知識(shí)管理下的組織創(chuàng)新

1、企業(yè)改革與管理!““#年第$期知識(shí)經(jīng)濟(jì)良好的企業(yè)組織形式是提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。然而，傳統(tǒng)的組織模式已經(jīng)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。在新經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理具有全球性、平等性、共享性、知識(shí)性、虛擬性、創(chuàng)造性、自主性等特征，企業(yè)間的“競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入無(wú)邊界的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”。在這種環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中于知識(shí)的創(chuàng)新能力、反應(yīng)速度、個(gè)性化服務(wù)，因此，通過(guò)組織創(chuàng)新提高組織的運(yùn)行效率成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵。傳統(tǒng)科層式組織，部門(mén)之間分工明

2、確，形成了金字塔型組織結(jié)構(gòu)，它在工業(yè)化時(shí)期發(fā)揮了巨大的作用。它通過(guò)強(qiáng)調(diào)理性思維和決策的作用，解決了組織環(huán)境和員工人際關(guān)系的不確定性。例如為了避免重復(fù)設(shè)置，組織內(nèi)部的各個(gè)角色都根據(jù)其特定功能和權(quán)限被嚴(yán)格地加以規(guī)定，這樣就能最大限度地提高生產(chǎn)率和工作效率，也有利于評(píng)價(jià)個(gè)人的實(shí)際工作表現(xiàn)。這種組織的運(yùn)行方式最早起源于亞當(dāng)密斯提出的勞動(dòng)分工的概念。勞動(dòng)分工把具體的工作任務(wù)分配到每個(gè)員工身上，由于每個(gè)工人把所有的精力都集中到一件工作的某一個(gè)方面，

3、時(shí)間就不會(huì)浪費(fèi)在工作任務(wù)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中了。許多年以后，韋伯對(duì)早期密斯的組織概念進(jìn)行了補(bǔ)充，進(jìn)一步強(qiáng)化了組織中的官僚體制，因而奠定了傳統(tǒng)組織理論的基礎(chǔ)。這種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)知識(shí)創(chuàng)新有天然的消極反應(yīng)。在原有的組織中，是以官為本位的，再加上許多上級(jí)對(duì)下級(jí)所從事的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的工作并不熟悉，所以，由下級(jí)提出的解決問(wèn)題的方案往往會(huì)遭到否定。早在上個(gè)世紀(jì)%“年代，西蒙就注意到，盡管重視任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化和權(quán)力的等級(jí)制度能夠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但是以統(tǒng)一命令為基礎(chǔ)的

4、權(quán)力機(jī)構(gòu)與員工的專(zhuān)業(yè)化工作的基本原則并不一致。因?yàn)槊總€(gè)官員的知識(shí)僅僅局限于自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之中。如果上級(jí)缺乏下級(jí)任務(wù)范圍內(nèi)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，那么他們就有可能否決有價(jià)值的觀念。所以，有潛在價(jià)值的觀念就有可能失去證明其價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而個(gè)人的知識(shí)創(chuàng)新潛力在組織的管理層就被預(yù)先扼殺了。傳統(tǒng)組織的另一個(gè)特點(diǎn)是容易形成官僚主義的思維模式。在具有官僚主義傾向的個(gè)人看來(lái)，諸如創(chuàng)新這樣的概念必然威脅著組織的穩(wěn)定性，而正是組織的穩(wěn)定性保障著他們?cè)诮M織中的既得利益和

5、前途。默頓的研究發(fā)現(xiàn)，如果組織長(zhǎng)期任用具有官僚主義傾向的個(gè)人，就會(huì)引起對(duì)官僚主義的認(rèn)可，這樣就更加抬高了官僚們?cè)诮M織中的地位和資歷。具有官僚主義傾向的人在組織中長(zhǎng)期留用還會(huì)使人們過(guò)度地受到規(guī)則的制約，從而產(chǎn)生反創(chuàng)新的思維模式。盲目遵循熟知的規(guī)章制度導(dǎo)致了組織目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，規(guī)則成為目的或最終的價(jià)值，而不是實(shí)現(xiàn)更高的組織目標(biāo)的方法和手段。所以，在這樣的組織中，具有官僚主義傾向的個(gè)人經(jīng)常阻撓創(chuàng)新的產(chǎn)生和發(fā)展。杰克韋爾奇從進(jìn)通用電氣的第一天開(kāi)始，

6、就是官僚體制的挑戰(zhàn)者。他始終認(rèn)為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應(yīng)的障礙，這些管理等級(jí)制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計(jì)劃、控制和形式只不過(guò)是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級(jí)都是壞的等級(jí)”。他經(jīng)常作這樣生動(dòng)的形容———“當(dāng)你穿著六件毛衣出門(mén)的時(shí)候，你還能感覺(jué)得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣！”這種對(duì)官僚體制的極端痛恨，差一點(diǎn)還成了杰克韋爾奇離開(kāi)通用電氣的原因。解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)

7、大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。美國(guó)公司在&“年代的頭兩年已經(jīng)迅速地將其中間管理階層至少削減了$’(，速度顯然比前幾年的預(yù)計(jì)要快。總部設(shè)在東京的美國(guó)的)集團(tuán)廢除了營(yíng)業(yè)、系統(tǒng)、管理等部門(mén)的“部長(zhǎng)”、“副部長(zhǎng)”、“科長(zhǎng)”等普通管理頭銜。本田公司于$&&$年發(fā)動(dòng)了自創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的一次內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革，廢除了屬于中間階層的“課級(jí)”組

8、織。國(guó)際大公司的總部正在收縮。美國(guó)的珀金埃爾默公司和帕爾公司在世界各地都有#“““名雇員，銷(xiāo)售額分別高達(dá)$“億知識(shí)管理下的組織創(chuàng)新!鐘健(!企業(yè)改革與管理!““#年第$期知識(shí)經(jīng)濟(jì)和%億美元，但是他們的總部如今卻只有&“名左右雇員。杰克韋爾奇的成功之處，就在于使通用電氣的官僚體制在$’($年之后走向了末日。從擔(dān)任總裁開(kāi)始，杰克韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這

9、場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的’個(gè)管理層次變成了今天)到個(gè)管理層次。通用電氣是一個(gè)扁平化改造的典范。知識(shí)管理中的一個(gè)重要內(nèi)容是知識(shí)共享問(wèn)題。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)造成了不利于知識(shí)傳播的“桶狀效應(yīng)”，即各部門(mén)的知識(shí)傳播往往僅限于本部門(mén)這一小圈子內(nèi)。打破這道藩籬，一種叫虛擬團(tuán)隊(duì)的形式應(yīng)運(yùn)而生。虛擬團(tuán)隊(duì)由一些跨地區(qū)、跨組織、通過(guò)通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)、試圖完成組織共同任務(wù)的成員組成。虛擬團(tuán)隊(duì)可視為以下幾方面的結(jié)合體：$現(xiàn)代通訊技術(shù)；

10、!有效的信任和協(xié)同教育；雇傭最合適的人選進(jìn)行合作的需要。而人員是最為重要的因素。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，虛擬團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出特有的優(yōu)勢(shì)：一是共享優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用使得“地球村”成為了現(xiàn)實(shí)，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點(diǎn)的因素，這就使得組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的優(yōu)秀人才，能夠充分獲取世界各地的技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品信息資源，收集各地顧客的相應(yīng)信息。同時(shí)，通過(guò)知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)

11、字化管理網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作。二是效率優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，“一呼天下應(yīng)”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流的時(shí)間，能夠確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。三是成本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了“無(wú)邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。

12、在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動(dòng)，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊(duì)柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開(kāi)會(huì)而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而大幅降低了管理成本虛擬團(tuán)隊(duì)依賴(lài)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程溝通，能夠在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，但也使得團(tuán)隊(duì)管理與協(xié)調(diào)問(wèn)題更加復(fù)雜化，稍有不慎，就會(huì)造成管理失控。面對(duì)這種無(wú)形的團(tuán)隊(duì)，唯有依靠有形的管理，才能真正做到

13、“形散而神聚”！要做到這一點(diǎn)，一是要有清晰的計(jì)劃與組織。必須讓成員對(duì)工作建立全景式了解，如虛擬團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃、進(jìn)程中的關(guān)鍵管控點(diǎn)，以及個(gè)人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點(diǎn)等。在總體工作框架下，使每名成員明確自己的職責(zé)定位，不僅使他們可以清晰地了解個(gè)人工作在整個(gè)組織中的意義、自我評(píng)估工作進(jìn)度，還有助于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍。二要在組織內(nèi)創(chuàng)建信任氛圍。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題是信任的建立和維系。高科技惟有高接觸，才能建立起高信任。網(wǎng)

14、絡(luò)時(shí)代最常見(jiàn)的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。試想，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈，其成員愈是需要見(jiàn)面。就算是視頻會(huì)議，如果能讓開(kāi)會(huì)的人彼此熟知屏幕上的影像是誰(shuí)，開(kāi)起來(lái)將更容易，也更有生產(chǎn)力。信任需要界限。無(wú)限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。因此，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，改變過(guò)去層層下達(dá)任務(wù)的方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單

15、元，使虛擬團(tuán)隊(duì)成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)。當(dāng)然，這種封閉式工作單元必須及時(shí)跟上市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)的變化，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。三要調(diào)整成員角色定位。虛擬團(tuán)隊(duì)成員一般以知識(shí)型員工居多，遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對(duì)成員重新定位，把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需要簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)

16、象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬的“社區(qū)”。應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。四是實(shí)行有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系是不夠的，還必須建立起有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。首先，信而有約。在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)體目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團(tuán)隊(duì)成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)

17、建有效的激勵(lì)機(jī)制。建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的刺激，通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力工作。五是進(jìn)行跨文化管理與協(xié)調(diào)。組建虛擬團(tuán)隊(duì)特別是全球化的跨組織虛擬團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過(guò)文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題；其次，在尊重成員個(gè)體文