遠卓裂變

1、1遠卓裂變《中國企業(yè)家》凱捷誘發(fā)的遠卓分裂，根本上源自對本土咨詢能否走出困境的分歧在10月28日接受《中國企業(yè)家》專訪的前百余天里，孟凡宇一直不爽。因為6月17日，歐洲最大咨詢公司凱捷宣布“并購遠卓”。媒介嘆息：本土咨詢的一艘旗艦消失了。但實際上，與凱捷簽訂的只是一個業(yè)務轉(zhuǎn)讓協(xié)議。三位資深合伙人帶著上海和深圳的50位顧問集體加盟了凱捷，而另一位資深合伙人孟凡宇率領的北京團隊保存了下來，遠卓品牌和7年積累的400個案例都留在手中。這四個多

2、月里，孟凡宇沒有急于向媒體澄清，而是靜悄悄地把公司從大腕云集的中關村融科中心搬到了亞運村旁邊一個冷清清的四層小樓，重新回到了2002年北京遠卓創(chuàng)業(yè)時的艱難環(huán)境。孟凡宇很不輕松。因為合伙人之間對是否投靠國際巨頭的分歧，正反映出對本土咨詢能否走出困境的爭論。悲觀的離開了，樂觀的繼續(xù)前行。元氣大傷的遠卓要證明自己，就不得不走上一條激進的擴張之路。出局還是堅守？1998年成立的遠卓，是與北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)、新華信齊名的本土管理咨詢公司。由于合伙

3、人都來自羅蘭貝格、麥肯錫、埃森哲等國際頂尖咨詢公司，遠卓在本土同行中享有運作規(guī)范化、風格國際化的口碑。也正基于此，一些國際咨詢巨頭在近年不斷對其提出收購邀請；但自成立之初就立志打造本土品牌的遠卓核心團隊，一直沒有動心。3在6月到10月的四個月間，留守的遠卓北京28位顧問基本穩(wěn)住了陣腳。這期間，新遠卓標到了國航、海航、聯(lián)想三家大公司的項目，簽約額多于遠卓北京在去年同期的水平。但這遠遠不夠。之所以留下來，是因為堅信能夠破除資金鏈緊張、規(guī)模難

4、以擴大、國際經(jīng)驗難以獲取等導致遠卓分裂的瓶頸。幾周前，孟凡宇在倫敦街頭散步，他注意到一條街上竟然有五六家星巴克，而星巴克的全球普及也就用了十來年的時間。如果咨詢公司能夠象星巴克那樣連鎖擴張，也許經(jīng)驗積累和規(guī)模等問題都容易解決了。策略聯(lián)盟開始成為新遠卓提高擴張速度和加快經(jīng)驗積累的解法。目前散布在各地的獨立咨詢團隊，都有擴大規(guī)模和做強品牌的內(nèi)在動力。新遠卓的打算，是在明年內(nèi)，同已經(jīng)達成意向的十家各地公司通過合并或者聯(lián)盟的方式組成一個300人

5、的實體，共享品牌、案例、和人員，統(tǒng)一方法論和管理平臺。其實，早年漢普能迅速成長為國內(nèi)咨詢老大，與各地團隊的結盟功不可沒。而國內(nèi)結盟后的下一步，就是把聯(lián)盟形式復制到國際，與散布各國的咨詢機構合作。形成聯(lián)合品牌，共享經(jīng)驗和知識庫，實行人員流動和內(nèi)部結算。實際上，麥肯錫等國際巨頭散布全球的咨詢機構都是相對獨立的，只是統(tǒng)一品牌、共享知識庫、交流機制三者把它們整合在一起。而聯(lián)盟本身可以復制這些特點。其實遠卓在幾年前就已經(jīng)開始了嘗試，與仁科、思騰思