中級經(jīng)濟(jì)師《工商管理》小抄版

1、第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策企業(yè)戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評價(jià)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略

2、要做出修改。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c(diǎn)）、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c(diǎn)）以寶潔公司為例（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個(gè)特定的經(jīng)營單位為研究對象，

3、研究企業(yè)某個(gè)特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財(cái)務(wù)部門，售后服務(wù)部門。（一）（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。2、基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)3、最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（

4、新增內(nèi)容）二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）（一）（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向?！拔沂钦l？”2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動(dòng)通訊解決方案的所有需求3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。

5、例如，用某一個(gè)具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達(dá)多少個(gè)億，或者要在世界市場份額中占有的份額達(dá)到百分值多少。（二）（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。（三）（三）評價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案評價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價(jià)和比較后，從中選擇一個(gè)比較滿意的戰(zhàn)略方案。三、企業(yè)

6、戰(zhàn)略的實(shí)施三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施3、戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)（二）實(shí)施模式（常考點(diǎn)）（二）實(shí)施模式（?？键c(diǎn)）1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實(shí)行（08年第5題）2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來3、合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中4、文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（一）戰(zhàn)略控制的原則

7、（考點(diǎn)）：“一保三適”（考點(diǎn)）：“一保三適”1、確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實(shí)施方向的正確3、適時(shí)控制：選擇正確的時(shí)機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正4、適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”果，取措施”1、制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立，是測評實(shí)際績效和預(yù)期

8、績效的尺度2、衡量實(shí)際績效：將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點(diǎn)）（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點(diǎn)）1、杜邦分析法：基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從財(cái)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績效

9、和戰(zhàn)略實(shí)施的狀況。2、平衡計(jì)分卡：將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價(jià)方法。主要內(nèi)容如下：（1）財(cái)務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，

10、并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)的回報(bào)。（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。3、利潤計(jì)劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點(diǎn)）（一）宏觀環(huán)境分析（新考點(diǎn)）：PESTPEST分析法分析法P：政治環(huán)境利比亞國家的中國企業(yè)的損失E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境08年經(jīng)濟(jì)危

11、機(jī)S：社會文化環(huán)境我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)T：科技環(huán)境3G手機(jī)、索尼公司的walkman隨身聽（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）1、行業(yè)生命周期（常考點(diǎn)）、行業(yè)生命周期（常考點(diǎn)）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴(kuò)大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮

12、，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（常考點(diǎn)）、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（常考點(diǎn)）以娃哈以娃哈哈純凈水為例哈純凈水為例（1）新進(jìn)入者的威脅）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：）替代品的威脅：替代品的價(jià)格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競

13、爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。（3）供應(yīng)者的談判能力：）供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價(jià)、降低價(jià)格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。（4）購買者的談判能力：）購買者的談判能力：通過壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。3、戰(zhàn)略群體分析群體內(nèi)的競爭：

14、寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c(diǎn)）（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c(diǎn)）1、定義：一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力3、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價(jià)值鏈

15、分析（?？键c(diǎn)）（二）價(jià)值鏈分析（?？键c(diǎn)）1、價(jià)值鏈定義、價(jià)值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。2、價(jià)值鏈要素、價(jià)值鏈要素：輔助活動(dòng)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購主體活動(dòng)供、產(chǎn)、儲、銷、后3、價(jià)值鏈分析：單項(xiàng)能力分析和綜合能力分析（三）波士頓矩陣（（三）波士頓矩陣（BCGBCG矩陣）矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份

16、額兩項(xiàng)指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金流出）（1）幼童）幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛）金牛：業(yè)務(wù)增長率

17、低，市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。三、企業(yè)綜合分析三、企業(yè)綜合分析（SWOTSWOT分析法）分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opptunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境

18、和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。外部環(huán)境：O機(jī)會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時(shí)的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇一、基

19、本競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐格蘭仕微波爐1、適用范圍（多選題）：（1）大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低（2）較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)，形成較高的市場份額（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低（4）嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支：降低成本2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，使平均單位成本降低?）技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高

20、生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本（3）資源整合：增加活動(dòng)或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)（4）經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢（5）與價(jià)值鏈的聯(lián)系：提高價(jià)值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價(jià)值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。（二）差異化戰(zhàn)略：（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的蘋果公司的IphoneIpadIpodIphoneIpadIpod1、適用范圍（多選題）：（1）較強(qiáng)研發(fā)能力

21、：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性（2）很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強(qiáng)的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實(shí)現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價(jià)值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時(shí)，也不會喪失使用價(jià)值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁

22、有研發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力（6）提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)待，四卡四待”手機(jī)1、適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需

23、求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:（3）經(jīng)營實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力2、實(shí)施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場，有重

24、點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長戰(zhàn)略（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實(shí)施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時(shí)④隨著銷

25、售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實(shí)施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實(shí)現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實(shí)現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn)2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場

26、范圍上的優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO使用優(yōu)勢，利用機(jī)會WO利用機(jī)會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅對應(yīng)的方案，即大中取大。大中取大。（2）悲觀原則：指決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)，再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案，即小中取大小中取大（3）折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險(xiǎn)者，而是在介于兩個(gè)極端的某一位置尋找決策方案，關(guān)鍵是樂觀系數(shù)α關(guān)鍵是樂觀系數(shù)α決策步驟：①找出各個(gè)

27、方案的最大值和最小值②決策者確定樂觀系數(shù)α（0＜α＜1）③用給定的α和各方案對應(yīng)的最大值和最小值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值④取加權(quán)平均值最大的方案為最優(yōu)方案公式：加權(quán)平均值公式：加權(quán)平均值=最大值樂觀系數(shù)α＋最小值最大值樂觀系數(shù)α＋最小值（1－樂觀系數(shù)α）－樂觀系數(shù)α）（4）后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。大（最大后悔值）中取小原則（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下

28、各個(gè)損益值（5）等概率原則：假設(shè)每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個(gè)方案的平均值來進(jìn)行方案的選擇。公式：平均值=∑損益值1／n第二章公司法人治理結(jié)構(gòu)1.公司定義：由兩個(gè)以上投資主體（特殊情況為一個(gè)投資主體）依法集資聯(lián)合組成，具有獨(dú)立的注冊資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。2.公司法人的特點(diǎn)：①資合的性質(zhì)：投資者所有的企業(yè)②承擔(dān)有限責(zé)任：以其擁有的股權(quán)或出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任③所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：公司業(yè)務(wù)由經(jīng)營機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，與股東和出資人沒

29、有關(guān)系3.我國公司的類型：有限責(zé)任公司和股份有限公司4.公司治理的內(nèi)涵公司治理的內(nèi)涵（一）道德風(fēng)險(xiǎn)1、定義：指在信息不對稱的情況下，市場交易一方參與人不能觀察另一方的行動(dòng)或當(dāng)觀察監(jiān)督的成本太高時(shí)，一方行為變化導(dǎo)致另一方的利益受到損害。2、產(chǎn)生原因：①簽訂合約前對信息是了解的，但是對合約簽訂后將發(fā)生的事情預(yù)見是不完全的②盡管可以通過簽訂合約來約束代理人，但是合約的談判、簽訂、和合約的履行都要花費(fèi)成本。（二）現(xiàn)代企業(yè)治理的核心：控制權(quán)?？刂?/p>

30、權(quán)的內(nèi)容：經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、企業(yè)剩余索取權(quán)（合約中沒有規(guī)定的那部分控制權(quán)）①如何配置和行使公司的控制權(quán)②如何評價(jià)和監(jiān)督董事會、經(jīng)理層和員工③如何設(shè)計(jì)和實(shí)施公司的激勵(lì)機(jī)制（三）公司治理定義：公司管理層為履行股東的承諾、承擔(dān)自己相應(yīng)的職責(zé)，通過一系列的內(nèi)部和外部機(jī)制對企業(yè)責(zé)、權(quán)、利的分配與協(xié)調(diào)。5.公司的內(nèi)部治理機(jī)制公司的內(nèi)部治理機(jī)制股東大會董事會經(jīng)理機(jī)構(gòu)員工監(jiān)事會（股東和職工代表）（一）股東對董事會的控制和監(jiān)督機(jī)制1、主要機(jī)制：一股一票

31、制。2、補(bǔ)充機(jī)制：解決一股一票制的缺陷①累加表決制：股東可以將自己的有效表決權(quán)集中投向自己同意或否決的議案。有利于提高中小股東在公司決策中的影響力，提高民主化水平。②代理投票制：小股東可以將自己的投票權(quán)委托給某一個(gè)代理人集中行使?？梢詫⒈姸喾稚⑼镀睓?quán)集中起來使用，提高了提高中小股東在公司決策中的影響力，客觀上形成了對大股東的制衡。（二）股東對經(jīng)理階層的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制1、激勵(lì)機(jī)制：高薪、獎(jiǎng)金、配股（經(jīng)理人員獲得一定股權(quán)）2、監(jiān)督機(jī)制：工作

32、績效考核和評價(jià)、監(jiān)事會的監(jiān)督（三）獨(dú)立董事制度及其實(shí)施獨(dú)立董事是指與所服務(wù)企業(yè)既沒有投資關(guān)系，也沒有商業(yè)關(guān)系和親情關(guān)系的外部董事。一般具有深厚的專業(yè)知識背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對于科學(xué)決策能夠起到別人無法替代的作用。三、公司的外部治理機(jī)制（三、公司的外部治理機(jī)制（多選題多選題）定義：通過企業(yè)外的規(guī)范化市場競爭機(jī)制，給企業(yè)經(jīng)營帶來壓力，刺激企業(yè)經(jīng)營者努力工作，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，以及企業(yè)利益相關(guān)者的利益平衡。股東是公司的所有者，而且是唯一的所有者

33、，股東擁有至高無上的權(quán)利。（一）產(chǎn)品市場競爭相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格成為公眾信息，所有者可以通過產(chǎn)品價(jià)格考核經(jīng)營管理人員。這給經(jīng)理人員很大壓力，促使他降低成本，提高經(jīng)營效率。（二）資本市場的競爭資本市場也就是股票市場，會給經(jīng)理人員很大壓力，時(shí)刻保持警惕防止股票價(jià)格的下降和惡意被他人并購。（三）經(jīng)理市場的競爭市場會根據(jù)經(jīng)理過去的業(yè)績和努力來評價(jià)他的真實(shí)能力，職業(yè)經(jīng)理人之間的競爭也比較激烈。（四）政府法規(guī)和社會倫理的約束例如，美國安然公司、世通公司暴露

34、的經(jīng)濟(jì)丑聞，以及某些公司CEO和CFO串通提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告等，社會公眾和政府法規(guī)都對這方面做出了懲罰。四、公司治理的基本模式四、公司治理的基本模式（一）股東控制型治理機(jī)制股東實(shí)質(zhì)性的掌握企業(yè)的控制權(quán)，經(jīng)理人員則只負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營活動(dòng)。1、主要特點(diǎn)：家族類企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，股東處于絕對控制地位2、主要代表：韓國（如三星電子公司）和東南亞國家（二）經(jīng)理控制型治理機(jī)制經(jīng)理控制型機(jī)制是指公司經(jīng)理人員掌握著企業(yè)的控制權(quán)，公司在治理上表現(xiàn)出來的明

35、顯的經(jīng)理控制和強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向特點(diǎn)。1、主要特點(diǎn)：（1）美國大公司一般不設(shè)立監(jiān)事會，股東大會是公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)（2）美國大公司的股權(quán)分散，大股東無心控制企業(yè)（3）相關(guān)的法律制度鼓勵(lì)股東的市場化行為。（4）美國公司對經(jīng)理的控制權(quán)主要通過證券市場的股票交易活動(dòng)進(jìn)行。①股東“用腳投票”，即通過買賣股票來表示對經(jīng)營的態(tài)度②市場收購或接管③經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場對經(jīng)理的監(jiān)督和約束。2、主要代表：美國（例如美國通用公司的前CEO杰克韋爾奇）（

36、三）主銀行相機(jī)治理機(jī)制1、主銀行定義：指與企業(yè)保持長期和穩(wěn)定關(guān)系的特定銀行。2、主銀行相機(jī)治理機(jī)制定義：在公司財(cái)務(wù)正常情況下，由經(jīng)理人員掌握企業(yè)的控制權(quán)，主銀行通過企業(yè)的資金支持支付結(jié)算和向企業(yè)派員等方式對企業(yè)實(shí)施監(jiān)控。當(dāng)公司出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題時(shí)，主銀行就接管企業(yè)，掌握著企業(yè)的控制權(quán)。3、主要特點(diǎn)：大股東一般是法人股東（企業(yè)或機(jī)構(gòu)以法人財(cái)產(chǎn)投入企業(yè)而形成法人股權(quán)）4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司）（四）股東和員工共同控制型治理機(jī)制

37、1、定義：由股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權(quán)，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對企業(yè)的管理人員進(jìn)行監(jiān)督，而專業(yè)的經(jīng)理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理工作。2、主要特點(diǎn)：較好的解決了股東和員工的利益3、主要代表：德國德國的三大權(quán)利機(jī)構(gòu)：股東會、監(jiān)事會（公司的最高決策機(jī)構(gòu)）、理事會所有權(quán)或產(chǎn)權(quán)：指經(jīng)濟(jì)主體對稀缺資源所擁有的一組權(quán)利的集合，包括占有、使用、收益和處置權(quán)利（一）公司的原始所有權(quán)1、定義：股東對投入資本的終極所有權(quán)，表現(xiàn)為股權(quán)。2、股權(quán)的權(quán)限

38、（多選題）（1）對股票的所有權(quán)和處分權(quán)，包括饋贈、轉(zhuǎn)讓、抵押（2）對公司的參與權(quán)，通過選舉董事會間接參與公司管理（3）對公司收益參與分配的權(quán)利：獲得股息和紅利的權(quán)利，以及公司清算后分得剩余財(cái)產(chǎn)的權(quán)利（二）公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（二）公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)1、定義：在公司設(shè)立時(shí)出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司經(jīng)營期間負(fù)責(zé)所形成的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成。2、特點(diǎn)（1）公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)歸屬出資者（股東）：當(dāng)公司解散時(shí)，所剩余的財(cái)產(chǎn)按出資者比例歸還出資者（2）公

39、司的法人財(cái)產(chǎn)和出資者的其他財(cái)產(chǎn)之間有明確的界限；公司破產(chǎn)時(shí)，與出資者個(gè)人的財(cái)產(chǎn)無關(guān)系（3）出資者不能支配公司財(cái)產(chǎn)，也不得抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)（三）公司財(cái)產(chǎn)權(quán)的兩次分離（三）公司財(cái)產(chǎn)權(quán)的兩次分離1、原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離①原始所有權(quán)：公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際占有權(quán)和支配權(quán)②法人產(chǎn)權(quán)：公司作為法人對公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)、和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。（派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為）③區(qū)別：原始所有

40、權(quán)體現(xiàn)為財(cái)產(chǎn)最終歸股東所有法人產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為財(cái)產(chǎn)由法人占有、使用和處分2、法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離①經(jīng)營權(quán)：對公司財(cái)產(chǎn)占有、使用、和依法處分的權(quán)利，是相對于所有權(quán)而言的。②區(qū)別：經(jīng)營權(quán)內(nèi)涵小，不包括收益權(quán)，而法人產(chǎn)權(quán)包括收益權(quán)經(jīng)營權(quán)的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)受到限制，一般說經(jīng)理無權(quán)自行處理公司財(cái)產(chǎn)。經(jīng)營權(quán)要由董事會決定經(jīng)理的職權(quán)二、公司經(jīng)營者二、公司經(jīng)營者（一）公司經(jīng)營者及其特征（一）公司經(jīng)營者及其特征1、經(jīng)營者定義：是指在一個(gè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承

41、擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，對法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理，由企業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，以年薪、股權(quán)、期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的經(jīng)營人員。2、特征：①經(jīng)營者的職業(yè)化，形成企業(yè)家群體和企業(yè)家市場②具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)溝通能力③具有較高的經(jīng)營管理素養(yǎng)④是公司的高級雇員，受股東委托的企業(yè)經(jīng)營代理人⑤權(quán)利受到董事會委托的范圍限制（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用（4個(gè)有利于）1、有利于企業(yè)獲得關(guān)鍵性資源，包

42、括信息、資金、技術(shù)、人才等2、有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)3、有利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作能力的培養(yǎng)4、有利于完善公司管理制度（三）經(jīng)營者的素質(zhì)要求（三）經(jīng)營者的素質(zhì)要求1、精湛的業(yè)務(wù)能力，尤其是決策能力、創(chuàng)造能力、和應(yīng)變能力最為重要2、優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)，理智感和道德觀3、健康的職業(yè)心態(tài)，自知和自信；意志和膽識；寬容和忍讓；開放和追求（四）經(jīng)營者的選擇方式（四）經(jīng)營者的選擇方式1、內(nèi)部選拔①減少了信息不對稱②有利于激勵(lì)內(nèi)部干部的進(jìn)取精神和工作熱情③

43、非市場的特征，不是企業(yè)家市場上的簽約活動(dòng)2、市場招聘①具有特定的思想體系②選擇范圍廣③企業(yè)家人力資本市場的供給和需求具有壟斷性（五）經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制（五）經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制1、報(bào)酬激勵(lì)：年薪制、薪金與獎(jiǎng)金相結(jié)合，股票激勵(lì)，股票期權(quán)股票期權(quán)：以合同的方式授予經(jīng)理人員在有效期內(nèi)按照約定價(jià)格購買和出售一定數(shù)量公司股票的選擇權(quán)利。2、聲譽(yù)激勵(lì)：給予相應(yīng)的社會地位3、市場競爭機(jī)制：①市場競爭機(jī)制具有信息顯示功能。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以通過各種指

44、標(biāo)顯示出來，可以體現(xiàn)出企業(yè)家在經(jīng)營活動(dòng)過程中的努力程度。②市場競爭機(jī)制中的優(yōu)勝劣汰對企業(yè)家位置形成威脅。三、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系三、所有者與經(jīng)營者的關(guān)系（一）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系①經(jīng)營者的權(quán)利受到董事會限制，如有超越權(quán)限的決策或重大決策需要向董事會報(bào)請進(jìn)行決策。②經(jīng)營人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司事務(wù)，董事會有權(quán)對經(jīng)營人員進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，并據(jù)此作出獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的決定，也可以給予解聘。（二）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營人員之間

45、的相互制衡關(guān)系1、股東作為所有者，掌握著最終的控制權(quán)?？梢詻Q定董事會人選，并有推選或起訴某位董事的權(quán)利，但是一旦授權(quán)董事會后，股東就不能隨意干涉董事會的決策了。2、董事會擁有支配法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和任命，指揮經(jīng)營人員的權(quán)利，但是董事會對股東負(fù)責(zé)，股東大會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)3、經(jīng)營人員受聘于董事會，經(jīng)營業(yè)績受到董事會的監(jiān)督和判定。一、股東概述一、股東概述（一）股東的含義：指持有公司資本的一定份額并享有法定權(quán)利的人。1、有限責(zé)任公司的股東：持有

46、公司資本的一定份額，據(jù)此而擁有所有權(quán)，對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人2、股份有限公司的股東：持有公司股份，據(jù)此而享有所有權(quán)，對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。（二）股東的分類和構(gòu)成1、發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東發(fā)起人股東：指參加公司設(shè)立活動(dòng)并對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任的人。其特點(diǎn)有：①對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任：對設(shè)立行為所產(chǎn)生的債務(wù)和費(fèi)用負(fù)連帶責(zé)任；公司不能成立時(shí)，對認(rèn)股人已繳納的股款，負(fù)返還股款并加算銀行利息的連帶責(zé)任；在公司設(shè)立過程中，由于發(fā)起人的過失致

47、使公司利益受損失的，對公司擬承擔(dān)賠償責(zé)任。②股份轉(zhuǎn)讓受到一定限制：《公司法》規(guī)定，發(fā)起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。③資格的取得受到限制：自然人具備完全行為能力；法人是法律上不受限制者；發(fā)起人的國籍和住所受一定限制，公司法規(guī)定，發(fā)起人中必須一半以上在中國有住所。2、自然人股東與法人股東①自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人，作為發(fā)起人股東，具有完全行為能力，②法人股東：通過出資設(shè)立公司或繼受去的其他公司的出資