芬尼裂變式創(chuàng)業(yè)

1、第一次聽(tīng)到宗毅這個(gè)名字，是從羅輯思維跟他一塊發(fā)起的特斯拉中國(guó)之旅。作為特斯拉在中國(guó)的第一批車主，宗毅決定依靠羅輯思維社區(qū)的力量駕駛電動(dòng)汽車從北京到廣州，沿途走哪，充電樁就裝到哪，事情的結(jié)果是，原計(jì)劃3000公里的行程，因?yàn)榉劢z的熱情參與，歷經(jīng)5000多公里后成功抵達(dá)廣州，引發(fā)媒體熱烈討論。宗毅，芬尼創(chuàng)始人兼CEO，中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)及湖畔大學(xué)一期學(xué)員，被『羅輯思維』譽(yù)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)家，被美國(guó)最具影響力的商業(yè)雜志快公司評(píng)選為『2

2、014中國(guó)商業(yè)最具創(chuàng)意人物』，其開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立8家裂變公司，創(chuàng)業(yè)成功率100％，裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國(guó)際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號(hào)案例。通過(guò)連接的力量，憑一己之力打通了中國(guó)第一條貫穿南北的電動(dòng)車充電之路，發(fā)起『互聯(lián)網(wǎng)大篷車』公益行動(dòng)，組織『芬尼粉絲走天下』，創(chuàng)辦超級(jí)幼兒園，從傳統(tǒng)制造業(yè)成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)創(chuàng)了從制造商直接到消費(fèi)者，在互聯(lián)網(wǎng)上銷售家用熱泵、凈水、空氣凈化等設(shè)備的線上線下一體化的O2O商業(yè)模式；締造芬

3、尼克茲企業(yè)憲法：總經(jīng)理5年一大選……總之，是個(gè)話題人物。但熱門(mén)話題顯然不是我所關(guān)注的重點(diǎn)，感興趣的是其所提出的裂變式創(chuàng)業(yè)——這個(gè)宗毅造出來(lái)的詞。裂變式創(chuàng)業(yè)，就是通過(guò)公司核心員工的交叉持股，打通。裂變式創(chuàng)業(yè)，就是通過(guò)公司核心員工的交叉持股，打通產(chǎn)業(yè)鏈所有利益環(huán)節(jié)，用利益捆綁所有人產(chǎn)業(yè)鏈所有利益環(huán)節(jié)，用利益捆綁所有人。用宗毅的話來(lái)說(shuō)，『創(chuàng)造一種機(jī)制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)。』在宗毅的《裂變式創(chuàng)業(yè)》一書(shū)

4、中，宗毅很詳細(xì)的闡述了為何裂變，以及如何裂變。一、為何裂變？裂變是被逼出來(lái)的，傳統(tǒng)企業(yè)高管離職會(huì)從原公司帶走兩樣?xùn)|西，第一是人才，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司組建新架構(gòu)，用新人不如用老同事；第二是客戶資源，因?yàn)樗盍私夤镜某杀窘Y(jié)構(gòu)和人際往來(lái)，挖墻腳最便利。這樣的事情自然也會(huì)發(fā)生在芬尼，2004年公司核心員工的離職讓宗毅忽然明白這樣一個(gè)道理：『核心員工想要當(dāng)老板，這很正常，但在他有這個(gè)想法之前就應(yīng)該準(zhǔn)備好相應(yīng)的制度，給這種員工機(jī)會(huì)，他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切

5、可能都晚了，關(guān)鍵人員的離去對(duì)企業(yè)可能就是滅頂之災(zāi)?！桓M(jìn)一步，宗毅意識(shí)到：傳統(tǒng)劉關(guān)張那種一把鼻涕一把淚的兄弟情義土匪式的組織結(jié)構(gòu)不再適合當(dāng)下的企業(yè)，而要靠『機(jī)制』來(lái)保障公司的長(zhǎng)期發(fā)展，要讓公司像一個(gè)機(jī)器一樣自運(yùn)轉(zhuǎn)，即使某個(gè)『零部件』離開(kāi)了，也能盡快找螺絲擰上。于是，當(dāng)公司產(chǎn)品有零部件需要采購(gòu)，宗毅沒(méi)有像以往一樣在公司內(nèi)部增加一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)，而是選擇了『忽悠』高管參股投資新設(shè)一家企業(yè)，鼓勵(lì)其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并承諾芬尼將作為天使客戶采購(gòu)，確保其穩(wěn)賺

6、不賠。這便是裂變式創(chuàng)業(yè)的開(kāi)端。后續(xù)裂變出來(lái)的其他公司，基本上也都是圍繞芬尼產(chǎn)業(yè)鏈需求這樣的思路。二、如何裂變？1、裂變項(xiàng)目篩選裂變創(chuàng)業(yè)首先要解決的是創(chuàng)什么業(yè)，以及誰(shuí)來(lái)創(chuàng)這個(gè)問(wèn)題。宗毅給的解決方案是：裂變大賽，裂變大賽如常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)大賽那樣，只是參賽者必須是芬尼的員工，自組團(tuán)隊(duì)，參加路演，一輪輪晉級(jí)，企業(yè)內(nèi)部員工（主要是中高層以上）真金白銀的認(rèn)繳資金來(lái)投票，決勝出來(lái)的，便是裂變出來(lái)的正式項(xiàng)目。裂變大賽保證了人、事都是經(jīng)過(guò)層層篩選過(guò)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目

7、，用競(jìng)選而非任命，是裂變大賽主要針對(duì)中高層管理人，如何讓更多的基層員工參與共享公司的發(fā)展呢？芬尼的解決方案是給予普通員工兩種投資（捆綁）的機(jī)會(huì)。（1）虛擬股份虛擬股份是對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)制度的一個(gè)補(bǔ)充，由于新公司成立的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)元老只有幾個(gè)人，其他股東主要是芬尼公司原有的老員工，大部分并不在新公司工作，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的員工進(jìn)入新公司，但是這些新員工是沒(méi)有新公司股份的，他們也需要激勵(lì)，虛擬部分參與群體是入職三年以上的員工。單筆資金額最少

8、1萬(wàn)元，紅利來(lái)源公司按當(dāng)年凈利潤(rùn)的10％作為紅利在全體持股員工中進(jìn)行分配，芬尼保證最低的紅利分配率為10％，根據(jù)公司盈利計(jì)算分配率，超過(guò)10％的按實(shí)際計(jì)算，不設(shè)上限。（2）愛(ài)心基金芬尼的愛(ài)心基金計(jì)劃開(kāi)始于2011年3月，主要目的是幫扶困難員工，尤其是醫(yī)保不能完全覆蓋的部分，同時(shí)兼顧理財(cái)。盈利來(lái)源是芬尼平臺(tái)內(nèi)部各個(gè)分公司拆借，以高于銀行貸款利息計(jì)算報(bào)酬。收益分配原則是20％捐贈(zèng)，80％向基民分紅。年收益為10％。核心的原則是資助困難職工，

9、按先基民，后職工，再社會(huì)的次序資助。不論是裂變創(chuàng)業(yè)，還是虛擬股權(quán)、愛(ài)心基金，三者達(dá)到的效果都是—樣的：通過(guò)盈利共享的方式綁定員工，從而增加員工的積極性。4、如何保持裂變式長(zhǎng)青？2014年1月1日，宗毅推出了《芬尼基本法》，核心內(nèi)容是規(guī)定公司總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆。明確規(guī)定了在企業(yè)一把手的位置上，任何人不能在同一個(gè)公司連續(xù)任職超過(guò)十年，卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其他平臺(tái)公司的競(jìng)選。頒布此項(xiàng)基本法后，芬尼又醞釀了兩

10、個(gè)側(cè)翼來(lái)配合基本法的運(yùn)行。第一，隔代學(xué)習(xí)班這是宗毅進(jìn)入湖畔大學(xué)后，馬云分享給學(xué)員進(jìn)行接班人梯隊(duì)建設(shè)的建議。隔代學(xué)習(xí)班的核心理念是把低層級(jí)的年輕干部或優(yōu)秀員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，保證在大選時(shí)有大量?jī)?yōu)秀的候選人進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不至于無(wú)人可選，讓隔代競(jìng)爭(zhēng)沖淡層級(jí)的親疏，避免候選人中充斥大量的近親關(guān)系。第二，成立彈劾委員會(huì)。委員會(huì)成員由數(shù)名股東擔(dān)任，委員會(huì)的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)委員會(huì)成員由數(shù)名股東擔(dān)任，委員會(huì)的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果管理團(tuán)隊(duì)

11、在第一年完不成指標(biāo)進(jìn)行警告一次，如果連續(xù)兩年完不成指標(biāo)便有委員會(huì)提交彈劾總經(jīng)理的申請(qǐng)給董事會(huì)，由董事會(huì)投票把總經(jīng)理撤掉，進(jìn)行新―輪總經(jīng)理的競(jìng)選。成立彈劾委員會(huì)，就會(huì)把監(jiān)督的目標(biāo)變成對(duì)事不對(duì)人，委員是股東肯定會(huì)盡職盡責(zé)，而且也分解了創(chuàng)始人與管理團(tuán)隊(duì)更換的直接沖突。芬尼基本法從制度上保證了企業(yè)能夠有較為長(zhǎng)久的創(chuàng)新力，不至于事業(yè)后繼無(wú)人；讓領(lǐng)導(dǎo)人有危機(jī)感和被監(jiān)督感，從而減少衰退，防止腐敗；總經(jīng)理定期更換的制度化設(shè)計(jì)，也減少了不必要的內(nèi)部爭(zhēng)斗，