簡介：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1、【77603】（單項(xiàng)選擇題）王某是某著名電腦公司的電腦程序設(shè)計(jì)員，他不僅擁有精湛的電腦程序技術(shù)，還擁有良好的經(jīng)營管理能力。最近他還想調(diào)任銷售或財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，然而公司的人力資源部經(jīng)理卻不認(rèn)可他的想法，最后他辭職了，自己還開了一家小型電腦公司。該公司應(yīng)該通過為王某建立（）避免人才流失。A單一的職業(yè)生涯發(fā)展道路B雙職業(yè)生涯發(fā)展道路C穩(wěn)定的職業(yè)生涯發(fā)展道路D以薪酬為導(dǎo)向的職業(yè)生涯發(fā)展道路【答案】B2、【77604】（單項(xiàng)選擇題）要對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源進(jìn)行模仿，要掌握哪兩個(gè)基本要素（）A認(rèn)清競爭優(yōu)勢的來源和資源發(fā)生功能所存在的條件B組織的文化和員工的個(gè)性C組織的結(jié)構(gòu)和管理體系D企業(yè)的核心能力和文化【答案】A3、【77605】（單項(xiàng)選擇題）王某是某著名電腦公司的電腦程序設(shè)計(jì)員，他不僅擁有精湛的電腦程序技術(shù)，還擁有良好的經(jīng)營管理能力。最近他還想調(diào)任銷售或財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，然而公司的人力資源部經(jīng)理卻不認(rèn)可他的想法，最后他辭職了，自己還開了一家小型電腦公司。王某的辭職說明該公司未做好（）方面的工作。A招聘與錄用B薪酬設(shè)計(jì)C職業(yè)生涯管理規(guī)劃D員工的社會保險(xiǎn)【答案】C4、【77606】（單項(xiàng)選擇題）王某是某著名電腦公司的電腦程序設(shè)計(jì)員，他不僅擁有精湛的電腦程序技術(shù)，還擁有良好的經(jīng)營管理能力。最近他還想調(diào)任銷售或財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，然而公司的人力資源部經(jīng)理卻不認(rèn)可他的想法，最后他辭職了，自己還開了一家小型電腦公司。王某屬于何種類型的人才（）A通才型B純專業(yè)人才C行政人員D財(cái)務(wù)管理人員【答案】A5、【77607】（單項(xiàng)選擇題）在傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃的基本程序中，不包含（）。A人力資源供給分析B人力資源需求分析C企業(yè)核心能力認(rèn)定D評估、調(diào)整、控制與更新【答案】C12、【77614】（多項(xiàng)選擇題）能力的重要特征表現(xiàn)為（）。A與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來的工作業(yè)績B與個(gè)人態(tài)度相聯(lián)系，具有主觀性C與工作情景相關(guān)聯(lián)，具有動(dòng)態(tài)性D與個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)高度相關(guān)，具有連續(xù)性E能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者【答案】ACE13、【77591】（名詞解釋）傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃【答案】傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)或組織基于其未來業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人力資源數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行計(jì)劃的系統(tǒng)方法與過程，它最終使企業(yè)的人力資源數(shù)量和質(zhì)量適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略起到支持作用。14、【77592】（名詞解釋）戰(zhàn)略地圖【答案】戰(zhàn)略地圖是企業(yè)的績效驅(qū)動(dòng)因素和績效之間的關(guān)聯(lián)圖。主要內(nèi)容戰(zhàn)略運(yùn)營客戶財(cái)務(wù)，借鑒了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，只是將學(xué)習(xí)與成長換成了戰(zhàn)略；也沿襲了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的邏輯關(guān)系。同時(shí)戰(zhàn)略地圖是一套指標(biāo)體系之間的相互關(guān)系圖，指標(biāo)有兩種領(lǐng)先指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)。15、【77596】（名詞解釋）組織能力【答案】組織能力就是企業(yè)競爭力的DNA，它是指企業(yè)配置和整合其所擁有或控制的各種資產(chǎn)以完成其團(tuán)隊(duì)性任務(wù)或活動(dòng)的能力。16、【77601】（論述題）人力資源為什么難以模仿【答案】人力資源的復(fù)制過程是一個(gè)極其艱難的過程完美地對人力資源進(jìn)行模仿幾乎是不可能的，原因來自于兩個(gè)主要方面首先，人力資源會受到公司獨(dú)特歷史因素的影響，并具有因果模糊性和社會復(fù)雜性。每個(gè)公司都會有自己獨(dú)特的文化與規(guī)范的發(fā)展。在這種文化的熏陶下以及相應(yīng)規(guī)章條例或者其他管理措施的約束下，作為人力資源載體的員工會產(chǎn)生獨(dú)特的特質(zhì)，如公司特定的文化會也許會建立一種協(xié)調(diào)合作的工作文化，從而使員工有較強(qiáng)的合作意識、親和力。有時(shí)，人力資源的產(chǎn)出不能很清楚地界定，組織的產(chǎn)出也不是由個(gè)人產(chǎn)出簡單疊加而成的，無法將之拆分再組合，找出真正的因果關(guān)聯(lián)性。這就是因果模糊性的最直接體現(xiàn)。同時(shí)，作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化社會的成員，一個(gè)在復(fù)雜環(huán)境下尋找機(jī)會的企業(yè)，必然需要與周圍的社會組織進(jìn)行交往和接觸，并通過彼此的交往獲得有利的信息。這造就了某種特定的交易。如一個(gè)員工可能會有某種長期的社會關(guān)系，從而幫助企業(yè)推銷其產(chǎn)品或幫助企業(yè)度過難關(guān)等。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系形成來源于特定的人力資源。其次，人力資源的移動(dòng)成本難以預(yù)測。對工作者而言，要適應(yīng)新的職位的各種狀況，所需要的成本相當(dāng)高，他們要衡量新工作是否會比現(xiàn)在的工作更好，更有職業(yè)發(fā)展前景等，也會衡量因?yàn)槁毼蛔儎?dòng)而造成的損失。這些會使該員工要求新的公司來彌補(bǔ)或者在未來能夠用現(xiàn)有的損失加以彌補(bǔ)。此外，很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)，在員工脫離原有的環(huán)境之后，未必能夠再次體現(xiàn)出其所有的優(yōu)勢。這也就造成了很多企業(yè)在挖走其他企業(yè)的精英之后常?？鄲赖囊粋€(gè)問題，為什么一個(gè)業(yè)績出色的員工來到新環(huán)境之后變成了一個(gè)業(yè)績平平的員工。

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、一、新型組織結(jié)構(gòu)有哪新型組織結(jié)構(gòu)有哪6種模式各自有什么特點(diǎn)種模式各自有什么特點(diǎn)1超事業(yè)部制超事業(yè)部制適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)特點(diǎn)特點(diǎn)較大自主權(quán)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，總公司通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制2矩陣制矩陣制雙道命令系統(tǒng)，將企業(yè)橫向與縱向較好結(jié)合特點(diǎn)非長期型或項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)、橫縱交叉符合組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)橫縱結(jié)合、靈活隨組隨充分利用人力資源、互相學(xué)習(xí)技能、執(zhí)行更容易、有效分權(quán)、激勵(lì)水平高缺點(diǎn)缺點(diǎn)雙從領(lǐng)導(dǎo)無所適從、責(zé)任性不強(qiáng)、可能混亂影響決策33多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)跨國跨地區(qū)公司典型的矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合組織分成產(chǎn)品事業(yè)部即利潤中心、職能劃分即參謀機(jī)構(gòu)、地區(qū)劃分即地區(qū)利潤中心優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)全局考慮集思廣益、最大滿足客戶需要、既分權(quán)又保障職能目標(biāo)、人力資源靈活共享、能適應(yīng)不確定變化環(huán)境、適應(yīng)跨國垮地區(qū)的公司缺點(diǎn)缺點(diǎn)三重職權(quán)關(guān)系無所適從、人際關(guān)系需加強(qiáng)訓(xùn)練、橫向協(xié)調(diào)困難、頻繁協(xié)調(diào)關(guān)系增加管理成本影響效率4模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)適用于化工企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)企業(yè)、等大型生產(chǎn)連續(xù)性的企業(yè)。缺點(diǎn)缺點(diǎn)價(jià)格體系不順、生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)難以確定、考核困難、信息交流差、橫向協(xié)調(diào)難度大55流程型組織流程型組織特點(diǎn)快速反應(yīng)、管理者職權(quán)很大、橫向關(guān)系加強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)顧客為導(dǎo)向、顧客為中心、組織結(jié)構(gòu)扁平、流程團(tuán)隊(duì)缺點(diǎn)缺點(diǎn)核心流程確定難、配套性變革、加強(qiáng)大量培訓(xùn)66網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織分類分類內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)缺點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)易失控制權(quán)、企業(yè)相互協(xié)調(diào)困難、對手容易急速增加、技術(shù)產(chǎn)權(quán)易被侵占、信用問題嚴(yán)重二、組織部門設(shè)計(jì)的內(nèi)容二、組織部門設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容（1）管理幅度經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法、變量測評法。（2）管理層次的設(shè)計(jì)1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；2）有效的管理幅度與管理層次成反比；3）具體的管理層次；4）個(gè)別管理層次做出調(diào)整。2、橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容（1）從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法（2）按照不同對象和標(biāo)志分為1）按時(shí)序劃分法2）按人數(shù)劃分法3）按產(chǎn)品劃分法4）按地區(qū)劃分法5）按職能劃分法6）按顧客劃分法三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，實(shí)施改革的程序，如三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，實(shí)施改革的程序，如何減少變革阻力何減少變革阻力有哪些變革方式（有哪些變革方式（20145）1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多等。2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、“扯皮”增多等。3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、實(shí)施改革的程序1）提出改革方案提出若干可行的改革方案可供選擇2確定實(shí)施計(jì)劃明確方法步驟、具體措施、工作重點(diǎn)3、減少變革阻力的方法1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。4、變革方式、變革方式1）改良式變革2）爆破式變革3）計(jì)劃式變革四、狹義和廣義的人力資源規(guī)劃包含的內(nèi)容四、狹義和廣義的人力資源規(guī)劃包含的內(nèi)容1、狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃2、廣義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容1）人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃2）員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃4）其他人力資源計(jì)劃五、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序五、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料；3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，2）非常嚴(yán)重時(shí)，先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。十二、簡述崗位工作擴(kuò)大化的主要方法和具體形式。十二、簡述崗位工作擴(kuò)大化的主要方法和具體形式。（20165）1、崗位寬度擴(kuò)大法，具體形式為1）延長加工周期2）增加崗位的工作內(nèi)容3）包干負(fù)責(zé)2、崗位深度擴(kuò)大法，具體形式為1）崗位工作縱向調(diào)整2）充實(shí)崗位工作內(nèi)容3）崗位工作連續(xù)設(shè)計(jì)4）崗位工作輪換設(shè)計(jì)5）崗位工作矩陣設(shè)計(jì)第二章第二章招聘與配置招聘與配置一、一、員工素質(zhì)測評的基本原理，素質(zhì)測評五原則員工素質(zhì)測評的基本原理，素質(zhì)測評五原則1、員工素質(zhì)測評的基本原理1）個(gè)體差異原理；2）工作差異原理；3）人崗匹配原理2、員工素質(zhì)測評五原則1）客觀測評與主觀測評相結(jié)合2）定性測評與定量測評相結(jié)合3）靜態(tài)測評與動(dòng)態(tài)測評相結(jié)合4）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5）分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合二、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成（橫向和縱向）二、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成（橫向和縱向）1、橫向結(jié)構(gòu)，指將需要測評的員工素質(zhì)的要求進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項(xiàng)目，包括結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）、行為環(huán)境要素、工作績效要素。2、縱向結(jié)構(gòu)，指將每一項(xiàng)素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。包括測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)、測評指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則（與測評對象同質(zhì)原則、可測性原則、普遍性原則、獨(dú)立性原則、完備性原則、結(jié)構(gòu)性原則）。三、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟（三、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟（7大點(diǎn)）及實(shí)施（大點(diǎn)）及實(shí)施（4大點(diǎn)及小點(diǎn)）點(diǎn)及小點(diǎn)）1、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟、測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建步驟1）明確測評的客體與目的2）確定測評的項(xiàng)目或參考因素工作目標(biāo)因素分析法、工作內(nèi)容因素分析法、工作行為特征分析法3）確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)4）篩選與表述測評指標(biāo)5）確定測評指標(biāo)權(quán)重德爾非法、主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法6）規(guī)定測評指標(biāo)的計(jì)量方法7）試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系2、員工素質(zhì)測評的實(shí)施、員工素質(zhì)測評的實(shí)施1）準(zhǔn)備階段，包括收集必要的資料、組織強(qiáng)有力的測評小組、測評方案的制定2）實(shí)施階段，包括測評前的動(dòng)員、測評時(shí)間和環(huán)境的選擇、測評操作程序3）測評結(jié)果調(diào)整，包括引起測評結(jié)果誤差的原因、測評結(jié)果處理的常用分析方法、測評數(shù)據(jù)處理4）綜合分析測評結(jié)果，包括測評結(jié)果的描述、員工分類、測評結(jié)果分析方法四、筆試的優(yōu)缺點(diǎn)與筆試的實(shí)施步驟四、筆試的優(yōu)缺點(diǎn)與筆試的實(shí)施步驟1、筆試的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1）可以同時(shí)對大批應(yīng)聘者進(jìn)行測試，這樣成本相對較低，費(fèi)時(shí)少、效率高。2）筆試試題設(shè)計(jì)可以經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強(qiáng)。3）試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確的特點(diǎn)，成為測評應(yīng)聘者素質(zhì)的一個(gè)重要依據(jù)之一。4）應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較容易發(fā)揮正常水平。5）涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性，可以對應(yīng)聘者的知識以及通用性能力進(jìn)行多方面的測試。6）可以構(gòu)建試題庫長期使用，其測試的結(jié)果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。缺點(diǎn)缺點(diǎn)1）無法考查應(yīng)聘都的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、實(shí)際操作能力等。2）可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應(yīng)聘者進(jìn)行入下一階段的測試。3）一些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；4）不能對應(yīng)聘者表達(dá)含糊的問題直接進(jìn)行追問，進(jìn)而掌握其真實(shí)的水平。2、筆試的實(shí)施步驟、筆試的實(shí)施步驟1）成立教務(wù)小組2）制訂筆試計(jì)劃3）設(shè)計(jì)筆試試題4）監(jiān)控筆試過程5）筆試閱卷評分6）筆試結(jié)果運(yùn)用五、面試常見的問題，實(shí)施技巧五、面試常見的問題，實(shí)施技巧1、面試常見的問題、面試常見的問題

簡介：人力資源管理概論期末考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)（董克用教授主編，中國人民大學(xué)出版一、名詞解釋1人力資源管理簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實(shí)踐，以吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。2人力資源規(guī)劃也叫人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，對企業(yè)在某個(gè)時(shí)期的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。3職務(wù)分析又稱工作分析或崗位分析，是全面了解一項(xiàng)職務(wù)的管理活動(dòng)，也是對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書的系統(tǒng)過程。4職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位相關(guān)的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。5員工培訓(xùn)通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)的方法，使員工在知識、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進(jìn)，達(dá)到企業(yè)的工作要求，培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)即時(shí)成效。6培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性和延續(xù)性的活動(dòng)。7績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價(jià)和反饋，以確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程。8薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式，明確員工應(yīng)得的薪酬，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。二、簡答題1人力資源需求供給關(guān)系及相應(yīng)措施。1）人力資源需求的分析1，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃2，產(chǎn)品和服務(wù)的需求3，職位的工作量4，生產(chǎn)效率的變化2）人力資源需求預(yù)測的方法1，主觀判斷法2，德爾菲法3，趨勢預(yù)測法4，回歸預(yù)測法5，比率預(yù)測法3）人力資源供給預(yù)測就是指對在未來某一特定時(shí)期能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。由于超出企業(yè)獲取能力的供給對企業(yè)來說是沒有任何意義的，因此在預(yù)測供給時(shí)必須對有效的人力資源進(jìn)行供給。一般分內(nèi)部供給和外部供給。4）外部供給分析一般影響因素主要有勞動(dòng)力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等等。5）內(nèi)部供給分析1，現(xiàn)有人力資源的分析2，人員流動(dòng)的分析3，人員質(zhì)量的分析6）人力資源供給的預(yù)測方法①技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價(jià)內(nèi)容。是一個(gè)對員工能力的反映。②人員交換對現(xiàn)有人員的狀況做出評價(jià)，然后對他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。這樣當(dāng)一個(gè)職位空缺時(shí)，就可以及時(shí)補(bǔ)充。③人力資源“水池”模型在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。與人員交換有不同的是它從職位出發(fā)來進(jìn)行分析。一般針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。④馬爾科夫模型用來預(yù)測等時(shí)間間隔點(diǎn)（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測技術(shù)。7）人力資源供給和需求的平衡一般分為①數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上基本相等。②總量相等，結(jié)構(gòu)上不匹配③供給大于需求④供給小于需求間，了解應(yīng)聘者的情況，準(zhǔn)備面試材料，安排面試場所）②面試實(shí)施（引入階段，正題階段，收尾階段）③面試的提問技巧（行為型問題，情景型問題，智能型問題，意愿型問題）④避免面試中的錯(cuò)誤⑤面試結(jié)束3培訓(xùn)與開發(fā)⑴培訓(xùn)與開發(fā)的意義①有助于改善企業(yè)的績效（提高員工工作績效，進(jìn)而提高企業(yè)績效）②有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢（培訓(xùn)員工，使企業(yè)擁有高素質(zhì)人才隊(duì)伍，營造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的良好學(xué)習(xí)氛圍）③有助于提高員工的滿意度（員工滿意度是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一）④有助于培育企業(yè)文化（良好的企業(yè)文化對員工具有強(qiáng)大的凝聚、規(guī)范、導(dǎo)向和激勵(lì)作用）⑤有助于增強(qiáng)企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力⑵培訓(xùn)與開發(fā)的原則①服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則（戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領(lǐng)）②目標(biāo)原則（目標(biāo)導(dǎo)向作用，目標(biāo)設(shè)置明確適當(dāng)）③差異化原則（內(nèi)容差異化，人員差異化）④激勵(lì)原則（調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性）⑤講究實(shí)效的原則（培訓(xùn)內(nèi)容要有助于績效改善，學(xué)以致用）⑥效益原則（最小投入，最大收益）⑶培訓(xùn)與開發(fā)和人力資源管理其他職能的關(guān)系①與職位分析（職位分析是培訓(xùn)開發(fā)的基礎(chǔ)之一，內(nèi)容和任職資格）②與人力資源規(guī)劃（培訓(xùn)開發(fā)是規(guī)劃的重要保證，規(guī)劃是培訓(xùn)開發(fā)的前提之一）③與招聘錄用（錄用質(zhì)量影響培訓(xùn)難度，培訓(xùn)安排吸引應(yīng)聘者）④與績效管理（績效考核是培訓(xùn)基礎(chǔ)，培訓(xùn)改善員工業(yè)績）⑤與員工關(guān)系管理（培訓(xùn)開發(fā)推動(dòng)企業(yè)建立良好的員工關(guān)系管理）⑷培訓(xùn)開發(fā)的步驟①培訓(xùn)需求分析（思路組織分析，任務(wù)分析，人員分析。方法觀察法，問卷法，資料查閱法，訪問法）②培訓(xùn)設(shè)計(jì)（制定培訓(xùn)計(jì)劃類型，內(nèi)容（目的，內(nèi)容和對象，培訓(xùn)者，時(shí)間，地點(diǎn)和設(shè)施，方法費(fèi)用）。培訓(xùn)前準(zhǔn)備）③實(shí)施（接待培訓(xùn)師，員工簽到，介紹培訓(xùn)師和培訓(xùn)項(xiàng)目，發(fā)相關(guān)資料，授課，收回問卷，收尾工作）④培訓(xùn)轉(zhuǎn)化（轉(zhuǎn)化理論同因素理論，推廣理論，認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論。轉(zhuǎn)化模型。轉(zhuǎn)化工作環(huán)境運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會，轉(zhuǎn)化氛圍，上級支持，同事支持）⑸培訓(xùn)評估的步驟①評估標(biāo)準(zhǔn)（反應(yīng)層反響。學(xué)習(xí)曾掌握程度。行為層學(xué)以致用。結(jié)果層績效改善）②培訓(xùn)評估的設(shè)計(jì)（評估方法問卷，座談，討論，角色扮演等。評估方式培訓(xùn)后測試，受訓(xùn)前后對比測試，受訓(xùn)人員與控制組前后測試，時(shí)間序列法）⑹培訓(xùn)與開發(fā)主要方法①在職培訓(xùn)（學(xué)徒培訓(xùn)，輔導(dǎo)培訓(xùn)，工作實(shí)踐體驗(yàn)）②脫產(chǎn)培訓(xùn)（授課法，討論法，案例分析法，角色扮演法，工作模擬法，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法，拓展訓(xùn)練法，行動(dòng)學(xué)習(xí)法）三、論述題1激勵(lì)理論（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）馬斯洛需求層次理論生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（二）阿爾德弗ERG理論生存需求（心理與安全的需求）、關(guān)系需求（有意義的社會人際關(guān)系）、成長需求（人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)）（三）雙因素理論，“激勵(lì)因素保健因素”理論激勵(lì)因素（成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長），保健因素（公司政策和管理、監(jiān)督、與主管關(guān)系、工作條件、薪酬、與同事關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位及安全感）（四）成就激勵(lì)理論權(quán)利需求、歸屬需求、成就需求（2）過程型激勵(lì)理論（一）期望理論激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值（激勵(lì)力效價(jià)期望值）。人力資源管理部門制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，及時(shí)反饋。薪酬管理及時(shí)給與各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)（二）公平理論員工的工作積極性不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響

簡介：一、組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則、專業(yè)分工和協(xié)作原則、有效管理幅度原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則N、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則二、簡述新型組織結(jié)構(gòu)模式種類簡述新型組織結(jié)構(gòu)模式種類1超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組成超事業(yè)部2矩陣制陣制亦稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，其組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在增加一種橫向的管理系統(tǒng)。是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)3多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多為組織立體組織多維立體矩陣制，是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，他把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式4模擬分權(quán)組織模擬分權(quán)組織亦稱模擬分權(quán)制，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把他們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)5流程型組織流程型組織是為了適應(yīng)競爭激烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式，優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1以市場為導(dǎo)向2業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率3組織結(jié)構(gòu)的扁平化4流程團(tuán)隊(duì)是流程性組織的基本構(gòu)成單位5為了適應(yīng)不斷變化的市場6網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，四種基本類型1內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)2垂直網(wǎng)絡(luò)3市場網(wǎng)絡(luò)4機(jī)會網(wǎng)絡(luò)三、組織職能設(shè)計(jì)的步驟組織職能設(shè)計(jì)的步驟1職能分析職能分析，根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上，對各子系統(tǒng)的職能進(jìn)行總體設(shè)計(jì)2職能職能調(diào)整調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整，調(diào)整的方法包括，充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。3職能分解職能分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于各項(xiàng)職能的執(zhí)行和落實(shí)，并未部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)和職權(quán)設(shè)計(jì)提供有效的前提條件。四組織職能設(shè)計(jì)的方法1基本職能設(shè)計(jì)2關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)五、組織的部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和方法組織的部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和方法1、部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)，1）管理幅度設(shè)計(jì)方法管理幅度設(shè)計(jì)方法A經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法，是通過對多個(gè)企業(yè)管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度；B變量測評法是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定組織的管理幅度。影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素A工作的性質(zhì)，工作的復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度就小，反之，則越大；B人員素質(zhì)狀況，如果領(lǐng)導(dǎo)具有較強(qiáng)的工作能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力，管理幅度可以適當(dāng)加大，反之，必須降低管理幅度，如果下級接受過良好的訓(xùn)練，能獨(dú)立完成工作任務(wù)，管理幅度可以增大，反之，應(yīng)降低幅度；C管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大，反之，則越小D授權(quán)的程度對于善于分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，可設(shè)置較寬的管理幅度，對于善于集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，管理幅度應(yīng)窄；E管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，管理信息程度越先進(jìn)，則管理幅度可加大，反之，則減小。此外，組織的凝聚力，組織變革的速度，人員分布的相近性等，對管理幅度的設(shè)計(jì)也有影響，在進(jìn)行部門設(shè)計(jì)時(shí)一定要加以重視。2）管理管理層次設(shè)計(jì)方法層次設(shè)計(jì)方法A按照企業(yè)縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次，一般管理層次分為上、中、下三層，每個(gè)層次都應(yīng)有明確的分工。B有效地管理幅度與管理層次成反比，在管理幅度確定的情況下，可以計(jì)算出具體的管理層次。C選擇具體的管理層次D對個(gè)別管理層次作出調(diào)整，影響企業(yè)組織幅度的因素是調(diào)整管理層次的依據(jù)。2、部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，可分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法；2按照不同對象和標(biāo)志，可分為按人數(shù)劃分法、按時(shí)序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法（三）企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式常見方式有1以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)2以成果為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)3以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)P22在選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行職能和業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個(gè)方面的問題1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃、提高企業(yè)人力資源的利用效率、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)（一）外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)、人口、科技、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)、保持適度流動(dòng)性能力要求能力要求P50P50一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料；3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測；4指定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施；5人員規(guī)劃的評價(jià)與修正；二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制201011201011綜合綜合1編寫人員配置計(jì)劃2編制人員需求計(jì)劃3人員共計(jì)計(jì)劃4編寫人員培訓(xùn)計(jì)劃5人力資源費(fèi)用計(jì)劃6人力資源政策調(diào)整計(jì)劃，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序P54一、人力資源預(yù)測的概念預(yù)測、人員需求預(yù)測、人員供給預(yù)測、人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃關(guān)系二、人力資源預(yù)測的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測、企業(yè)特種人力資源預(yù)測三、人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻(xiàn)1滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；2提高組織的競爭力；3人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)（二）對人力資源管理的貢獻(xiàn)1人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)；2有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性四、人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境不確定性、內(nèi)部的抵制、預(yù)測代價(jià)高昂、知識水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素20135簡答簡答11條能力要求能力要求P57P57人力資源需求預(yù)測的程序人力資源需求預(yù)測的程序一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析，常見的環(huán)境分析方法1SWOT分析法2競爭五要素分析法；（三）崗位分類1企業(yè)專門技能人員分類2企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類、（四）資料的采集與初步處理1數(shù)據(jù)的采集2數(shù)據(jù)初步處理二、預(yù)測階段6條三、編制人員需求計(jì)劃第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法P62一、人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力要求能力要求一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線圖二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、人力資源需求預(yù)測的分析方法人力資源需求預(yù)測的分析方法可分為定性預(yù)測與定量預(yù)測兩大類。1定性方法1經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法，指利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司特點(diǎn)，對公司人員需求加以預(yù)測，可分為自下而上和自上而下兩種；2描述法指人力資源計(jì)劃人員可以通過本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)；3德爾菲法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見，四個(gè)步驟A提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見；B簡明的以調(diào)查方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價(jià)，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理；C修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；D進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見即根據(jù)，既可用于企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求。2定量方法1轉(zhuǎn)換比率法首先估計(jì)組織所需要的關(guān)鍵技能員工的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員等輔助人員的數(shù)量；2人員比率法首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量；3趨勢外推法根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的；4回歸分析法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)、科技、企業(yè)人力資源的預(yù)測等；5經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，先將公司的員工需求量與影響需求量

簡介：人力資源管理復(fù)習(xí)題人力資源管理復(fù)習(xí)題單選題單選題1、以下的制度中，不屬于勞動(dòng)法的是BA、勞動(dòng)爭議處理制度B、勞動(dòng)報(bào)酬預(yù)警預(yù)報(bào)制度C、職業(yè)技能開發(fā)制度D、就業(yè)促進(jìn)制度2、勞動(dòng)法的全面保護(hù)原則，即保護(hù)勞動(dòng)者的基本權(quán)益，包括A、人身權(quán)益、法定權(quán)益和約定權(quán)益。A、財(cái)產(chǎn)權(quán)益B、獲得報(bào)酬權(quán)益C、福利權(quán)益D、政治權(quán)益3、職工和用人單位發(fā)生內(nèi)部勞動(dòng)爭議，應(yīng)當(dāng)DA、首先按照企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則進(jìn)行處理B、由勞動(dòng)仲裁機(jī)關(guān)協(xié)助處理C、交由法院處理D、依法定的勞動(dòng)爭議處理程序予以處理4、采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對認(rèn)得思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到組織的目標(biāo)，這是人力資源管理的DA、外在要素量的管理B、外在要素質(zhì)的管理C、內(nèi)在要素量的管理D、內(nèi)在要素質(zhì)的管理5、人力資源需求預(yù)測的方法一般分為兩類，即DA、統(tǒng)計(jì)預(yù)測方法和概率預(yù)測方法B、局部預(yù)測方法和全面預(yù)測方法C、宏觀預(yù)測方法和微觀預(yù)測方法D、直覺預(yù)測方法和數(shù)學(xué)預(yù)測方法6、我們經(jīng)常通過獵頭公司來招聘企業(yè)需要的高級管理人員，一般情況下，這些獵頭公司的代理費(fèi)用為DA、不固定B、雙方商議決定C、市場決定D、個(gè)人年薪的大約三分之一7、績效考評效果的評估，一般分為兩類，即DA、效益評估和效率評估B、員工效果和管理人員效果評估C、年度效果和半年度效果評估D、短期效果和長期效果的評估8、在培訓(xùn)需求分析中，人員需求分析包括兩個(gè)方面，即D。A、知識評價(jià)和技能評價(jià)B、思考評價(jià)和行動(dòng)評價(jià)C、績效評價(jià)和薪酬滿意度D、人員的能力、素質(zhì)、技能分析以及針對工作績效的評價(jià)9、崗位評價(jià)五要素，是崗位評價(jià)工作的基礎(chǔ)，它們是勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)心理、勞動(dòng)強(qiáng)度和C。A、勞動(dòng)報(bào)酬B、勞動(dòng)技巧C、勞動(dòng)環(huán)境D、勞動(dòng)能力10、影響企業(yè)薪酬設(shè)定的因素很多，在外部因素中，包括A、當(dāng)?shù)厣钏健艺叻ㄒ?guī)、勞動(dòng)力市場狀況等。A、社會意識B、社會薪酬平均水平C、勞動(dòng)力素質(zhì)D、失業(yè)率21、在EXCEL中，要輸入公式，那么首先需要輸入的是B。A、全角等號B、半角等號C、號D、號22、意向書是當(dāng)事人表達(dá)意圖和目的的文書，意向書的寫作格式一般采取A寫法。A、條文式B、便函式C、條例式D、總結(jié)式23、以推理的方式，從“一般性”的結(jié)論推斷出一個(gè)“個(gè)別的論斷”，我們把這種論證的方法稱之為B。A、歸納法B、演繹法C、類比法D、比較法24、我國目前應(yīng)用的中華人民共和國勞動(dòng)法是C頒布實(shí)施的。A、1990年B、1992年C、1994年D、1996年25、勞動(dòng)法規(guī)定，卻是因?yàn)楣ぷ餍枰娱L勞動(dòng)者工作時(shí)間的，在保障勞動(dòng)者身體健康的條件下，每個(gè)月不得超過B小時(shí)。A、32B、36C、40D、4426、一般我們在利用信息資料進(jìn)行調(diào)研時(shí)，這些資料被分成兩種，即C。A、企業(yè)內(nèi)部資料和外部資料B、組織資料和員工資料C、原始資料和次級資料D、歷史資料和現(xiàn)狀資料27、信息的采集是有代價(jià)的，所以在進(jìn)行組織信息采集時(shí)，并不是所有的信息都會有利于我們的信息采集工作，我們稱之為信息采集的D要求。A、系統(tǒng)性B、效益性C、適用性D、經(jīng)濟(jì)性28、組織機(jī)能還要對不同層次、不同管理單元規(guī)定其任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利以及溝通方式和協(xié)作方式等，這是企業(yè)組織無形的部分，我們稱之為管理體制中的B。A、體B、制C、機(jī)D、治29、如果我們要收集崗位信息，那么我們常用的方法有A。A、調(diào)查表、座談、現(xiàn)場考察B、常規(guī)工作分析、典型工作分析C、調(diào)查表、常規(guī)工作分析、典型工作分析D、座談、現(xiàn)場考察、典型工作分析30、在我們進(jìn)行招聘工作以前，我們需要首先在組織的內(nèi)部尋求是否可以通過提拔和培訓(xùn)來解決部分人員需要的問題，體現(xiàn)在招聘原則上就是AA、效率優(yōu)先原則B、雙向選擇原則C、公平公正原則D、確保質(zhì)量原則31、已經(jīng)有很多的專家對于工作分析進(jìn)行了深入的科學(xué)分析，總結(jié)出了一些系統(tǒng)的科學(xué)方法，其中最為著名的有兩種，即B。A、FAQ法和JIT法B、PAQ法和FJA法C、ERP法和LP法D、KPI法和FJA法

簡介：隨堂練習(xí)題隨堂練習(xí)題第1章人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)HRMISHRMIS概述概述1111信息與信息系統(tǒng)信息與信息系統(tǒng)1信息的特性有。A時(shí)效性B共享性C增殖性D可加工性【答案ABD】2下列系統(tǒng)那些包含在信息系統(tǒng)中A數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)B管理信息系統(tǒng)C決策支持系統(tǒng)D辦公自動(dòng)化系統(tǒng)【答案ABCD】3信息一般表現(xiàn)為數(shù)值、文本、聲音和圖像4種形態(tài)，四種形式在一定的條件下，還可以相互轉(zhuǎn)化?！敬鸢浮獭康?章人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)HRMISHRMIS概述概述1313管理信息系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)（MISMIS）4管理信息系統(tǒng)是，并向組織中的管理人員提供有用信息的系統(tǒng)。A收集信息D歷史發(fā)展進(jìn)行劃分第一代MIS是由手工操作，第二代MIS增加了機(jī)械輔助辦公設(shè)備，第三代MIS使用計(jì)算機(jī)、電傳、電話、打印機(jī)等電子設(shè)備。【答案ABCD】8管理信息系統(tǒng)（MIS）的開發(fā)原則有。A創(chuàng)新原則，體現(xiàn)先進(jìn)性B整體原則，體現(xiàn)完整性C不斷發(fā)展原則，體現(xiàn)超前性D經(jīng)濟(jì)原則，體現(xiàn)實(shí)用性【答案ABCD】9瀑布模型是自下向上從具體到抽象順序進(jìn)行。（）【答案】第1章人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)HRMISHRMIS概述概述1212信息化信息化10在信息化社會中，是領(lǐng)導(dǎo)社會變革的中堅(jiān)力量。A信息資源B信息技術(shù)C信息人員D以上都不是【答案C】11企業(yè)信息化的本質(zhì)是。A服務(wù)社會B提高設(shè)計(jì)效率

簡介：案例分析題案例分析題案例案例1（勞動(dòng)關(guān)系）（勞動(dòng)關(guān)系）一、員工韓某與企業(yè)簽訂了一、員工韓某與企業(yè)簽訂了3年的固定期限勞動(dòng)合同。合同即將到期前年的固定期限勞動(dòng)合同。合同即將到期前2020天（注意不是提天（注意不是提前一個(gè)月）前一個(gè)月），企業(yè)人力資源部才通知韓某不再和其續(xù)簽勞動(dòng)合同，該員工認(rèn)為企業(yè)應(yīng)提前一，企業(yè)人力資源部才通知韓某不再和其續(xù)簽勞動(dòng)合同，該員工認(rèn)為企業(yè)應(yīng)提前一個(gè)月通知否則屬于企業(yè)默認(rèn)同意和員工續(xù)簽勞動(dòng)合同。企業(yè)人力資源部只同意經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償并個(gè)月通知否則屬于企業(yè)默認(rèn)同意和員工續(xù)簽勞動(dòng)合同。企業(yè)人力資源部只同意經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償并不認(rèn)為企業(yè)默認(rèn)同意和該員工形成續(xù)簽的事實(shí)。韓某不服氣向當(dāng)?shù)厣暾堉俨?。不認(rèn)為企業(yè)默認(rèn)同意和該員工形成續(xù)簽的事實(shí)。韓某不服氣向當(dāng)?shù)厣暾堉俨?。問題問題11如果員工勞動(dòng)合同到期，企業(yè)不續(xù)簽，員工是否能得到補(bǔ)償如果員工勞動(dòng)合同到期，企業(yè)不續(xù)簽，員工是否能得到補(bǔ)償問題問題22如果人力資源部解除勞動(dòng)合同通知時(shí)間晚了該如何處理如果人力資源部解除勞動(dòng)合同通知時(shí)間晚了該如何處理參考答案1根據(jù)勞動(dòng)合同法的規(guī)定，如果合同自然到期終止，用人單位需提前一個(gè)月通知員工續(xù)簽，如果不同意續(xù)簽，應(yīng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。如果員工與企業(yè)合同到期，員工主動(dòng)提出不愿意續(xù)簽，則企業(yè)不需要支付補(bǔ)償。2根據(jù)仲裁結(jié)果晚通知的天數(shù)折算成代通知金（302010天）支付給員工，但是合同到期前通知的，通知仍然有效。案例2（勞動(dòng)關(guān)系）（勞動(dòng)關(guān)系）背景描述背景描述張小姐是一家民營公司的經(jīng)營主管，全同期限自張小姐是一家民營公司的經(jīng)營主管，全同期限自20122012年1月1日至日至20142014年1212月3131日，日，為期為期3年，月薪年，月薪80008000元。元。20142014年3月1111日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方部做出解釋，但是得到的答復(fù)是雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前均可提前3030天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。作為補(bǔ)償。問題問題請問這家公司的做法合法嗎（請問這家公司的做法合法嗎（2分）為什么（分）為什么（1212分）分）孫小姐應(yīng)該怎樣做（孫小姐應(yīng)該怎樣做（6分）分）用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。此外，勞動(dòng)法第99條規(guī)定“用人單位招用尚未解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者，對原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，該用人單位應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。”2、希望王曉文主動(dòng)合作，要么繼續(xù)履行勞動(dòng)合同，要么按照與公司的約定支付違約金。違約金900001231233）82500元3、如果王曉文一意孤行，那么你應(yīng)該代表所在公司盡快在勞動(dòng)仲裁的有效仲裁期限一年內(nèi)，向勞動(dòng)爭議仲裁部門提出仲裁申請，可以要求王某繼續(xù)履行勞動(dòng)合同，如王某不履行勞動(dòng)合同，要承擔(dān)賠償案例案例4（薪酬管理）（薪酬管理）二、奇?zhèn)メt(yī)院是一個(gè)有二、奇?zhèn)メt(yī)院是一個(gè)有296296個(gè)住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心，有個(gè)住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心，有806806名支付全職工資的名支付全職工資的雇員。奇?zhèn)メt(yī)院千方百計(jì)的保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性，用要素積分法，奇?zhèn)メt(yī)院的工雇員。奇?zhèn)メt(yī)院千方百計(jì)的保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性，用要素積分法，奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎(chǔ)上被分成作在評估打分的基礎(chǔ)上被分成2525個(gè)薪資級別。每一個(gè)薪資級別在原來的基礎(chǔ)上還有個(gè)薪資級別。每一個(gè)薪資級別在原來的基礎(chǔ)上還有25的浮動(dòng)。沒有經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)很少的雇員，只得到其所屬級別中最低限度的薪水。隨著雇員在的浮動(dòng)。沒有經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)很少的雇員，只得到其所屬級別中最低限度的薪水。隨著雇員在他們的工作中不斷進(jìn)步，他們會被支付與其工作表現(xiàn)出來的水平相當(dāng)?shù)男剿?。他們的工作中不斷進(jìn)步，他們會被支付與其工作表現(xiàn)出來的水平相當(dāng)?shù)男剿?。雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院的薪資體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院的薪資體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這個(gè)醫(yī)院的人員流動(dòng)數(shù)字后，薪酬經(jīng)理黃麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在不同尋常的了這個(gè)醫(yī)院的人員流動(dòng)數(shù)字后，薪酬經(jīng)理黃麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在不同尋常的高流動(dòng)率。黃麗決定對這件事進(jìn)行調(diào)查，看一看是不是醫(yī)院的付薪實(shí)踐造成了這一問題。高流動(dòng)率。黃麗決定對這件事進(jìn)行調(diào)查，看一看是不是醫(yī)院的付薪實(shí)踐造成了這一問題。理療師在薪金等級中屬于第理療師在薪金等級中屬于第8級，奇?zhèn)メt(yī)院對這一級的付薪范圍是級，奇?zhèn)メt(yī)院對這一級的付薪范圍是6000800060008000人民幣。黃人民幣。黃麗做了一些考察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手，南里醫(yī)院支付給他的理療師的水平是麗做了一些考察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手，南里醫(yī)院支付給他的理療師的水平是750010000750010000人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)院的薪酬不具備外部競爭力。人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)院的薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，黃麗決定召開一次會議來討論如何應(yīng)對，出席會議的有主管人力資源針對這一問題，黃麗決定召開一次會議來討論如何應(yīng)對，出席會議的有主管人力資源的副總李亮和他的助理鄒強(qiáng)，鄒強(qiáng)建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工資級別提升到的副總李亮和他的助理鄒強(qiáng)，鄒強(qiáng)建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工資級別提升到1010級，以使其級，以使其理療師付薪標(biāo)準(zhǔn)與南里醫(yī)院付薪情況相當(dāng)。而李亮對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變理療師付薪標(biāo)準(zhǔn)與南里醫(yī)院付薪情況相當(dāng)。而李亮對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動(dòng)將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院工作評估計(jì)劃的可信度，并會導(dǎo)致士氣問題，特別是哪些被分到薪資動(dòng)將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院工作評估計(jì)劃的可信度，并會導(dǎo)致士氣問題，特別是哪些被分到薪資級別第級別第8級的雇員們。級的雇員們。問題問題11你是否同意李亮的觀點(diǎn)，認(rèn)為鄒強(qiáng)提出的方案，將理療師工資級別重新分類提升到你是否同意李亮的觀點(diǎn)，認(rèn)為鄒強(qiáng)提出的方案，將理療師工資級別重新分類提升到支付級別第支付級別第1010級，會導(dǎo)致士氣的說法薪酬管理應(yīng)遵循哪些原則級，會導(dǎo)致士氣的說法薪酬管理應(yīng)遵循哪些原則問題問題22請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不同尋常的高流動(dòng)率提出問題分析，并策劃一個(gè)更好的解請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不同尋常的高流動(dòng)率提出問題分析，并策劃一個(gè)更好的解決問題的辦法。決問題的辦法。

簡介：人力資源和社會保障專業(yè)知識題庫一單項(xiàng)選擇題1（D）負(fù)責(zé)對聘任的仲裁員以及仲裁活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，包括對仲裁申請的受理、仲裁庭組成、仲裁員的仲裁活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)督。A人社部門紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)B人社部門法制工作機(jī)構(gòu)C人社部門人事管理機(jī)構(gòu)D仲裁委員會2勞動(dòng)爭議申請仲裁的時(shí)效期間為（B）年。仲裁時(shí)效期間從當(dāng)事人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起計(jì)算。A半年B一年C兩年D三年3勞動(dòng)爭議由（D）或者用人單位所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會管轄。雙方當(dāng)事人分別向勞動(dòng)合同履行地和用人單位所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會申請仲裁的由勞動(dòng)合同履行地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會管轄。A企業(yè)注冊地B勞動(dòng)者戶籍地C勞動(dòng)者住宿地D勞動(dòng)合同履行地4當(dāng)事人對勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法第四十七條規(guī)定以外的其他勞動(dòng)爭議案件的仲裁裁決不服的可以自收到仲裁裁決書之日起（C）日內(nèi)向人民法院提起訴訟；期滿不起訴的裁決書發(fā)生法律效力。A5日B10日C15日D30日（C）為共同當(dāng)事人。A勞動(dòng)者和用工單位B勞動(dòng)者和勞務(wù)派遣單位C勞務(wù)派遣單位和用工單位D勞務(wù)派遣單位或用工單位11勞動(dòng)爭議仲裁委員會收到仲裁申請之日起（D）內(nèi)，認(rèn)為符合受理?xiàng)l件的，應(yīng)當(dāng)受理，并通知申請人；認(rèn)為不符合受理?xiàng)l件的，應(yīng)當(dāng)書面通知申請人不予受理，并說明理由。A30日B15日C10日D5日12仲裁案件案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)勞動(dòng)爭議仲裁委員會主任批準(zhǔn)，可以延期并書面通知當(dāng)事人，但是延長期限不得超過（C）。A60日B30日C15日D10日13勞動(dòng)爭議案件的被申請人收到仲裁申請書副本后，應(yīng)當(dāng)在（C）內(nèi)向勞動(dòng)爭議仲裁委員會提交答辯書。A5日B7日C10日D20日14勞動(dòng)爭議仲裁委員會裁決勞動(dòng)爭議案件實(shí)行仲裁庭制。仲裁庭由（C）仲裁員組成，設(shè)首席仲裁員。A1名B2名C3名D5名15仲裁庭對專門性問題認(rèn)為需要鑒定的，可以交由當(dāng)事人約定的鑒定機(jī)構(gòu)鑒定；當(dāng)事人沒有約定或者無法達(dá)成約

簡介：人力資源管理概論B卷答案年級層次專業(yè)班別姓名學(xué)號考試日期題號一二三四五總分得分一、一、單項(xiàng)選擇題單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、招募者在招募的過程中會不自覺的陷入一些常見的誤區(qū)，例如我們常說的“一俊遮百丑”就是（C）A、首因效應(yīng)B、近因效應(yīng)C、暈輪效應(yīng)D、投射效應(yīng)2、人力資源需求預(yù)測方法中的德爾菲法是屬于（B）A、定量預(yù)測方法B、定性預(yù)測方法C、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法D、工作研究法3、美國學(xué)者斯潘塞博士提出了“勝任力冰山模型”，認(rèn)為勝任力由“水面上”和“水面下”兩部分構(gòu)成，以下不屬于“勝任力冰山模型”中“水面下”的是（D）A、分析決斷力B、人際洞察力C、自信D、知識與技能4、（C）是指測量結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性程度，也就是說，測量工具能否穩(wěn)定地測量到它要測量的事項(xiàng)的程度A、誤差B、效度C、信度D、效標(biāo)5、（A）是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)的依據(jù)，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)職能管理活動(dòng)的方向。A、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃B、職位分析與職位評價(jià)C、招聘與甄選D、人力資源供需預(yù)測6、在外部招聘途徑中，高級管理人員、高級經(jīng)營人員和高級技術(shù)人員的招聘有賴于（B）A、廣告B、獵頭公司C、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)D、校園招聘7、以下不屬于不屬于面試優(yōu)點(diǎn)的是（D）A、適應(yīng)性強(qiáng)B、可進(jìn)行雙向溝通C、有人情味D、容易數(shù)量化8、在面試過程中，若面試官提問“你能否談?wù)勥^去的工作經(jīng)歷與離職的原因”A、高校宣講會B、應(yīng)屆畢業(yè)生雙選會C、網(wǎng)絡(luò)招募D、實(shí)習(xí)留用8、人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作中員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對員工重新評價(jià)、重新配置的過程。人力資源再配置的方式主要有ABCDA、提拔晉升B、工作調(diào)換C、工作輪換D、人員辭退9、以下關(guān)于四種媒體類型的招聘廣告的優(yōu)缺點(diǎn)的描述正確的是（BCD）A、報(bào)紙廣告雖傳播周期短，但不容易被人忽視B、廣播電視廣告雖然昂貴，但有利于企業(yè)自我形象的宣傳C、雜志廣告雖印刷質(zhì)量好，但難以在短時(shí)間里達(dá)到招募效果D、互聯(lián)網(wǎng)廣告雖信息過多容易被忽略，但傳遞速度快10、在對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行選擇時(shí)，要遵循的要求是（ABC）A、有效性B、可量化C、易于測量D、簡便性11、美國薪酬協(xié)會于2008年提出了總體薪酬的概念，總體薪酬分為貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬，以下屬于非貨幣性報(bào)酬的是（ABCD）A、彈性工作制B、帶薪請假C、雇員健康D、晉升機(jī)會12、在薪酬管理策略中，薪酬模式有（ABCD）A、基于職位價(jià)值的薪酬體系B、基于能力的薪酬體系C、基于績效的薪酬體系D、基于市場的薪酬體系13、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則有（ABCD）A、外部競爭性B、內(nèi)部一致性C、激勵(lì)性D、可行性14、績效管理體系中，有關(guān)于平衡計(jì)分卡的說法正確的是（AC）A、將戰(zhàn)略置于中心地位B、改進(jìn)置于中心地位C、考核的四個(gè)方面財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度D、考核的四個(gè)方面關(guān)鍵績效指標(biāo)角度、組織協(xié)同角度、財(cái)務(wù)角度、客戶角度15、傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法有（BCD）A、遠(yuǎn)程學(xué)B、自我指導(dǎo)的學(xué)習(xí)C、專家教授講課D、習(xí)課堂上的學(xué)習(xí)三、名詞解釋三、名詞解釋（每題5分，共20分）1、核心能力企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿

簡介：1勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)關(guān)系管理（二級）（二級）歷年考題匯總歷年考題匯總2008520085一、單項(xiàng)選擇題一、單項(xiàng)選擇題77按照勞動(dòng)合同法的規(guī)定，在勞務(wù)派遣中，勞務(wù)派遣單位應(yīng)當(dāng)與被派遣勞動(dòng)者之間依法訂立（）。（A）派遣合同（B）勞動(dòng)合同（C）集體合同（D）勞務(wù)派遣協(xié)議78勞務(wù)派遣單位的出現(xiàn)是（）的必然結(jié)果。（A）社會化大生產(chǎn)（B）科學(xué)技術(shù)發(fā)展（C）勞動(dòng)管理專業(yè)化分工（D）勞動(dòng)環(huán)境改善79工資指導(dǎo)線（）是對工資增長較快、工資水平較高企業(yè)提出的預(yù)警和提示。（A）上線（B）基準(zhǔn)線（C）下線（D）標(biāo)準(zhǔn)線80工資集體協(xié)商時(shí)，協(xié)商雙方在協(xié)商開始前（）內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況和資料。（A）5日（B）7日（C）10日（D）15日81以下關(guān)于工資指導(dǎo)價(jià)位的說法不正確的是（）。（A）每年發(fā)布一次（B）堅(jiān)持實(shí)事求是原則（C）僅供企業(yè)查詢（D）堅(jiān)持市場取向原則82企業(yè)所有員工在勞動(dòng)安全保護(hù)工作中應(yīng)遵循的職業(yè)道德行為準(zhǔn)則不包括（）。（A）安全第一（B）預(yù)防為主（C）以人為本（D）獎(jiǎng)懲分明83職工一方當(dāng)事人人數(shù)為2人以下，有共同爭議理由的勞動(dòng)爭議稱為（）。（A）個(gè)別爭議（B）集體爭議（C）團(tuán)體爭議（D）權(quán)利爭議84（）屬于勞動(dòng)爭議仲裁的原則之一。（A）平等自愿（B）一次載決（C）公平公正（D）二次裁決85在勞動(dòng)爭議仲裁的申請和受理中，決定立案的，應(yīng)在（）內(nèi)向申訴人發(fā)出書面通知。（A）3日（B）5日（C）7日（D）15日二、多項(xiàng)選擇題二、多項(xiàng)選擇題120勞動(dòng)合同法規(guī)定，勞務(wù)派遣協(xié)議應(yīng)當(dāng)約定（）。（A）違反協(xié)議的責(zé)任（B）派遣期限（C）派遣崗位和人員數(shù)量（D）勞動(dòng)報(bào)酬（E）社會保險(xiǎn)費(fèi)的數(shù)額以及支付方式3（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任；（2分）（9）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。（2分）200811200811一、單項(xiàng)選擇題一、單項(xiàng)選擇題77、在勞務(wù)派遣中，的關(guān)系屬于有勞動(dòng)沒“關(guān)系”的實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系。A接受單位與被派遣勞動(dòng)者B雇主與雇員C勞務(wù)派遣單位與接受單位D勞務(wù)派遣單位與被派遣勞動(dòng)者78、下列關(guān)于勞務(wù)派遣的說法錯(cuò)誤的是。A勞務(wù)派遣單位可以向被派遣勞動(dòng)者收取費(fèi)用B勞務(wù)派遣單位有義務(wù)將派遣內(nèi)容告知?jiǎng)趧?dòng)者C勞務(wù)派遣單位對保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益承擔(dān)義務(wù)D被派遣勞動(dòng)者管理的特殊性在于避免可能出現(xiàn)的勞動(dòng)歧視問題79、實(shí)行工資指導(dǎo)線制度的主要目的不包括。A實(shí)現(xiàn)社會公平B逐步提高工資水平C調(diào)整、規(guī)范工資分配關(guān)系D使雇員工資收入隨企業(yè)效益增長而增長80、勞動(dòng)力市場工資指導(dǎo)價(jià)位的制定步驟包括①公開發(fā)布②信息采集③價(jià)位制定。排序正確的是。A②③①B③①②C③②①D①②③81、在安全生產(chǎn)責(zé)任制中，在各自分管的工作范圍內(nèi)對安全衛(wèi)生負(fù)責(zé)。A工人B各職能部門負(fù)責(zé)人C總工程師D分管安全衛(wèi)生的負(fù)責(zé)人82、職工一方當(dāng)事人人數(shù)為以上，有共同爭議理由的勞動(dòng)爭議稱為集體爭議。A1人B2人C3人D4人83、勞動(dòng)爭議處理的原則不包括。A合議原則B合法原則C公正原則D及時(shí)處理原則84、以下關(guān)于調(diào)解意見書說法錯(cuò)誤的是。A它是調(diào)解委員會單方的意思表示B它對爭議雙方?jīng)]有約束力C它是勞動(dòng)爭議當(dāng)事人雙方的意思表示D它是雙方達(dá)不成協(xié)議的結(jié)果85、仲裁裁決書自雙方當(dāng)事人收到之日起的內(nèi)不向人民法院起訴的，即發(fā)生法律效力。A3日B5日C7日D15日二、多項(xiàng)選擇題二、多項(xiàng)選擇題

簡介：_人力資源管理師筆試與面試目錄一、銷售人員筆試試題二、行政秘書筆試試題三、行政人事筆試試題四、基層管理人員筆試試題五、銷售人員面試試題六、采購人員面試試題七、管理人員面試試題八、文秘助理人員面試試題九、客戶服務(wù)人員面試試題十、面試評估表十一、面試綜合考核表十二、招聘筆試管理制度十三、面試實(shí)施管理細(xì)則一、銷售人員筆試試題_9產(chǎn)業(yè)購買者往往這樣選擇供應(yīng)商你買我的產(chǎn)品，我也買你的產(chǎn)品，這種習(xí)慣做法稱為（D）A、直接購買B、沖動(dòng)購買C、往返購買D、互惠購買10企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)優(yōu)于（劣于）主要競爭對手的核心原因是（D）A產(chǎn)品價(jià)格低于（高于）主要競爭對手產(chǎn)品B產(chǎn)品功能多于（劣于）主要競爭對手產(chǎn)品C本企業(yè)市場宣傳優(yōu)于（劣于）主要競爭對手企業(yè)D對主要客戶群偏好的掌握優(yōu)于（劣于）主要競爭對手11當(dāng)客戶出現(xiàn)有規(guī)律的投訴時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先從哪些環(huán)節(jié)著手系統(tǒng)性解決問題（A）A售后服務(wù)人員的素質(zhì)和嚴(yán)格規(guī)范的流程B營銷方案的調(diào)整C制訂完善的索賠補(bǔ)充計(jì)劃D產(chǎn)品研發(fā)12企業(yè)產(chǎn)品的市場份額主要是由以下哪個(gè)因素決定的（A）A具有共同特征的客戶數(shù)量B企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的競爭力C企業(yè)產(chǎn)品特征優(yōu)異程度D企業(yè)投放廣告數(shù)量13企業(yè)在調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品組合時(shí)，依據(jù)情況不同可選擇以下策略（ABCD）A擴(kuò)大產(chǎn)品組合B縮減產(chǎn)品組合C產(chǎn)品延伸D產(chǎn)品大類現(xiàn)代化14根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣劃分，消費(fèi)品可分為以下幾類（BCDE）A、公用品B、便利品C、選購品D、特殊品E、非渴求品二、簡答題1作為銷售人員，你認(rèn)為自己應(yīng)該具備何種能力

簡介：人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理23434人力資源管理人員流入人力資源規(guī)劃工作分析招聘與選拔人員使用職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展績效管理薪酬福利管理人員維護(hù)勞動(dòng)關(guān)系管理二人力資源管理發(fā)展階段企業(yè)對人的管理大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理。各階段在轉(zhuǎn)變過程中具有以下四個(gè)主要特點(diǎn)。（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。初期人力資源管理人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。（2）管理角色的轉(zhuǎn)變。近幾年，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）和管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）等四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人力資源經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績效評估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)、實(shí)施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度上看，人力資源是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，人力資源管理要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期的年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭的優(yōu)勢。（4）管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性的實(shí)務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“用正確的方式、方法好做事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式、方法，做正確的事情”。第二節(jié)第二節(jié)人力資源管理職能人力資源管理職能一、一、人力資源管理的角色人力資源管理的角色一人力資源管理部門的角色（1）發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者。（2）業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。人力資源管理人員直接了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，為業(yè)務(wù)部門提供主動(dòng)式服務(wù)。（3）組織管理的技術(shù)幕僚。（4）員工的代言人。（5）變革的推進(jìn)者。（6）行政事務(wù)專家。（7）內(nèi)部公關(guān)高手。

簡介：第一章第一章組織激勵(lì)組織激勵(lì)第一節(jié)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)知識點(diǎn)一需要的概念掌握1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會需要。知識點(diǎn)二動(dòng)機(jī)的概念掌握1、動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2、動(dòng)機(jī)的三要素重點(diǎn)識記1決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。知識點(diǎn)三內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)掌握1、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)人作出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧恚◣沓删透?，認(rèn)為有價(jià)值）2、外源性動(dòng)機(jī)人作出某種行為是為了行為的結(jié)果（為了獲得報(bào)酬，或避免懲罰等）知識點(diǎn)四激勵(lì)及其類型掌握激勵(lì)激發(fā)鼓勵(lì)激勵(lì)激發(fā)鼓勵(lì)激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。類型從激勵(lì)的內(nèi)容角度分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。從激勵(lì)的作用角度分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。從激勵(lì)對象的角度分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。第2節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)理論知識點(diǎn)一需要層次理論掌握1、主要觀點(diǎn)1人均有五種需要2未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源3五種需要從低到高，逐層滿足4大致分為兩大類基本需要前三個(gè)層次和高級需要后兩個(gè)層次。知識點(diǎn)二雙因素理論掌握1、主要觀點(diǎn)1滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)系2分為激勵(lì)因素和保健因素，激勵(lì)因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿。2、與需要層次理論的關(guān)系1保健因素相當(dāng)于低層次需要2激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。3、管理應(yīng)用除了要用保健因素消除員工的不滿之外，還要運(yùn)用工作本身對員工的價(jià)值去激發(fā)員工的工作熱情。知識點(diǎn)三ERG理論掌握第3節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的作用激勵(lì)理論在實(shí)踐中的作用知識點(diǎn)一目標(biāo)管理掌握1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制訂具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目標(biāo)管理的四個(gè)要素1目標(biāo)具體化2參與決策3限期完成4績效反饋。3、效果評價(jià)相當(dāng)流行，但不能從普及性推斷有效性，目標(biāo)管理的效果有時(shí)并不符合管理者的期望。知識點(diǎn)二參與管理掌握1、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2、主要理由1工作十分復(fù)雜時(shí)，管理者無法了解員工所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)2現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門意見3可以使參與者對決定有認(rèn)同感4可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。3、參與管理的條件1在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與2員工參與時(shí)，要與其切身利益相關(guān)3員工必須具有參與的能力4參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅5組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不同員工對參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。知識點(diǎn)三績效薪金制掌握1、績效可以分為個(gè)人績效、部門績效和組織績效。2、績效薪金制是將績效和報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。3、斯坎倫計(jì)劃“勞資合作、節(jié)約開支、集體獎(jiǎng)勵(lì)”。斯坎倫計(jì)劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。斯坎倫計(jì)劃兩項(xiàng)不可缺少的要素一是設(shè)置一個(gè)委員會二是制定一套分享成本降低所帶來的利益的計(jì)算方法。斯坎倫計(jì)劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工是否對這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第二章第二章領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論知識點(diǎn)一領(lǐng)導(dǎo)的含義特點(diǎn)和來源掌握1、領(lǐng)導(dǎo)，指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。2、領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。其次，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力。3、領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命知識點(diǎn)二主要的領(lǐng)導(dǎo)理論掌握

簡介：人力資源管理師總復(fù)習(xí)★抓住重點(diǎn)、解決難點(diǎn)、突破考點(diǎn)★考點(diǎn)細(xì)化、考點(diǎn)題化、考點(diǎn)強(qiáng)化★“理論”、“實(shí)操”“考試”三位一體目錄第一章人力資源規(guī)劃第二章招聘與配置第三章培訓(xùn)與開發(fā)第四章績效管理第五章薪酬福利管理第六章勞動(dòng)關(guān)系管理復(fù)習(xí)要求一、看書第一遍看全面第二遍看重點(diǎn)第三遍理解中記憶第四遍根據(jù)課文內(nèi)容能判斷客觀題、主觀題。二、復(fù)習(xí)計(jì)劃1、合理安排時(shí)間考試串講前每天應(yīng)安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間（個(gè)人做法不低于個(gè)小時(shí)）看書，可以是粗略的地看。通過反復(fù)看書，形成對書本內(nèi)容的大概記憶。2、有的放矢，突出重點(diǎn)平時(shí)看書時(shí)，對于每一章的重點(diǎn)內(nèi)容，綱要式的要點(diǎn)部分，邊看邊劃，加強(qiáng)記憶。3、邊看邊做，輔助記憶對于練習(xí)題，每看完一章書，安排一點(diǎn)時(shí)間去做。做好是獨(dú)立閉卷做題。假如沒有足夠時(shí)間，也可以采用邊做邊參考答案的方法。難做的題目應(yīng)馬上翻書找答案，不懂的題目應(yīng)做好記錄。通過做題的方式可以加強(qiáng)記憶。三、復(fù)習(xí)技巧1、“熟悉”是指對基本概念和基本原理充分理解與熟練運(yùn)用，一般以名詞解釋、選擇、判斷、簡答等題型進(jìn)行考核；2、“掌握”是指本課程所介紹的理論能很好地理解與運(yùn)用，一般以論述、案例分析、簡答等題型進(jìn)行考核；3、“了解”是指對本課程所介紹的一般性或前沿性問題有所知曉，一般以選擇、判斷等題型進(jìn)行考核?！練v年真題】（20070590）1關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論，說法正確的是ABD。A、組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論B、組織理論被稱為廣義組織理論C、組織設(shè)計(jì)理論被稱為大組織理論D、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延不同E、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論外延相同★★考點(diǎn)2組織理論的發(fā)展P21古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；2近代組織理論以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；3現(xiàn)代組織理論從行為科學(xué)中分離出來，主要以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?！練v年真題】（20070531）近代組織理論以行為科學(xué)理論為依據(jù)。強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為學(xué)的角度來研究組織結(jié)構(gòu)?！铩铩铩锟键c(diǎn)3組織設(shè)計(jì)理論的分類P2組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)和規(guī)章管理行為規(guī)范。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，無疑地屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。但是在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系?！練v年真題】20070531從管理形式上看，現(xiàn)代人力資源管理是動(dòng)態(tài)管理。20071132在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容占有主導(dǎo)地位。20080532以下不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（D）。A、組織的規(guī)章B、組織的體制C、組織的機(jī)構(gòu)D、組織的協(xié)調(diào)20081132下面不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的是（C）。A、組織體制B、機(jī)構(gòu)C、信息控制D、規(guī)章★★★★★考點(diǎn)4組織設(shè)計(jì)的5項(xiàng)基本原則（簡答）P21、任務(wù)與目標(biāo)原則組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。最基本原則。2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則3、有效管理幅度原則管理幅度的大小同管理層次的多少成反比例關(guān)系

簡介：人力資源管理（專）形成性考核冊答案人力資源管理（專）形成性考核冊答案人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè)1一、選擇題1具有內(nèi)耗性特征的資源是BA自然資源B人力資源C礦產(chǎn)資源2人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在BA內(nèi)容上B觀念上C工作程序上D工作方法上3以人性為核心的人本管理的主體是何種AA職工B環(huán)境C文化D價(jià)值觀4某企業(yè)對10名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請問這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支BA獲得成本B開發(fā)成本C使用成本D保障成本5預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟BA預(yù)測未來的人力資源供給B預(yù)測未來的人力資源需求C供給與需求的平衡D制定能滿足人力資源需求的政策和措施6從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看；下面哪個(gè)方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容CA體質(zhì)B智力C思想D技能7把“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式CA自我中心式、非理性化家族管理B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理8每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”模式的什么特點(diǎn)BA封閉式的自危表現(xiàn)B開放式的悅納表現(xiàn)C封閉式的悅納表現(xiàn)D開放式的自危表現(xiàn)9下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素DA企業(yè)人B環(huán)境C文化D產(chǎn)品10與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容DA人的管理第一B以激勵(lì)為主要方式C積極開發(fā)人力資源D培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神11明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制BA動(dòng)力機(jī)制B壓力機(jī)制C約束機(jī)制D環(huán)境影響機(jī)制12通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)DA人員檔案資源B人力資源預(yù)測C行動(dòng)計(jì)劃D控制與評價(jià)13工作分析中方法分析常用的方法是CA關(guān)鍵事件技術(shù)B職能工作分析C問題分析D流程圖14管理人員定員的方法是CA設(shè)備定員法B效率定員法C職責(zé)定員法15依據(jù)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷，把所有待評價(jià)的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價(jià)值的方法是CA因素分解法B因素比較法C經(jīng)驗(yàn)排序法D因素評分法二、案例分析1賈廠長的管理模式答該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障三、例分析題工作職責(zé)分歧（30）11招工簡章，進(jìn)行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個(gè)階段BＡ籌劃與準(zhǔn)備階段B宣傳與報(bào)名階段C考核與錄用階段D崗前教育與安置階段12程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略BＡ日常工作B按細(xì)節(jié)說明的工作C工作操作程序有變化D計(jì)劃和操作復(fù)雜的工作13考評指標(biāo)設(shè)計(jì)分為C個(gè)階段。A4B5C614方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是BＡ加權(quán)B標(biāo)度劃分C賦分D計(jì)分15比較判斷法包括AＡ成對比較法Ｂ回憶印象評判法C加權(quán)綜合考評法Ｄ目標(biāo)等級考評法二、例分析飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤二、例分析飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤分析提示分析提示1、如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí)際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。①企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。②按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。③作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。2、通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。