建設銀行西部縣域支行發(fā)展現(xiàn)狀及對策思考

1、聚焦基層 · 2 0 1 2· 0 6縣域是統(tǒng)籌城 鄉(xiāng)發(fā)展的重要平臺，壯大縣域經(jīng)濟，提升縣域實力，完善縣域 功能，是推進工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的重大舉措。國家明確提 出要“ 壯 大縣域 經(jīng) 濟” ，全 面推進 “ 十 二五” 縣域 金 融發(fā)展 ，身 處新 一輪 大 變革、大開發(fā)和大發(fā)展的前沿，縣域支行未來的發(fā)展備受關注。如何及 時跟進 縣域經(jīng)濟金融發(fā)展步伐，進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，這對于縣域支行謀求 長遠可持續(xù)

2、發(fā)展，贏得 同業(yè)競爭優(yōu)勢，具有十分深遠意義。但是從西部的一些建行縣域支行發(fā)展現(xiàn)狀來看，還存在一些問題 ，一些關鍵性因素制約了縣 域 支行 的進 一步發(fā)展 。建設銀行西部縣域支行發(fā)展現(xiàn)狀及對策思考 ● 蔣亮 一 、 西部建行縣 域支行發(fā)展存在的 主要問題1 ． 縣域市場競爭力較弱。以建 行西部某分行為例 ，2 0 1 1 年 ，當?shù)?全部縣域的工 、農(nóng) 、中、建四行對 比 ，該分行的一般性存款 、貸款 、中間業(yè)務收 入市場 份額僅分 別為

3、 1 7 ％、1l ％ 、8 ％；以該分行 有網(wǎng) 點的縣域 ，工 、農(nóng) 、中、建四行對 比，該分行的一般性存款 、貸款 、中間業(yè)務收入市場份額也僅分別為 2 2 ％、1 5 ％、1 8 ％，遠遠低于2 5 ％的平均市場份額。2 ． 對公客戶基礎較為薄弱，存 款構成單一 。以位列西部最具有投 資 潛力的百 強縣的 建行某縣 支行 為例 ，2 0 11 年該縣支行單位結算賬 戶，在 當?shù)毓?、農(nóng) 、中、建四行占 比為1 6 ％；又如 ，西南

4、的人口位列 全省第二的農(nóng)業(yè)大縣建行某支行為 例 ，2 O l 1 年其單位結算賬戶 ，在 當霸代膏業(yè)一行導刊· 5 8 ·地 工 、農(nóng) 、中 、建 四行 占 比也僅 為2 1 ％ 。從西部的建行縣域支行來 看 ，大多數(shù)的縣域支行8 0 ％以上的 對公存款均為財政機構類存款 ，構 成十分單一。3 ． 個人V I P 客戶全量客戶占比 較低。從西部總體上來看，縣域個 人客戶中V I P 客戶 占比較低 。以建 行西部某分

5、行為例 ，即使在經(jīng)濟最 為發(fā)達的所轄縣域 ，V I P 客戶 占全 量個人客戶之比只相當于城區(qū)行的 7 7 ％，占比最低的縣支行，只相 當于城區(qū)行的4 9 ％。4 ． 自助設備效率較低 。從西部 建行縣域支行來看，自 助設備賬務陛 交易量和柜面業(yè)務交易量之比 ，絕 大部分在6 0 ％ 左右，自 助設備效率不 高， 無法有效分流柜面業(yè)務壓力。5 ． 內(nèi)控管理水平相對較弱。以 建 行西部 某分行 的輕微違 規(guī)積分 為例 ，2 0 1 0 年

6、縣支行員工數(shù)占比為 3 0 ％，但被積分人數(shù) 占到全分行被 積分總人數(shù) 的5 0 ％，積分額占到全 分行積分總額的5 2 ％，內(nèi)控管理水 平相對較弱。6 ． 投入產(chǎn)出效率較低。從 目前 西部縣域 支行所 占用的資 源角度 看，不少地區(qū)縣域行其投入項 ( 員 工數(shù)量 、人 力費用等 ) 與產(chǎn)出項不 匹配?？h域支行投入的要素成本在 分行中的整體占比與產(chǎn)出不一致，產(chǎn)出小于投入的貢獻期望 ，其業(yè)務 規(guī)模在分行整體經(jīng)營中的比重也不 大，凸現(xiàn)出經(jīng)營

7、效率較低的現(xiàn)狀。二、 制約西部建行縣域支行發(fā)展 的主要因 素 1 ． 從外部來看 ，制約縣域支行 發(fā)展的主要因素為 ：一是各區(qū)域經(jīng) 濟發(fā)展參差不齊 ，大部分縣域所在 區(qū)域經(jīng)濟總量不高 ，經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結 構層次偏低 ，經(jīng)濟發(fā)展基本要素供 聚焦基層 - 2 0 1 2· 0 6攝影 ： 周長國 發(fā)展 ，尤其要在高端客戶 、戰(zhàn)略產(chǎn) 品 、中間業(yè)務上下功夫 ，夯實發(fā)展 基礎 ，增強發(fā)展后勁。2 ． 明確縣域支行定位，加快縣 域支行發(fā)展。

8、縣域經(jīng)濟成功發(fā)展需 要有清晰的定位 ，同樣縣域支行的 發(fā)展也必須找準定位。縣域支行必 須有助于全行總體價值最大化的實 現(xiàn)。從歷史經(jīng)驗看 ， 對縣支行簡單 的放 、收權不能滿足其發(fā)展需要。在發(fā)展方 向和策略上 ，要變過去追 求 “ 大而全”為 “ 精而優(yōu)”，立足 辦精品銀行 、特色銀行 。創(chuàng)新縣域 支行考 核管理模 式和業(yè) 務運行模 式 ，加大對縣域行的后臺支撐保障 服務 力度，賦予其管理權責相匹配 的資源 ，加強人員培訓和人才隊伍 建設

9、。進一步對縣域支行業(yè)務流程 進行梳理 ，落實前 、中 、后臺的分 離 ，細化 崗位 職責 ，強化聯(lián)動服 務 ，在風險可控的情況下，刪繁就 簡 ，提高縣域支行對市場的反應敏 感度 ?？h域所在支行要牢固樹立 “ 永 不服輸 、永不妥協(xié) 、永不放棄”的 啊代■業(yè)一行導刊 · 6 0 ·進取意識，以當?shù)叵冗M行為標桿 ，立足 自身 優(yōu)勢 ，堅定 自信心 ，在 看到 自身發(fā)展優(yōu)勢的基礎上 ，充分 發(fā)揮和運用好 自身優(yōu)勢 ，通過放

10、大 優(yōu)勢來彌補劣勢 。同時轉變思維定 勢 ，著力管理創(chuàng)新 ，通過改革，重 組經(jīng)營管理要素，積極參與比拼市 場 、搶爭客戶 、提升份額 ，最終實 現(xiàn)發(fā)展 目標。3 ． 整合資源 ，建立全方位的多 層次營銷渠道。一是在充分考慮人 口、存款 、增長潛 力等要 素的前 提下 ，主動調(diào)整優(yōu)化營業(yè)機構區(qū)域 布局 ，盡可能提高縣域網(wǎng)點的覆蓋 度 ，不斷提 高經(jīng)營效 率和服務 能 力。二是加快電子服務渠道建設 ，進一步加大A T M 、P OS 機 、

11、轉賬 電話布放 ，和電話銀行 、網(wǎng)上銀行 推廣力度 ，提高電子服務渠道利用 率，努力搭建 由銀行柜 臺、自 助設 備 、電話銀行 、手機銀行 、網(wǎng)上銀 行 、各種智能終端等組成的立體營 銷體系。4 ． 夯實基礎 ，建立適合縣域支 行發(fā)展的客戶結構。一是根據(jù)資源 差異 ，有針對 性選擇 區(qū)域營銷 重 點。對于大型客戶和集團客戶 ，要 組建專 門團隊進行營銷和服務 。對 于 自然資源富集的區(qū)域 ，要重點關 注有 良好發(fā)展前景和有穩(wěn)定現(xiàn)金流

12、的旅游 、礦山 、能源等特色資源與 開發(fā)項 目。對于農(nóng)業(yè)資源豐富等區(qū) 域 ，重點拓展市場大 、競爭力強的 農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭 企業(yè)。對于貧困地區(qū)，要重點關注 市場化運作的交通 、水利、教育 、衛(wèi)生、環(huán)保等農(nóng)村基礎設施項 目。二是加強中高端個人客戶營銷。重 點營銷縣域 內(nèi)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導、地方較 有影響力的人士、有一定經(jīng)營規(guī)模 的個體工商戶 、縣域特色經(jīng)濟 “ 龍 頭”企業(yè)主 、縣域內(nèi)前1 0 0 名納稅 戶等個 人高中端 客戶 。

13、以多元化 的金融服 務來吸 引 、發(fā)展 高中端 客戶 ，提高富?？蛻舻呢暙I度 。5 ． 探索科學風險管控方式 ，強 化合規(guī)風險經(jīng)營管理。在加快業(yè)務 發(fā)展的同時，必須加強管理 ，注重 風險防范 ：一是加強基礎管理 ，嚴 格規(guī)章制度 ，做到有章必遵 ，充實 人員 ，加強員工業(yè)務培訓 ，拓展員 工職業(yè)生涯 ，提高縣支行人員綜合 素質(zhì) ，從人員素質(zhì)的提高來提高風 險防范能力。二是堅守風險管理與 合規(guī)經(jīng)營底線是健康發(fā)展的基石 。對于縣域面臨的最大

14、的信用風險 ，要重 點著眼縣 域經(jīng)濟 大發(fā)展 的實 際 、市場潛力和產(chǎn)業(yè)化前景 、政府 的扶持力度 、抗經(jīng)濟周期能力等因 素 ，平衡好風險管理與經(jīng)營績效的 關系。特別是要建立起科學有效的 風險評估和控制體系 ，在具體的標 準和分析上 ，應區(qū)別于成熟市場的 風險管理 ，從而使風險識別 、計量 和處 置水平更 好地服 務于發(fā) 展需 要 ，在保障健康發(fā)展的同時 ，也能 夠抓住稍縱即逝的市場機會 ，進而 獲取發(fā)展優(yōu)勢 ，提高經(jīng)營效益 ，增 強綜