂合同、合作中

8、所處地位及合作所處階段的不同各項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也不盡相同。產(chǎn)品分成合同和服務(wù)合同是目前常用的合同方式。產(chǎn)品分成合同是典型的投資合同服務(wù)合同是典型的承包合同。承包合同的組織結(jié)構(gòu)比較簡單一般由外國油公司作業(yè)在外國油公司和國家石油公司之間不組成聯(lián)合管理委員會靈活性較大。2?存在問題(1)項目內(nèi)職責(zé)劃分不明確。我國海外油氣合作項目尤其是運作不規(guī)范的小項目中普遍存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學(xué)、崗位設(shè)置不合理及崗位描述不清晰的問題這進(jìn)一步導(dǎo)致了項目管理的低

9、效率達(dá)不到項目管理的預(yù)期效果影響了收益的實現(xiàn)。(2)組織結(jié)構(gòu)缺乏對跨文化融合的考慮。該問題主要體現(xiàn)在未充分考慮企業(yè)文化與東道國文化的融合以及忽視項目內(nèi)文化背景不同的雇員間的融合。組織文化與當(dāng)?shù)匚幕臎_突妨礙了項目與當(dāng)?shù)卣?、居民等相關(guān)利益群體的溝通引起不必要的摩擦延遲項目的進(jìn)度。(3)多頭指揮、信息傳遞慢。該問題突出體現(xiàn)在小規(guī)模的海外項目上。由于規(guī)模小多在管理層下直接設(shè)項目部人員直接從公司各部門抽調(diào)而來從而導(dǎo)致了諸多問題。(4)未能充分

10、考慮納稅籌劃因素。稅收是資源國政府控制外國油公司收益的重要手段之一合理的納稅籌劃能提高我國油公司的投資收益而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是納稅籌劃的重要方式。然而由于走出去的時間短我國多數(shù)油公司尚未意識到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性即使意識到了但受制于技術(shù)經(jīng)濟(jì)等條件暫時還不能設(shè)計出同時符合我國稅法和資源國稅法規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)不能進(jìn)行充分的納稅籌劃。3?優(yōu)化對策(1)構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。管理學(xué)的觀點認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。一方

11、面組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建要充分考慮企業(yè)的當(dāng)前戰(zhàn)略構(gòu)建有助于戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)另一方面當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時在保持穩(wěn)定性的前提下組織結(jié)構(gòu)也要實時做出調(diào)整。這就要求我國油公司的海外項目組織結(jié)構(gòu)要密切配合我國油公司的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)變化。(2)在合同談判時爭取對中方有利的組織結(jié)構(gòu)。海外石油合作合同對組織結(jié)構(gòu)都有詳細(xì)的規(guī)定但是簽約前雙方存在磋商的余地。按照國際慣例在聯(lián)合投資中一般選擇一個公司為作業(yè)者負(fù)責(zé)項目的組織管理與運行而其他

12、公司則作為伙伴參與項目或者由一家公司牽頭聯(lián)合各伙伴公司組成一個作業(yè)公司負(fù)責(zé)組織項目的運行。我國油公司應(yīng)爭當(dāng)作業(yè)者增加在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及項目具體運行中的話語權(quán)爭取最大的綜合效益。(3)根據(jù)納稅籌劃的需要合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。海外項目投資收益匯回需繳納所得稅要減輕稅收負(fù)擔(dān)進(jìn)行積極的納稅籌劃十分必要。新稅法明確規(guī)定對多層境外公司的稅收四層內(nèi)的方可抵免這就需要我國油公司合理設(shè)計多層境外公司的層級結(jié)構(gòu)盡量保持在四層之內(nèi)。如果自身不具備設(shè)計層級結(jié)構(gòu)的技術(shù)

13、條件可參照國際上通行的做法雇傭經(jīng)驗豐富的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來操作。(4)構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)提高項目的反應(yīng)力。新經(jīng)濟(jì)時代市場反應(yīng)力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)日漸顯現(xiàn)出其劣勢企業(yè)提高組織效率的一條重要出路就是扁平化減少管理層級縮短決策鏈增強(qiáng)橫向的交流與合作。從事海外項目時外部環(huán)境更加復(fù)雜投資金額和投資風(fēng)險更大需要對外界環(huán)境做出更加及時的反應(yīng)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)正好能夠滿足這一需要首先扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少了管理層級縮短了決策鏈且增強(qiáng)了橫向的

14、交流與合作其次扁平化的組織結(jié)構(gòu)建立了清晰有效的授權(quán)機(jī)制和信息暢通機(jī)制在減少管理層級的同時增加了管理的幅度。(5)實行分級授權(quán)制(LOA)嚴(yán)格劃分總部與海外公司的職權(quán)范圍。針對總部與海外公司間職責(zé)劃分不明確的問題可采用國際上通用的分級授權(quán)制來解決。分級授權(quán)是指按照不同崗位賦予各崗位相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)對責(zé)任適當(dāng)分離建立相互配合、相互制約的工作關(guān)系。一項完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在該制度下一方面