簡介：良莊礦業(yè)公司科研項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)建議書項(xiàng)目名稱圓環(huán)鏈D級(jí)產(chǎn)品開發(fā)單位山東良達(dá)發(fā)興圓環(huán)鏈有限公司完成時(shí)間2012年1月2012年7月項(xiàng)目負(fù)責(zé)人尹訓(xùn)錄項(xiàng)目管理員宋寧寧項(xiàng)目組成員王德茂、劉茂平、曹新生、張海濤、李濤、鄭偉項(xiàng)目主要研究內(nèi)容1項(xiàng)目概述隨著世界經(jīng)濟(jì)對(duì)煤炭能源需求量的不斷增長，煤礦機(jī)械發(fā)展很快，作為煤礦井下綜合機(jī)械化采煤的主要設(shè)備刮板輸送機(jī)上的傳動(dòng)部件礦用高強(qiáng)度圓環(huán)鏈也得到快速發(fā)展。從某種意義上說，刮板輸送機(jī)的發(fā)展取決于礦用高強(qiáng)度圓環(huán)鏈的發(fā)展。礦用高強(qiáng)度圓環(huán)鏈?zhǔn)敲旱V刮板輸送機(jī)上的關(guān)鍵件，它的質(zhì)量和性能優(yōu)劣將直接影響設(shè)備的工作效率和煤礦的煤炭產(chǎn)量。做為圓環(huán)鏈生產(chǎn)廠家，企業(yè)要發(fā)展就必須建立自己的優(yōu)勢。而當(dāng)前鏈條傳動(dòng)產(chǎn)品由標(biāo)準(zhǔn)向非標(biāo)準(zhǔn)延伸，并向多規(guī)格、新系列、全方位擴(kuò)展，工業(yè)鏈條新產(chǎn)品開發(fā)初顯技術(shù)含量高、附加值高、檔次高、性能優(yōu)的“三高一優(yōu)“新特色，為了滿足國內(nèi)外市場不斷的新需求，發(fā)展更高級(jí)的產(chǎn)品D級(jí)圓環(huán)鏈的研發(fā)生產(chǎn)就成了我公司發(fā)展的目標(biāo)為此，公司進(jìn)行高強(qiáng)度圓環(huán)鏈D級(jí)產(chǎn)品的開發(fā)研究工作，通過對(duì)生產(chǎn)工序的工藝進(jìn)行分析、調(diào)整和不斷提升生產(chǎn)技術(shù)和檢驗(yàn)水平，進(jìn)行新開發(fā)的D級(jí)產(chǎn)品，以高精度、高強(qiáng)度、高可靠性、高速輸送、耐磨損、耐腐蝕為主要特征，在提高安全生產(chǎn)系數(shù)的同時(shí)，盡可能延長鏈條使用壽命。2項(xiàng)目開發(fā)公司成立研發(fā)小組，利用車間德國設(shè)備生產(chǎn)線，使用專用鏈條鋼23MNNIMOCR54，通過對(duì)生產(chǎn)工序的工藝進(jìn)行分析、調(diào)整和不斷提升生產(chǎn)技術(shù)，增加熱處理設(shè)備，以公司現(xiàn)有設(shè)備及國內(nèi)原材料的基礎(chǔ)上，通過改變其焊接工藝、熱處理工藝參數(shù)和拉伸校正參數(shù)，進(jìn)而改進(jìn)了鏈條的強(qiáng)度、硬度、塑性和韌性，然后經(jīng)過不斷的調(diào)整和不斷的試驗(yàn)（進(jìn)行強(qiáng)度試驗(yàn)顯示極限載荷、斷后拉伸率和硬度測試）而檢驗(yàn)其是否達(dá)到D級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。開發(fā)的D級(jí)產(chǎn)品有規(guī)格為Φ2692、Φ30108、Φ34126圓環(huán)鏈，他們會(huì)具有更好的抗拉強(qiáng)度和硬度，不但可以增強(qiáng)圓環(huán)鏈產(chǎn)品的安全性能，而且產(chǎn)品的使用壽命也將得到極大地提高，使顧客使用的更加放心。3項(xiàng)目優(yōu)勢新開發(fā)的Φ2692、Φ30108、Φ34126D級(jí)規(guī)格圓環(huán)鏈，以高精度、高強(qiáng)度、高可靠性、高速輸送、耐磨損、耐腐蝕為主要特征，在提高了安全生產(chǎn)系數(shù)的同時(shí)，延長了鏈條使用壽命，為使用單位加大生產(chǎn)過煤量，延長使用周期做出了保證，同時(shí)杜絕了因產(chǎn)品質(zhì)量影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。D級(jí)工業(yè)鏈條的開發(fā)，不僅可以提高公司的產(chǎn)品種類和競爭實(shí)力，還可以填補(bǔ)我省鏈條行業(yè)等級(jí)的D級(jí)空白。專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意見簽字年月日總工程師意見簽字年月日良莊礦業(yè)公司科研項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)建議書項(xiàng)目名稱自動(dòng)循環(huán)擺放鏈條設(shè)備單位山東良達(dá)發(fā)興圓環(huán)鏈有限公司完成時(shí)間2012年1月2012年7月項(xiàng)目負(fù)責(zé)人尹訓(xùn)錄項(xiàng)目管理員宋寧寧項(xiàng)目組成員王德茂、劉茂平、曹新生、宋方偉、王國強(qiáng)1項(xiàng)目概述隨著社會(huì)的發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)安全和生產(chǎn)自動(dòng)化越來越受重視和普及。但作為鏈條生產(chǎn)制造公司，鏈條行業(yè)的發(fā)展是以大規(guī)格鏈條逐漸成為主流，但隨著鏈條規(guī)格的不斷變大，鏈條本身的重量也不斷增大，其沉重的特點(diǎn)給生產(chǎn)造成了一定的困難，為生產(chǎn)員工無形增加了勞動(dòng)量和勞動(dòng)強(qiáng)度。為了消除這種影響，同時(shí)跟進(jìn)社會(huì)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)安全和生產(chǎn)自動(dòng)化，公司經(jīng)過市場調(diào)研，外出學(xué)習(xí)等，決定研發(fā)制造自動(dòng)擺放鏈條的設(shè)備，它可以將生產(chǎn)工序中的半成品鏈條自動(dòng)擺放于鏈筐內(nèi)，而不用人工將鏈條拉入擺放在鏈條筐內(nèi)，不但可以減少人員的勞動(dòng)力、增加安全，還可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高工序效率。2項(xiàng)目建設(shè)公司組織人員進(jìn)行市場調(diào)研，安排技術(shù)人員外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在掌握了市場發(fā)展形勢與技術(shù)要求后成立了研發(fā)小組。研發(fā)小組會(huì)充分利用電腦、小型模型演練等進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)自動(dòng)擺鏈設(shè)備，使之適應(yīng)公司并能用于生產(chǎn)需要。計(jì)劃通過設(shè)計(jì)圖紙外委加工部件、自主編程、組裝、實(shí)驗(yàn)，不斷循環(huán)改進(jìn)，從而開發(fā)出我公司自己的自動(dòng)擺鏈設(shè)備，使之可運(yùn)用于編鏈工序、拋丸工序、熱處理工序及拉伸工序。3項(xiàng)目優(yōu)勢通過研發(fā)自動(dòng)擺鏈設(shè)備，不但可以驗(yàn)證顯現(xiàn)出外委學(xué)習(xí)培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)成果，還增強(qiáng)了技術(shù)人員的研發(fā)能力和合作意識(shí)，為以后研發(fā)道路奠定了基礎(chǔ)。自動(dòng)擺鏈設(shè)備開發(fā)成功后，不但直接減少公司生產(chǎn)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)量，初步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)局部自動(dòng)化，還間接提高了圓環(huán)鏈產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，保證了人員安全。專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意見簽字年月日總工程師意見簽字年月日

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簡介：XX通信公司內(nèi)部管理項(xiàng)目建議書,,內(nèi)容,,項(xiàng)目現(xiàn)狀,項(xiàng)目問題診斷,項(xiàng)目分析,項(xiàng)目解決方案,項(xiàng)目評(píng)估和反饋,項(xiàng)目現(xiàn)狀,背景XX通信公司主要從事機(jī)頂盒、服務(wù)器等通信設(shè)備生產(chǎn)和提供運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時(shí)期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動(dòng)，軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進(jìn)而出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。,問題診斷,禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的訪談以及公司內(nèi)部問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如下問題,,,原因分析,經(jīng)過評(píng)估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷,,項(xiàng)目成員來自不同事業(yè)部，團(tuán)隊(duì)工作需要長期磨合。,員工1（CDMA）,員工3（多媒體）,員工4（多媒體）,員工2（網(wǎng)絡(luò)部）,,員工沒有獲得發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，工作無熱情,,員工,,實(shí)際上因?yàn)椴块T增多從而造成管理費(fèi)用高。,經(jīng)費(fèi),項(xiàng)目部門,事業(yè)部門,,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)費(fèi)不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費(fèi)充足，但是要求項(xiàng)目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理不愿承擔(dān)責(zé)任。,,項(xiàng)目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。,項(xiàng)目部經(jīng)理,事業(yè)部經(jīng)理,員工,,,,管理權(quán)責(zé)不明，制度不完善,部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工,沒有對(duì)員工的壓力進(jìn)行有效管理,,項(xiàng)目經(jīng)理,員工,部門經(jīng)理,協(xié)調(diào),,,項(xiàng)目解決方案,,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),壓力管理培訓(xùn),績效評(píng)估設(shè)計(jì),管理制度完善,團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)體系建設(shè),案例一,美國通信集團(tuán)VERIZONCOMMUNICATIONS07年委任迪克林奇（DICKLYNCH）為其執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官。這樣為了建立一個(gè)能夠令該公司“更有效地將精力集中在把握機(jī)遇上”的組織結(jié)構(gòu),案例二,2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務(wù)客戶流失率比上年增加近35，這家歐洲電信巨頭決定把為客戶提供綜合性信息服務(wù)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，縮減固話業(yè)務(wù)，大力發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù)，推出了基于固定、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)捆綁的套餐服務(wù)及一系列融合業(yè)務(wù)。通過將已有部門合并和新設(shè)服務(wù)部門，上萬名員工進(jìn)行了崗位調(diào)整，管理層核心人員的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力得到加強(qiáng)，以直銷模式提高運(yùn)營效率。調(diào)整人員過程中曾遭到工會(huì)因?yàn)楣べY降低的抵制行為，但是最終執(zhí)行計(jì)劃減少了企業(yè)的成本。新設(shè)服務(wù)部門還制訂了合作伙伴管理計(jì)劃，包括詳細(xì)的合作方式、評(píng)估手段以及合作伙伴等級(jí)政策，并設(shè)有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負(fù)責(zé)維護(hù)合作伙伴關(guān)系，這些舉措促進(jìn)德國電信總體業(yè)績的提高。,啟示,,確定組織變革目標(biāo),升級(jí)矩陣式組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu)與公司成本的關(guān)系。,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部和項(xiàng)目部的設(shè)置是否達(dá)到資源利用最優(yōu)。,測量項(xiàng)目部執(zhí)行項(xiàng)目的流暢性，包括是否如期完成項(xiàng)目；項(xiàng)目質(zhì)量是否獲得客戶認(rèn)可；項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用合理性檢查；項(xiàng)目員工與管理者溝通滿意度調(diào)查；項(xiàng)目員工是否有新啟發(fā)。,測量事業(yè)部配合項(xiàng)目執(zhí)行情況，包括人員調(diào)派是否符合項(xiàng)目要求；因員工問題導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)程受阻的困難解決情況；是否定期跟進(jìn)了解員工完成項(xiàng)目中遇到的各種障礙并及時(shí)解決；是否及時(shí)傳達(dá)組織對(duì)員工企業(yè)文化的宣傳教育。,提出資源最優(yōu)利用規(guī)劃。,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),理順事業(yè)部和項(xiàng)目部之間的關(guān)系。,檢驗(yàn)事業(yè)部與項(xiàng)目部是否存在互相干涉工作的情況。,針對(duì)兩部中存在的管理層次冗余進(jìn)行解剖并消除多余層次。如項(xiàng)目部管理層由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人取代，提高項(xiàng)目組工作效率；事業(yè)部需要全力配合項(xiàng)目執(zhí)行，不允許對(duì)項(xiàng)目核心指手畫腳。,管理制度完善,明確事業(yè)部和項(xiàng)目部權(quán)利和責(zé)任。,按照組織的戰(zhàn)略要求分別對(duì)兩部制定目標(biāo)，確定兩部戰(zhàn)略關(guān)系,確定事業(yè)部和項(xiàng)目部工作內(nèi)容,劃分事業(yè)部和項(xiàng)目部工作范圍,分別對(duì)兩部工作內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估按照必要性和重要性排序；按照工作強(qiáng)度和難度排序,找出可能存在的模糊地帶，制定特殊處理制度,管理制度完善,明確事業(yè)部和項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人的權(quán)利和責(zé)任,根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人各自對(duì)部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容和范圍,根據(jù)部門目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人可以使用的部門資源以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得360度支持,確定部門之間灰色地帶溝通和困難解決,管理制度完善,明確事業(yè)部和項(xiàng)目部員工的權(quán)利和責(zé)任,,,員工具有雙重身份，人事方面隸屬于事業(yè)部，工作隸屬于項(xiàng)目部，員工必須處理好工作和人際關(guān)系,事業(yè)部負(fù)責(zé)員工心理歸屬和職業(yè)發(fā)展，所以員工對(duì)于未來發(fā)展的疑問通過事業(yè)部解決,員工必須完成項(xiàng)目部分配的工作，這是員工獲得報(bào)酬的最主要因素。,績效評(píng)估設(shè)計(jì),重新設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整后的部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),業(yè)內(nèi)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分析,結(jié)合企業(yè)自身設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、執(zhí)行性高、排異不明顯的標(biāo)準(zhǔn),績效評(píng)估設(shè)計(jì),重新設(shè)立職位變化后的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),以HQ法為標(biāo)準(zhǔn)分析,研究企業(yè)職位設(shè)置的特殊因素重設(shè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),績效評(píng)估設(shè)計(jì),對(duì)管理人員和員工付酬因子進(jìn)行重新評(píng)估,確定企業(yè)歷史付酬因子并加以分析,根據(jù)改變后的付酬要素?cái)M設(shè)付酬因子,留出付酬修正空間,,,培訓(xùn)體系建設(shè),,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求確定管理者需要的知識(shí)、技能和心理素質(zhì),定期查看管理人員的管理障礙，收集管理人員的培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)方向,針對(duì)不同層次的管理人員制定不同的培訓(xùn)規(guī)劃,執(zhí)行培訓(xùn)、評(píng)估效果進(jìn)入下一輪培訓(xùn)準(zhǔn)備,培訓(xùn)體系建設(shè),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)體系,每季度調(diào)研因知識(shí)、技能缺乏而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作缺陷,分析知識(shí)、技能缺乏的原因，確定培訓(xùn)能夠解決的問題范圍,制定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)重點(diǎn)和培訓(xùn)方式,設(shè)置合適的課程，自編和選購結(jié)合,聘請合適的講師，內(nèi)外部講師資源結(jié)合利用,評(píng)估培訓(xùn)效果，進(jìn)入下一輪培訓(xùn)準(zhǔn)備,培訓(xùn)體系建設(shè),企業(yè)文化培訓(xùn),培訓(xùn)體系建設(shè),員工培訓(xùn)規(guī)劃,根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)把培訓(xùn)分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、心理培訓(xùn)等,根據(jù)員工發(fā)展規(guī)劃把培訓(xùn)分為不同階段的進(jìn)階培訓(xùn),定期評(píng)估培訓(xùn)效果進(jìn)入下一階段培訓(xùn)準(zhǔn)備,定期針對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)選擇適當(dāng)課程和講師實(shí)施培訓(xùn),,壓力管理培訓(xùn),管理者壓力培訓(xùn),,,壓力管理培訓(xùn),團(tuán)隊(duì)壓力培訓(xùn),人員和工作帶來的壓力,壓力管理培訓(xùn),員工壓力培訓(xùn),,,,,組織結(jié)構(gòu)改變使得組織工作流程通暢，信息流資金流、人流能按照要求流動(dòng),制度確保組織有序，執(zhí)行力得到保證,培訓(xùn)規(guī)劃發(fā)揮效力，效果明顯,,,,,項(xiàng)目成果預(yù)測,,新績效評(píng)估施行后員工工作熱情明顯提高，效率大幅提高,項(xiàng)目評(píng)估和反饋,項(xiàng)目實(shí)施后3個(gè)月回訪項(xiàng)目實(shí)施后6個(gè)月回訪,,謝謝大家上海禾清企業(yè)管理咨詢有限公司制作聯(lián)系方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簡介：1,科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法在企業(yè)中的應(yīng)用,胡麗博士2012年11月23日,分享議程,相互認(rèn)識(shí)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的發(fā)展概況企業(yè)中課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的現(xiàn)狀課程設(shè)計(jì)開發(fā)方法在企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐系統(tǒng)性課程設(shè)計(jì)與開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)與困難應(yīng)對(duì)策略建議課程開發(fā)實(shí)際案例分享QA,相互認(rèn)識(shí),安迪曼使命,傳承美國百年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建中國未來行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),公司總部位于美國伊利諾伊州顧問成員具有豐富的國際項(xiàng)目開發(fā)背景,安迪曼顧問團(tuán)隊(duì),崔連斌博士安迪曼資深顧問,JIMKIRKPATRICK博士柯氏四級(jí)評(píng)估嫡系傳人安迪曼咨詢資深顧問,胡麗博士安迪曼公司資深顧問,RONALDLJACOBS博士結(jié)構(gòu)化在崗培訓(xùn)創(chuàng)始人安迪曼咨詢資深顧問,RICHMICHAELS安迪曼課程開發(fā)軟件架構(gòu)師,DAVIDHYSLOP博士領(lǐng)導(dǎo)力和教練技術(shù)專家美國安迪曼資深顧問,安迪曼顧問團(tuán)隊(duì),DENNISMANKINASTD績效改進(jìn)技術(shù)專家安迪曼咨詢顧問,HANKEPSTEIN博士領(lǐng)導(dǎo)力和教練技術(shù)專家安迪曼咨詢顧問,,DAVIDGERBER美國沖突管理專家安迪曼公咨詢顧問,李家強(qiáng)中國培訓(xùn)管理專家安迪曼咨詢顧問,王柏權(quán)博士結(jié)構(gòu)化在崗培訓(xùn)專家安迪曼咨詢顧問,相互認(rèn)識(shí),胡麗美國南伊利諾依大學(xué)人力資源開發(fā)博士美國伊利諾伊州助理護(hù)士資格認(rèn)證中心博士后美國安迪曼咨詢公司資深顧問柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估官方認(rèn)證的中文講師/顧問美國俄亥俄州立大學(xué)認(rèn)證的DACUM導(dǎo)引師美國WORKITECT認(rèn)證的核心能力模型建立顧問美國TURPIN公司認(rèn)證的轉(zhuǎn)訓(xùn)師顧問,課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的發(fā)展概況,,ADDIE模型,10,,NADLER模型,,12,集群式模型,基于行為改變的課程設(shè)計(jì)與開發(fā),企業(yè)中課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的現(xiàn)狀,科學(xué)課程設(shè)計(jì)開發(fā)方法行業(yè)研究白皮書,基于安迪曼資深顧問胡麗博士的美國博士文與培訓(xùn)雜志聯(lián)合進(jìn)行整個(gè)研究歷時(shí)3年英文版已經(jīng)發(fā)布意義全面掌握中國企業(yè)的科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法運(yùn)用情況明確未來課程設(shè)計(jì)開發(fā)努力的方向和重點(diǎn),15,研究問題,國內(nèi)的培訓(xùn)專業(yè)人員對(duì)科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的整體了解、使用程度及重要性的認(rèn)識(shí)科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的使用程度與重要性之間有關(guān)聯(lián)嗎企業(yè)類型和科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的使用程度之間有關(guān)聯(lián)嗎教育背景和在培訓(xùn)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)科學(xué)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的使用程度有影響嗎重要性、課程開發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜性、培訓(xùn)預(yù)算及雇員規(guī)模這四個(gè)因素中，哪些因素會(huì)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)專業(yè)人員使用專業(yè)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的程度產(chǎn)生影響培訓(xùn)專業(yè)人員在培訓(xùn)實(shí)踐中使用哪些流程和/或方法來設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)課程哪些因素對(duì)課程的設(shè)計(jì)與開發(fā)的成功有影響成功地進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)與開發(fā)，面臨怎樣的困難與挑戰(zhàn),16,參與調(diào)研的企業(yè),第一階段問卷調(diào)研4,642人參與了調(diào)研3,199人來自培訓(xùn)雜志讀者群1,443人來自LINKEDIN第二階段訪談21人自愿參加深度訪談,17,八大影響因素,對(duì)專業(yè)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的重要性認(rèn)識(shí)重要性認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但卻自我感覺良好多媒體使用的復(fù)雜程度若想多媒體的使用效果最大化，對(duì)專業(yè)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)方法的了解和應(yīng)用程度是一個(gè)必備前提條件培訓(xùn)預(yù)算專業(yè)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的使用程度28242511重要性認(rèn)識(shí)11273多媒體使用的復(fù)雜度5781培訓(xùn)預(yù)算影響權(quán)重231,八大影響因素（續(xù)）,人才資源的具備度缺乏合格的課程設(shè)計(jì)與開發(fā)專業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)專家的支持與配合缺乏足夠的人員數(shù)量配備企業(yè)特征統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上，使用程度大小與企業(yè)類型及雇員規(guī)模無關(guān)深度訪談結(jié)果外企的課程設(shè)計(jì)開發(fā)方法使用程度更高更好規(guī)模越大的企業(yè)越傾向于進(jìn)行課程設(shè)計(jì)開發(fā),八大影響因素（續(xù)）,培訓(xùn)內(nèi)容待開發(fā)內(nèi)容越復(fù)雜，越傾向于采用科學(xué)的課程設(shè)計(jì)開發(fā)方法其它特點(diǎn)學(xué)員受眾范圍廣、課程重復(fù)使用率高的培訓(xùn)，如新員工培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)特性較強(qiáng)，沒有合適的外部課程可以直接采購的培訓(xùn)內(nèi)容保密性強(qiáng)的培訓(xùn)，比如新產(chǎn)品上市之前的產(chǎn)品培訓(xùn)管理層的支持管理層沒有認(rèn)識(shí)到課程開發(fā)的價(jià)值時(shí)間資源課程開發(fā)金三角時(shí)間、項(xiàng)目范圍、課程質(zhì)量時(shí)間彈性最小，挑戰(zhàn)最大,面臨的挑戰(zhàn)企業(yè),沒有專崗進(jìn)行課程設(shè)計(jì)與開發(fā)缺乏業(yè)務(wù)專家的支持與配合缺乏時(shí)間資源缺乏管理層的的理解與支持缺乏方法論和工具,21,企業(yè)里誰在開發(fā)課程培訓(xùn)講師比重最高，超過521培訓(xùn)專員/經(jīng)理/總監(jiān)50企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師和培訓(xùn)專員/經(jīng)理/總監(jiān)職稱有近25左右的重疊幾乎沒有職能單一的課程開發(fā)專崗,22,國外課程設(shè)計(jì)和開發(fā)項(xiàng)目方式,不尊重科學(xué)規(guī)律課程設(shè)計(jì)與開發(fā)的時(shí)長,24,面臨的挑戰(zhàn)咨詢公司,缺乏合格的課程設(shè)計(jì)與開發(fā)專業(yè)人員采購方對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不尊重課程開發(fā)沒有交付標(biāo)準(zhǔn)對(duì)科學(xué)方法的理解不充分，對(duì)待培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的態(tài)度不端正整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)的不成熟,25,缺乏市場規(guī)范，存在劣幣逐良幣風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)對(duì)策略建議,整體化思考課程開發(fā)的完整流程建立一條清晰的課程設(shè)計(jì)能力內(nèi)化培養(yǎng)路徑建立一套嚴(yán)密的、驗(yàn)證有效的課程質(zhì)量交付標(biāo)準(zhǔn),白皮書啟示,27,整體化思考安迪曼企業(yè)課程開發(fā)方法論,基于行為改變的課程設(shè)計(jì)與開發(fā),30,,企業(yè)課程開發(fā)能力成熟度模型,課程設(shè)計(jì)與開發(fā)能力內(nèi)化路徑,安迪曼整體解決方案,,,,,,安迪曼課程開發(fā)能力還包括課程開發(fā)能力成熟度評(píng)估課程開發(fā)培訓(xùn)課程開發(fā)輔導(dǎo)督導(dǎo)課程定制開發(fā)課程開發(fā)流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度和工具開發(fā)咨詢課程開發(fā)軟件課程開發(fā)出版物,,,質(zhì)量交付標(biāo)準(zhǔn)柯氏四級(jí)評(píng)估,,33,全球最權(quán)威的培訓(xùn)評(píng)估方法,最新柯氏四級(jí)評(píng)估模型,12個(gè)質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn),課程開發(fā)項(xiàng)目定義分析報(bào)告課程開發(fā)需求調(diào)研報(bào)告課程開發(fā)項(xiàng)目建議方案參訓(xùn)學(xué)員和場景分析調(diào)研報(bào)告工作任務(wù)分析流程圖課程內(nèi)容架構(gòu)設(shè)計(jì)講師手冊學(xué)員手冊培訓(xùn)效果考核工具課程開發(fā)項(xiàng)目驗(yàn)證和修訂方案授課講師培養(yǎng)方案后繼課程改進(jìn)計(jì)劃,案例分享某企業(yè)文化課程開發(fā),項(xiàng)目背景,公司發(fā)展迅猛，新員工人數(shù)急劇增加新老員工對(duì)公司文化的理解不一員工缺乏歸屬感，找不到個(gè)人成長與公司發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),訪談?wù){(diào)查工具分析高層溝通,開發(fā)企業(yè)文化培訓(xùn)課程方法論,項(xiàng)目收益,形成企業(yè)文化課程保證企業(yè)文化培訓(xùn)規(guī)范一致,收集企業(yè)優(yōu)秀案例沉淀企業(yè)文化成功經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)企業(yè)文化落地保證文化入腦入心見行為,4,1,2,3,培養(yǎng)企業(yè)文化講師促進(jìn)核心人員深刻理解文化,,,課程交付形式,系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)入企業(yè)文化理念,在崗輔導(dǎo)，將企業(yè)文化理念滲透到工作中,電子化方式讓文化培訓(xùn)隨時(shí)進(jìn)行,,面授課程,,在崗課程,,,ELEARNING在線課程,課程設(shè)計(jì)與開發(fā)專業(yè)軟件LEADERGUIDE全球唯一的專業(yè)課程設(shè)計(jì)與開發(fā)軟件,44,45,46,47,美國安迪曼咨詢,北京北京市海淀區(qū)學(xué)院路30號(hào)中關(guān)村高端人才創(chuàng)業(yè)基地A座606607室，100083上海上海市長寧區(qū)匯川路99號(hào)新時(shí)空國際商務(wù)廣場1313室,200050電話861062660190/52453801862132098128EMAILACADEMYONDEMANDLEARNINGCOMWWWONDEMANDLEARNINGCOM,

簡介：1,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,,2,CHINABEIJINGZSBRAND200207,摩托車業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書,,,,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,3,CHINABEIJINGZSBRAND200207,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,4,CHINABEIJINGZSBRAND200207,內(nèi)容頁碼,A對(duì)XX集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解4B項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排11C項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目預(yù)算44D大通智匯對(duì)本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值48,THISDOCUMENTWASCREATEDFORTHEEXCLUSIVEUSEOFOURCLIENTSITISNOTCOMPLETEUNLESSSUPPORTEDBYTHEUNDERLYINGDETAILEDANALYSESANDORALPRESENTATIONITMUSTNOTBEPASSEDONTOTHIRDPARTIESEXCEPTWITHTHEEXPLICITPRIORCONSENTOFCHATTERTONSTRATEGYCONSULTANTS,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,5,CHINABEIJINGZSBRAND200207,A對(duì)XX集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,6,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團(tuán)自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展,1992,1995,1996,2002,,,,,成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司,成立XX機(jī)車工業(yè)制造有限公司,生產(chǎn)摩托車整車,公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，,,,1992,2001,產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,7,CHINABEIJINGZSBRAND200207,形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列,摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)船艇發(fā)動(dòng)機(jī)通用動(dòng)力汽油機(jī),摩托車高速艇各類動(dòng)力設(shè)備機(jī)械,主要業(yè)務(wù)構(gòu)成,,熱動(dòng)力源產(chǎn)品,整機(jī)產(chǎn)品,250萬臺(tái)6萬臺(tái)2萬臺(tái)50萬臺(tái),150萬輛2000艘50萬部,年生產(chǎn)能力,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,8,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先者,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,9,CHINABEIJINGZSBRAND200207,但最近兩年，XX集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)面臨巨大的增長壓力,,企業(yè)內(nèi)部壓力,巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴(kuò)張管理控制模式組織效率,,外部環(huán)境,,,,,,,需求增長速度開始下降，市場進(jìn)入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費(fèi)者需求模式的改變,零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩外國競爭對(duì)手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴(kuò)展,東南亞市場開始逐漸飽和進(jìn)口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強(qiáng)全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開始進(jìn)入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移,產(chǎn)品市場,行業(yè)競爭,國際市場,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,10,CHINABEIJINGZSBRAND200207,運(yùn)用更好的品牌管理方法，擺脫“競爭旋渦”,,在中國摩托車行業(yè)中，日益激烈的市場競爭容易使企業(yè)陷入“競爭旋渦”，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場,,SHAKEOUT,需求減緩,銷售成本上升,提高市場費(fèi)用,產(chǎn)品成本的上升,通過“價(jià)格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額,競爭對(duì)手的增加導(dǎo)致競爭升級(jí),消費(fèi)者覺得產(chǎn)品/品牌之間并無真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化,價(jià)格下降,毛利下降,盈利能力降低,來自過量生產(chǎn)能力的壓力,固定成本壓力上升,經(jīng)銷商施加壓力,更低的毛利,更低的價(jià)格,更低的價(jià)格,公司價(jià)值貶值,,淘汰出局,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,11,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,面對(duì)競爭的壓力，XX集團(tuán)需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問題，并且希望首先確定品牌策略，來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,,,,,,XX集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)（摩托車）還有多大的發(fā)展?jié)摿θ绾胃鶕?jù)新的內(nèi)外部環(huán)境制定策略實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展,XX集團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位是什么根據(jù)企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入這些新領(lǐng)域的策略是什么,XX集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源是否足以支持實(shí)現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何利用資本市場的機(jī)會(huì)獲得融資以及并購的機(jī)會(huì),目前的品牌策略是否足以支持未來的發(fā)展如何根據(jù)客戶導(dǎo)向建立更強(qiáng)大的品牌形象,為了適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整,,,,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,12,CHINABEIJINGZSBRAND200207,B項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,13,CHINABEIJINGZSBRAND200207,品牌戰(zhàn)略形成步驟,為了幫助XX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的品牌戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以“消費(fèi)者控制”為出發(fā)點(diǎn)全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個(gè)階段,階段,重點(diǎn),控制并創(chuàng)造消費(fèi)者差異性,,,現(xiàn)有消費(fèi)者的差異性的區(qū)間大小，是否存在多品牌機(jī)會(huì)以及品牌延伸機(jī)會(huì)研究當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)品牌實(shí)際價(jià)值感受對(duì)此競爭對(duì)手的品牌價(jià)值，掌握品牌實(shí)際的市場地位,特征,評(píng)估定位有效性并調(diào)整,,衡量實(shí)際結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位,,品牌未來價(jià)值定位目標(biāo)客戶群,,,結(jié)合品牌的市場地位及未來市場發(fā)展趨勢分析，制定出品牌未來的目標(biāo)價(jià)值定位和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與基本方針,制定營銷組合策略,,,根據(jù)目標(biāo)價(jià)值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營銷組合策略,品牌定位轉(zhuǎn)移,,執(zhí)行營銷組合策略，實(shí)現(xiàn)品牌定位轉(zhuǎn)移,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,14,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,利用大通智匯的BPT品牌分析工具，可以通過五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略管理,,,說明,,BPT品牌戰(zhàn)略管理過程,1,2,3,4,,跟蹤/回顧,衡量實(shí)際結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位,,5,AVP消費(fèi)者所感受到實(shí)際品牌價(jià)值TVP品牌的目標(biāo)價(jià)值定位，用于指導(dǎo)品牌的營銷組合PVP通過廣告與營銷手段傳遞出去的價(jià)值定位MOT真實(shí)瞬間持續(xù)品牌是否實(shí)現(xiàn)其承諾，并且在消費(fèi)者腦海中形成實(shí)際的品牌價(jià)值感受,,,,,,,,,,產(chǎn)品,,,品牌,消費(fèi)者,營銷組合,決定,決定,,,,,,真實(shí)瞬間,第1步消費(fèi)者控制,第2步品牌戰(zhàn)略大綱,第3步形成方案,第4步執(zhí)行/轉(zhuǎn)形,第5步跟蹤戰(zhàn)略回顧,吸引,,,,說明,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,15,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團(tuán)要通過多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)銷售的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問題,中國市場消費(fèi)者的需求差異性是否存在較大的差異性，足以支持多品牌的出現(xiàn)現(xiàn)有的分銷渠道能否支持多品牌XX集團(tuán)摩托車業(yè)務(wù)銷售增長放緩的核心原因品牌是否是一個(gè)重要的制約增長的因素XX集團(tuán)在中國市場的摩托車的價(jià)值鏈上如何進(jìn)行價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位如果多品牌戰(zhàn)略是適宜的選擇，XX集團(tuán)應(yīng)采用何種多品牌業(yè)務(wù)模式XX集團(tuán)的現(xiàn)有資源能否支持多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，現(xiàn)有的品牌如何定位，以及如何平滑過渡XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略,關(guān)鍵問題,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,16,CHINABEIJINGZSBRAND200207,本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立摩托車業(yè)務(wù)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,為XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長XX集團(tuán)未來是否應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略是否能解決XX集團(tuán)增長放緩的問題中國市場是否支持多品牌戰(zhàn)略XX集團(tuán)現(xiàn)有的品牌如何定位以及差異化新品牌的開發(fā)策略、定位、定價(jià)、銷售渠道現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整以適應(yīng)新的品牌策略,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,17,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯建議首先從消費(fèi)群體的變化趨勢來分析是否存在明顯的差異化消費(fèi)群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小,,,品牌策略,單一品牌?公司品牌,公司品牌加初步細(xì)分的多業(yè)務(wù)品牌,深度差異化的多品牌體系,單一用途市場,,單一客戶市場,多用途產(chǎn)品市場,,部隊(duì)郵政居民,多元化產(chǎn)品市場,,,生活形態(tài),價(jià)格,,,,,,,,,,,,,,市場剛啟動(dòng)，摩托車作為一種便捷的交通工具，成為中小城市以及鄉(xiāng)村地區(qū)的交通工具,市場滲透率開始迅速上升，開始出現(xiàn)不同用途的交通工具，被越來越多的部門購買作為專用交通工具,市場進(jìn)一步全面擴(kuò)張，消費(fèi)群體開始發(fā)生變化，摩托車不再僅僅成為交通工具，休閑、運(yùn)動(dòng)成為主流，同時(shí)產(chǎn)品功能也開始多元化，如進(jìn)入滑雪等市場,競爭戰(zhàn)略,數(shù)量型增長戰(zhàn)略,混合價(jià)值型增長戰(zhàn)略,價(jià)值型增長戰(zhàn)略,價(jià)格,普及率,,,,奧地利摩托車市場的演進(jìn)消費(fèi)群體,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,18,CHINABEIJINGZSBRAND200207,并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,,起步期,快速增長期,成熟期,,,市場規(guī)模,,,,,低速增長期,競爭不是很激烈每個(gè)公司均可以從快速增長的市場中獲得成長,市場增長速度放慢競爭日起激烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤下降制造商開始注意市場細(xì)分以及品牌差異化,市場增長基本停滯市場競爭格局基本穩(wěn)定制造商更重視對(duì)細(xì)分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大,市場特點(diǎn),核心競爭因素,中國摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限,,,技術(shù)/質(zhì)量,品牌/服務(wù),管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,19,CHINABEIJINGZSBRAND200207,同時(shí)對(duì)XX集團(tuán)的現(xiàn)行的營銷策略以及行業(yè)環(huán)境進(jìn)行審計(jì)，確定XX集團(tuán)銷售額增長放緩的真實(shí)原因,渠道管理定價(jià)策略促銷策略營銷組織產(chǎn)品組合,XX集團(tuán)目前的營銷策略存在的問題,,消費(fèi)群體變化國家產(chǎn)業(yè)政策競爭對(duì)手的變化替代品（經(jīng)濟(jì)型轎車）的威脅,摩托車行業(yè)的整體外部環(huán)境變化,,,XX集團(tuán)銷售增長放緩的真正原因多品牌戰(zhàn)略能否支持XX集團(tuán)的發(fā)展,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,20,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,在上述分析的基礎(chǔ)上確定XX集團(tuán)應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略,,,,多品牌策略,家族品牌策略,單一品牌策略,母公司,子公司,子公司,目標(biāo),利用不同子公司來擴(kuò)張不同市場,差異化品牌針對(duì)不同目標(biāo)市場，而強(qiáng)大公司品牌則起到較強(qiáng)的支持效果,樹立一個(gè)強(qiáng)勢而統(tǒng)一的公司品牌形象,舉例,VW,BMW,PIAGGO,描述,一個(gè)母公司品牌，多個(gè)子公司品牌,公司品牌為核心，多業(yè)務(wù)品牌為支持,公司品牌為核心,公司品牌,品牌,品牌,公司品牌,產(chǎn)品,產(chǎn)品,產(chǎn)品,,品牌策略的三種模式,移動(dòng)運(yùn)營商基本采用的品牌策略,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,21,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯建議分三步實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)對(duì)本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)4個(gè)半月完成,項(xiàng)目進(jìn)程概述,,了解并確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略機(jī)會(huì),,,多品牌戰(zhàn)略模式選擇,組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案,,實(shí)施步驟,1,2,3,4,階段,,,內(nèi)容,結(jié)果,時(shí)間,,,內(nèi)部,外部,8周,8周,3周,XX集團(tuán)摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀分析渠道管理產(chǎn)品組合定價(jià)策略產(chǎn)品定位營銷組織基本比較分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的品牌策略以及國內(nèi)主要競爭對(duì)手的品牌策略,國內(nèi)市場分析消費(fèi)者需求趨勢變化產(chǎn)業(yè)政策變化產(chǎn)業(yè)集中度以及競爭對(duì)手策略分析分銷渠道變化主要出口市場分析當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策的變化生產(chǎn)能力評(píng)估需求以及分銷渠道變化趨勢,XX集團(tuán)增長放緩原因分析報(bào)告多品牌策略在中國摩托車行業(yè)的可行性評(píng)估報(bào)告XX集團(tuán)是否應(yīng)采用多品牌策略,XX現(xiàn)有品牌市場定位以及發(fā)展情景分析分析不同多品牌模式的核心成功因素對(duì)XX的吸引力情景的可能性和可行性資源需求評(píng)估并選擇多品牌模型,基于市場需求增長潛力XX的資源能力與現(xiàn)有品牌的適應(yīng)性,最有效的多品牌策略品牌策略行動(dòng)計(jì)劃草案,現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估控制模式效率總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案控制模式總體組織架構(gòu)流程優(yōu)化行動(dòng)計(jì)劃草案里程碑時(shí)間表,XX集團(tuán)總部組織調(diào)整方案商業(yè)計(jì)劃行動(dòng)草案,詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃測試推廣計(jì)劃,制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表衡量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任預(yù)算建立實(shí)施隊(duì)伍確定測試對(duì)象并找到正確的實(shí)施按區(qū)域按產(chǎn)品按服務(wù)構(gòu)架推廣計(jì)劃以實(shí)施新的品牌戰(zhàn)略,1A,1B,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,22,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標(biāo),分析問題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX摩托車產(chǎn)品是否符合市場的需要未來的市場變化趨勢XX集團(tuán)的產(chǎn)品定位、競爭優(yōu)勢以及未來市場份額變化,現(xiàn)有消費(fèi)者情況分析對(duì)購買者的問卷調(diào)查分析建立消費(fèi)者消費(fèi)分析模型競爭對(duì)手產(chǎn)品比較分析對(duì)不同消費(fèi)者進(jìn)行的分析和比較,產(chǎn)品策略,實(shí)際購買者和目標(biāo)消費(fèi)者的差異實(shí)際消費(fèi)者的需求和特點(diǎn)這部分消費(fèi)者情況比較,實(shí)際消費(fèi)者的市場潛力,主要產(chǎn)品的主要競爭優(yōu)勢和劣勢,主要產(chǎn)品是否真正符合目標(biāo)客戶需求,,,,階段1A的主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因1,階段細(xì)節(jié)了解并確認(rèn)內(nèi)部增長驅(qū)動(dòng)因素,1A,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,23,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標(biāo),分析問題,分析工具和方法,渠道策略,,,,階段1A的主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因2,階段細(xì)節(jié)了解并確認(rèn)內(nèi)部增長驅(qū)動(dòng)因素,1A,渠道模型是否合理渠道分布是否合理渠道中物流是否順暢,XX集團(tuán)的渠道模式以及關(guān)鍵分銷渠道市場當(dāng)中的主要渠道未來渠道走向和發(fā)展渠道成本是否過高，或可以升高對(duì)渠道提供的支持是否充分對(duì)渠道客戶的激勵(lì)政策是否設(shè)計(jì)合理有效,RACEXX集團(tuán)的渠道流量分析國外模型借鑒，渠道特點(diǎn)分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，渠道成本分析同比競爭對(duì)手的渠道支持和國外的做法同比競爭對(duì)手的渠道政策，走訪渠道客戶,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,24,CHINABEIJINGZSBRAND200207,就未來的發(fā)展趨勢而言，日趨提高的銷售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)劃和管理自己的銷售渠道,,,,,企業(yè)在營銷渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn),銷售的復(fù)雜程度,時(shí)間,,來自零售渠道的要求日益提高,,應(yīng)用新銷售渠道的發(fā)展空間有限,,渠道沖突的風(fēng)險(xiǎn)加劇,,不同產(chǎn)品分銷的渠道集中化程度的提高,零售業(yè)討價(jià)還價(jià)能力提高,,分銷渠道進(jìn)一步多元化，傳統(tǒng)渠道銷售能力減弱,,多銷售渠道成為許多行業(yè)必然的選擇,,消費(fèi)者購買行為的變化,對(duì)高盈利能力的戰(zhàn)略性渠道的選擇與優(yōu)化符合各類渠道特定需求的合理的渠道方案對(duì)不同渠道的協(xié)調(diào)與管理根據(jù)銷售渠道特點(diǎn)來設(shè)計(jì)/調(diào)整銷售組織,1,2,3,4,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,25,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在汽車以及摩托車銷售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷渠道將面臨來自新興業(yè)態(tài)的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn),資料來源中國汽車市場年鑒，ISI，大通智匯分析,案例,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,26,CHINABEIJINGZSBRAND200207,未來的趨勢將會(huì)是根據(jù)不同類型渠道的顧客特征和渠道特點(diǎn)，通過供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的密切合作來從總體上降低成本，提高效率,整合的方法“雙贏”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的方法“零和”,,,,,,,,,第三物流/運(yùn)輸商,供應(yīng)商,,,,分銷商/零售商,,,,,,供應(yīng)鏈成本,,供應(yīng)鏈成本,,第三物流/運(yùn)輸商,供應(yīng)商,分銷商/零售商,,溝通聯(lián)合計(jì)劃合作聯(lián)合庫存,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,27,CHINABEIJINGZSBRAND200207,大通智匯專有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（SCM的工作流程分為渠道分類、渠道篩選、基準(zhǔn)比較、渠道評(píng)價(jià)和方案制定五個(gè)步驟,戰(zhàn)略性渠道組合管理,揭示最重要的銷售渠道的特征揭示在各類渠道中最為重要的企業(yè)分析競爭對(duì)手的渠道結(jié)構(gòu),,,,,,,,,渠道分類,篩選過程,基準(zhǔn)比較,渠道評(píng)價(jià),方案制定,100,渠道１渠道２渠道３渠道４其它,短名單,,,,,,減少復(fù)雜性排除性標(biāo)準(zhǔn)成本估計(jì)對(duì)所在行業(yè)的適應(yīng)性增長潛力,基準(zhǔn)比較渠道發(fā)展趨勢成功要素,確定最為合適的渠道就渠道選擇進(jìn)行決策,應(yīng)用渠道創(chuàng)新的方案初步的創(chuàng)新渠道發(fā)展方案,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,28,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標(biāo),分析問題,分析工具和方法,市場推廣策略,,,,階段1A的主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因3,階段細(xì)節(jié)了解并確認(rèn)內(nèi)部增長驅(qū)動(dòng)因素,1A,市場投入是否合理性分析目標(biāo)細(xì)分人群的確立市場投入的有效性分析市場投入的控制分析,市場投入實(shí)際指向的消費(fèi)群市場投入對(duì)發(fā)掘新消費(fèi)群體起到的作用市場投入和促進(jìn)消費(fèi)的關(guān)系,用戶的抽樣分析和調(diào)查分析市場投入和新消費(fèi)群體發(fā)展的關(guān)系分析市場投入和原有消費(fèi)者購買量的關(guān)系以及品牌效應(yīng),管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,29,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段1A階段結(jié)束后，我們將對(duì)XX集團(tuán)的摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解,結(jié)果了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長因素,1A,確定XX集團(tuán)現(xiàn)有營銷模式的效率確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,30,CHINABEIJINGZSBRAND200207,經(jīng)過階段1B的步驟可以深刻理解中國摩托車市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及變化趨勢和機(jī)會(huì)所在1,方法,內(nèi)容,分析摩托車行業(yè)中消費(fèi)者需求的變化趨勢產(chǎn)品品種、價(jià)格用途地區(qū)收入構(gòu)成市場規(guī)模變化趨勢確定摩托車價(jià)值鏈中主要參與者的市場變化趨勢生產(chǎn)商分銷商物流服務(wù)商零售商分析摩托車價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題確認(rèn)摩托車價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢市場開放帶來的影響,消費(fèi)者價(jià)值細(xì)分模型（MATRIX價(jià)值鏈分析情景分析專家訪談外部訪談二手文獻(xiàn)研究,市場分析,,步驟,階段細(xì)節(jié)了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素,1B,1,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,31,CHINABEIJINGZSBRAND200207,MATRIX工具主要揭示最有價(jià)值的客戶群，并發(fā)現(xiàn)客戶群的變化趨勢，還能揭示用戶的數(shù)量與價(jià)值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎(chǔ),意大利某摩托車公司的客戶結(jié)構(gòu),MATRIX客戶價(jià)值細(xì)分模型說明,1B1,說明,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,32,CHINABEIJINGZSBRAND200207,經(jīng)過階段1B的步驟可以深刻理解中國供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)變化和機(jī)會(huì)所在2,確認(rèn)當(dāng)前主要競爭對(duì)手分析未來市場的競爭對(duì)手外資公司中國生產(chǎn)中心外資公司進(jìn)口產(chǎn)品分析競爭者的業(yè)務(wù)模型以及品牌策略分析優(yōu)勢/劣勢并且確認(rèn)成功因素確認(rèn)戰(zhàn)略差距,研討會(huì)基準(zhǔn)比較SWOT分析差距分析,競爭分析,,選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最優(yōu)品牌策略案例選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的品牌模式，進(jìn)行分析分析不同品牌策略模式的成功因素以及市場環(huán)境要求確認(rèn)品牌策略是否適合中國市場,國際基準(zhǔn)比較訪談研討會(huì),國內(nèi)以及國際品牌模式成功及失敗案例基準(zhǔn)比較,2,3,方法,內(nèi)容,步驟,階段細(xì)節(jié)了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素,1B,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,33,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段1B完成后，我們將對(duì)摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解,結(jié)果了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素,1B,中國摩托車市場的現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期中國消費(fèi)者的需求變化趨勢不同品牌模式成功因素以及所需市場環(huán)境,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,34,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)是否應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提出XX集團(tuán)持續(xù)增長的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,35,CHINABEIJINGZSBRAND200207,階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)找到最適合的多品牌模式（1）,方法,內(nèi)容,品牌定位分析器訪談市場調(diào)查SWOT分細(xì)研討會(huì),XX集團(tuán)現(xiàn)有品牌定位分析,,步驟,階段細(xì)節(jié)多品牌戰(zhàn)略模式選擇,2,1,評(píng)估不同多品牌策略對(duì)XX集團(tuán)的適應(yīng)性，確定最優(yōu)的多品牌策略模式,,2,研討會(huì)SWOT分析PL分析大通智匯方案情景評(píng)估工具（OIET）,評(píng)估各種多品牌模式與XX集團(tuán)的匹配程度，包括對(duì)XX集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度消費(fèi)者的接受程度、增長潛力XX現(xiàn)有的分銷、研發(fā)、生產(chǎn)體系的支持能力成本、盈利能力其他標(biāo)準(zhǔn)選擇最優(yōu)的多品牌模型,分析各品牌的銷售狀況分析各品牌的價(jià)值定位/消費(fèi)者認(rèn)知狀況分析分銷、研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有品牌的支持分析各品牌的市場策略分析各品牌之間的差異性空間,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,36,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯通過品牌定位分析器來分析處在不同位置的品牌所需要不同的戰(zhàn)略，從而達(dá)到并維持“明星”的品牌地位,品牌價(jià)值/知名度狀況,,,附加值,高,低,,知名度,低,高,,,I,II,III,IV,,,,明星品牌,,無名品牌,,入局品牌,,出局品牌,,,,,,,,,,打破規(guī)則的愿景，“創(chuàng)造車輪”業(yè)務(wù)模型，勇氣,有效地肯定原有的突破，創(chuàng)造、聯(lián)想與神話,繼續(xù)鞏固原有突破，創(chuàng)造新的聯(lián)想與神話，變換主題，高的溝通投入,ADIDASNEU,TAMAGOTCHI,ADIDASOLD,,DELLROLLERBLADES,POLAROIDIBM,創(chuàng)造“正面驚奇”,提醒人們原有的突破，創(chuàng)造新的聯(lián)想和神話，追溯性營銷重新定位，品牌年輕化,被遺忘,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,37,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,,馬自達(dá),,,ASTONMARTIN,,,福特,,,林肯,,,土星,,,JAGUAR,通過對(duì)不同品牌的價(jià)值定位是企業(yè)可以面向不同的消費(fèi)群體，從而獲得更廣的市場覆蓋度,,,,福特公司,,,,,福特公司的品牌體系,品質(zhì)快樂歸屬感,個(gè)性化運(yùn)動(dòng)型,豪華品質(zhì)地位,設(shè)計(jì)品質(zhì)個(gè)性化,個(gè)性化豪華聲望,創(chuàng)新,物有所值,技術(shù)可靠,駕駛中的快樂,,作為品牌差異化的賣點(diǎn),,,技術(shù)領(lǐng)先一流外觀設(shè)計(jì)物有所值,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費(fèi)下載,38,CHINABEIJINGZSBRAND200207,方案情景評(píng)估工具將通過三個(gè)步驟進(jìn)行評(píng)估,說明,大通智匯OIET方案情景評(píng)估工具,,,定義評(píng)估指標(biāo),定義各項(xiàng)指標(biāo)重要性,,選擇評(píng)估工具,XX集團(tuán)戰(zhàn)略一致性競爭優(yōu)勢可行性消費(fèi)者接受程度其他指標(biāo),定義各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/因素的權(quán)重,定量總體評(píng)估結(jié)果,輸出,,,,,,,,

簡介：2024/3/17,1,戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書模塊,,2024/3/17,2,目錄,戰(zhàn)略管理中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,3,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,4,戰(zhàn)略制定的目的,建立公司在市場領(lǐng)域中的地位成功地同競爭對(duì)手進(jìn)行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績,2024/3/17,5,戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù),制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命,設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo),執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略,業(yè)績評(píng)估,戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司計(jì)劃發(fā)展的能力。,目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺,戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,,,,,,,,,,2024/3/17,6,使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別,為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）,列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用,使命,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略,,,公司為什么存在,領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃,2024/3/17,7,影響公司戰(zhàn)略的因素,關(guān)鍵因素社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、管理及社會(huì)責(zé)任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機(jī)會(huì)及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個(gè)人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條共有價(jià)值觀公司文化,2024/3/17,8,公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容,如何增長業(yè)務(wù)量如何滿足客戶如何超越競爭對(duì)手如何對(duì)變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),一個(gè)公司戰(zhàn)略是對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對(duì)上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對(duì)公司的發(fā)展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對(duì)公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。,2024/3/17,9,戰(zhàn)略管理的原則,任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競爭對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是打敗一家被認(rèn)為行業(yè)中在某一領(lǐng)域做得最好的競爭對(duì)手建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長期競爭地位相對(duì)改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo)目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下,2024/3/17,10,戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,11,目錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,12,中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū),流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象,2024/3/17,13,流浪漢現(xiàn)象,企業(yè),企業(yè),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。,一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會(huì)是什么結(jié)局,2024/3/17,14,追星族現(xiàn)象,企業(yè)行為表現(xiàn),后果,有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng),一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略,當(dāng)環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競爭對(duì)手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源,實(shí)例,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時(shí)卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個(gè)具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。,2024/3/17,15,計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象,許多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別，用制定計(jì)劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果,用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計(jì)劃工作存在3個(gè)謬誤,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。,計(jì)劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而現(xiàn)實(shí)情況中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對(duì)不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。,既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測的進(jìn)行,固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來的情況。,問題,2024/3/17,16,個(gè)人意志代替戰(zhàn)略,許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng),僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性,同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁,問題,2024/3/17,17,趕鴨子上架現(xiàn)象,戰(zhàn)略實(shí)施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足,高速發(fā)展路上的陷阱,企業(yè)對(duì)策,有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能“，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成“。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)“，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大“、戰(zhàn)略的“宏偉“，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才,于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象“趕鴨子上架“即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架“,有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會(huì)偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失,2024/3/17,18,見異思遷現(xiàn)象,短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷“了,短期利益導(dǎo)向,不良后果,企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)“的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕“。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略,原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)“，“打一槍換個(gè)地方“，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己“。,企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。,2024/3/17,19,事后諸葛亮現(xiàn)象,不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會(huì)感到“變化大于計(jì)劃“。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件,企業(yè)常見的做法,差距與不足,不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等,其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期“。在“潛伏期“的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因“時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如“三株“僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行,2024/3/17,20,見樹不見林現(xiàn)象,在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤,企業(yè)常見的做法,差距之二,一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標(biāo)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)勢必得不到保障，短時(shí)期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向,借鑒,另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素,財(cái)富雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用,2024/3/17,21,目錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,22,戰(zhàn)略思考的核心問題,戰(zhàn)略構(gòu)架運(yùn)營系統(tǒng),2024/3/17,23,戰(zhàn)略構(gòu)架,戰(zhàn)略構(gòu)架,在哪兒競爭,選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。,如何競爭,列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。,何時(shí)競爭,指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。,,,,戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型,2024/3/17,24,在哪兒競爭,顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動(dòng),2024/3/17,25,如何競爭,公司與五組市場參與者的關(guān)系為顧客提供“價(jià)值方案”防止公司在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關(guān)系建立與分銷商的良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系,2024/3/17,26,價(jià)值方案,價(jià)值,,利益客戶認(rèn)為重要的東西,,,價(jià)格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西,競爭對(duì)手的價(jià)值,,顧客選擇公司的產(chǎn)品而不是競爭對(duì)手,2024/3/17,27,如何競爭通過價(jià)值方案影響顧客,可以對(duì)顧客形成影響的價(jià)值方案的特征,利益清楚、獨(dú)特、顯而易見,是幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的,在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行,顯然有足夠的回報(bào),顯然有充足的需求,價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場是優(yōu)秀的,有明確的目標(biāo)消費(fèi)者,價(jià)格明確,革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的,顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對(duì)手的原因,2024/3/17,28,形成持久競爭優(yōu)勢的條件,公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢顧客能感到公司與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。,2024/3/17,29,如何競爭持久競爭優(yōu)勢的種類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭優(yōu)勢種類,,結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,,良好聲譽(yù),,業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢,,內(nèi)在技能,,對(duì)競爭者的行為約束,“相應(yīng)的缺陷”（如調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力,,競爭結(jié)構(gòu)如市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如管理、反壟斷）,聲譽(yù)（如品牌）顧客習(xí)慣,優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如服務(wù)、滿足顧客需求）,組織技能（如高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性,2024/3/17,30,何時(shí)競爭,第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性,何時(shí)競爭并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要,隨時(shí)變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。,2024/3/17,31,何時(shí)競爭,何時(shí)競爭的量度,決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場,決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地）。,決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。,決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,,,,,,對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置A所需的創(chuàng)造本身和B經(jīng)營單元的相關(guān)能力。,成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程,,2024/3/17,32,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,公司必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得,顧客、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財(cái)富，或改變公司的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。,2024/3/17,33,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,,服務(wù),,銷售,,廣告,,分銷,,制造,,獲得成果,,,研發(fā),,采購,運(yùn)營系統(tǒng),將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務(wù)舉措將分配在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié),2024/3/17,34,,制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,,,,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),,,,戰(zhàn)略實(shí)施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,,,,,評(píng)價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,2024/3/17,35,分析市場環(huán)境,分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面入手科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,2024/3/17,36,政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)立法對(duì)外國企業(yè)的制度就業(yè)立法,宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響,,企業(yè),經(jīng)濟(jì),政治法律,社會(huì)文化,技術(shù),GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求,,,,,國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化,生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化,,企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。,2024/3/17,37,,制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,,,,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),,,,戰(zhàn)略實(shí)施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,,,,,評(píng)價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,2024/3/17,38,行業(yè)分析的內(nèi)容及方法,波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇外部因素評(píng)價(jià)矩陣,2024/3/17,39,波特五力模型,,供應(yīng)商議價(jià)力量,潛在替代品的開發(fā),購買者議價(jià)力量,,,,企業(yè)間競爭,,,,,,潛在新競爭者的進(jìn)入,,波特五力模型能夠簡單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門。,互補(bǔ)品,,,2024/3/17,40,波特五力模型考慮因素,潛在新競爭者,供應(yīng)商,產(chǎn)業(yè)競爭者,購買者,潛在替代品,入侵壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊,決定供方力量的因素投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅,競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲(chǔ)）成長/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘,決定買方力量的因素買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵(lì),決定替代威脅的因素替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向,互補(bǔ)品,行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響,2024/3/17,41,五力模型與戰(zhàn)略,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。,2024/3/17,42,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期,,,導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳,成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn),成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難,衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出,,時(shí)間,銷售額,2024/3/17,43,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,衰退期,買主和買主行為,產(chǎn)品及產(chǎn)品變化,高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品,正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量,巨大的市場飽和重復(fù)購買在各種品牌間選購,在各種品牌間選購客戶是對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主,質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)變化基本產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量,質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價(jià)具有重要意義,產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題,市場營銷,很高的廣告/銷售額比例撇脂價(jià)格戰(zhàn)略高營銷成本,廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對(duì)非技術(shù)性差品很關(guān)鍵,市場細(xì)分努力延長生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例,低廣告/銷售額比例其它營銷,制造和分銷,能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動(dòng)力高生產(chǎn)成本,能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道,最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng)較低的勞動(dòng)力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道,能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道,2024/3/17,44,行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,衰退期,競爭,風(fēng)險(xiǎn),少量公司,進(jìn)入許多競爭者許多兼并和意外事件,價(jià)格競爭淘汰私有品牌增多,退出少數(shù)競爭者,高風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樵鲩L可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn),周期性品牌出現(xiàn),毛利和凈利,高價(jià)格，高毛利低凈利價(jià)格彈性不如成熟期高,高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較好的收購時(shí)機(jī),價(jià)格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)收購環(huán)境較差出售公司困難，價(jià)格和毛利最低,低價(jià)格，低毛利價(jià)格下降在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng),總體戰(zhàn)略,擴(kuò)大市場份額的最好時(shí)機(jī)研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能,改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能,不利于增加市場份額的時(shí)機(jī)，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變改變價(jià)格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵,成本控制是關(guān)鍵,2024/3/17,45,外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）,,1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從01。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。,2024/3/17,46,,制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià),宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià),提出戰(zhàn)略展望,設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo),制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,,,,預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì),,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),,,,戰(zhàn)略實(shí)施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利,,,,,評(píng)價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,2024/3/17,47,評(píng)估公司的資源和競爭能力,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）公司內(nèi)部資源描述矩陣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)企業(yè)的核心競爭能力公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,2024/3/17,48,公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何,公司目前的競爭策略是什么公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等,定性指標(biāo),定量指標(biāo),公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上,2024/3/17,49,資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會(huì)和威脅SWOT分析,優(yōu)勢技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩詮?qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司,劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱,機(jī)會(huì)客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對(duì)手那里獲得市場份額的機(jī)會(huì)市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購并競爭對(duì)手聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力有機(jī)會(huì)充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會(huì),威脅強(qiáng)大的新競爭對(duì)手可能進(jìn)入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動(dòng)有關(guān)部門所采取的管理措施會(huì)使公司付出很大的代價(jià)容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊,2024/3/17,50,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）,1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從01。3、為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。,,2024/3/17,51,公司內(nèi)部資源描述矩陣,轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少,閑置資源,,活力資源,,,,固化資源,,,資源利用度,資源轉(zhuǎn)移性,低,低,中,中,高,高,2024/3/17,52,對(duì)于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視,2024/3/17,53,從三個(gè)角度認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)企業(yè)的核心競爭能力,管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行核心競爭能力的管理,,人力資源,,物力資源能力,組織資源能力,財(cái)務(wù)資源,,價(jià)值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技術(shù)資源能力,營銷資源能力,2024/3/17,54,企業(yè)核心競爭能力的評(píng)定要符合價(jià)值原理,戰(zhàn)略管理者的重要任務(wù)之一就是持續(xù)評(píng)估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和

簡介：畢業(yè)設(shè)計(jì)題目及要求（做什么）,,畢業(yè)設(shè)計(jì)題目基于VERILOGHDL的轉(zhuǎn)子振動(dòng)噪聲電壓峰值檢測畢業(yè)設(shè)計(jì)要求要求基于VERILOGHDL與高速A/D轉(zhuǎn)換器相結(jié)合以實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)子噪聲檢測方法。利用FPGA器件并通過HDL語言描述實(shí)現(xiàn)上述的過程。,這是我要做的,本次畢業(yè)設(shè)計(jì)意義（為什么要做）,在轉(zhuǎn)子生產(chǎn)行業(yè)中，轉(zhuǎn)子振動(dòng)噪聲的峰值檢測是一項(xiàng)重要的指標(biāo)。以往該檢測都是采用傳統(tǒng)的模擬電路方法，很難做到11地捕捉和保持較窄的隨機(jī)波形的最大正峰值。與模擬式的峰值電壓檢測方式相比，數(shù)字式的檢測方式有著結(jié)構(gòu)簡單、系統(tǒng)開發(fā)周期短等優(yōu)點(diǎn)，而采用VERILOGHDL可以方便地實(shí)現(xiàn)所需的功能。由于在此次設(shè)計(jì)中，對(duì)于轉(zhuǎn)子和軸承的設(shè)計(jì)研究是相同的，并且軸承是轉(zhuǎn)子的典型代表，由于軸承更能清晰說明問題，因此以下用軸承來敘述設(shè)計(jì)內(nèi)容）,本次畢業(yè)設(shè)計(jì)意義（為什么要做）,模擬式的峰值電壓保持電路的弊端當(dāng)噪聲電壓到來后，采樣信號(hào)跟隨模擬信號(hào)電壓到峰值處之后采樣脈沖消失，電路處于保持狀態(tài)。保持電容C上即存儲(chǔ)了模擬信號(hào)的峰值電壓VM。要想較快地跟隨輸入電壓VIN的變化，保持電容C的容量就應(yīng)相對(duì)減?。欢鳦的相對(duì)減小，又會(huì)導(dǎo)致在保持電壓期間，輸出電壓VOUT的下降速率加快。這兩者相互矛盾，從而使這種電路難以達(dá)到較高的性能,數(shù)字式檢測方式流程設(shè)計(jì)（怎么做）,FPGA設(shè)計(jì)流程（框圖）,數(shù)字式檢測方式流程設(shè)計(jì)（怎么做）,11文本編輯用任何文本編輯器都可以進(jìn)行，也可以用專用的HDL編輯環(huán)境。通常VHDL文件保存為VHD文件，VERILOG文件保存為V文件。12功能仿真將文件調(diào)入HDL仿真軟件進(jìn)行功能仿真，檢查邏輯功能是否正確（也叫前仿真，對(duì)簡單的設(shè)計(jì)可以跳過這一步，只在布線完成以后，進(jìn)行時(shí)序仿真）13邏輯綜合將源文件調(diào)入邏輯綜合軟件進(jìn)行綜合，即把語言綜合成最簡的布爾表達(dá)式和信號(hào)的連接關(guān)系。綜合軟件會(huì)生成EDF（EDIF）的EDA工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件。14布局布線將EDF文件調(diào)入PLD廠家提供的軟件中進(jìn)行布線，即把設(shè)計(jì)好的邏輯安放到PLD/FPGA內(nèi)15時(shí)序仿真需要利用在布局布線中獲得的精確參數(shù)，用仿真軟件驗(yàn)證電路的時(shí)序。（也叫后仿真）16編程下載確認(rèn)仿真無誤后，將文件下載到芯片中通常以上過程可以都在PLD/FPGA廠家提供的開發(fā)工具（如MAXPLUSII，F(xiàn)OUNDATION，ISE）中完成，但許多集成的PLD開發(fā)軟件只支持VHDL/VERILOG的子集，可能造成少數(shù)語法不能編譯，如果采用專用HDL工具分開執(zhí)行，效果會(huì)更好，否則這么多出售專用HDL開發(fā)工具的公司就沒有存在的理由了。,數(shù)字式檢測方式流程設(shè)計(jì)（怎么做）,流程簡述VERILOGHDL語言設(shè)計(jì)FPGA中存儲(chǔ)，仿真實(shí)現(xiàn)功能,VERILOGHDL設(shè)計(jì),轉(zhuǎn)子（軸承）振動(dòng)噪聲檢測系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖,給大家轉(zhuǎn)化下,請看下一頁,VERILOGHDL設(shè)計(jì),數(shù)字化峰值檢測系統(tǒng)組成,下一頁有對(duì)它的具體分析,,VERILOGHDL設(shè)計(jì),系統(tǒng)邏輯框圖,下一頁更詳細(xì),VERILOGHDL設(shè)計(jì),系統(tǒng)邏輯電路圖,FPGA設(shè)計(jì)及功能實(shí)現(xiàn),當(dāng)完成硬件描述語言后，把硬件描述語言輸入到相應(yīng)的FPGA片內(nèi)RAM中，完成數(shù)字電壓功能檢測這個(gè)功能塊。然后再結(jié)合A/D轉(zhuǎn)換器，接口電路以及與微機(jī)的連接，就組成了數(shù)字式的峰值電壓檢測系統(tǒng)。當(dāng)加電時(shí)，F(xiàn)PGA芯片將EPROM中數(shù)據(jù)讀入片內(nèi)編程RAM中，配置完成后，F(xiàn)PGA進(jìn)入工作狀態(tài)。此時(shí)就可以進(jìn)行調(diào)試和檢測?？梢詫?duì)相應(yīng)的轉(zhuǎn)子進(jìn)行振動(dòng)噪聲電壓峰值檢測。經(jīng)過多次調(diào)試和檢測后，如果滿足我們所需的要求，那么我們的設(shè)計(jì)就基本成功。,FPGA設(shè)計(jì)及功能實(shí)現(xiàn),當(dāng)?shù)綦姾螅現(xiàn)PGA恢復(fù)成白片，內(nèi)部邏輯關(guān)系消失，因此，F(xiàn)PGA能夠反復(fù)使用。這樣，同樣一片F(xiàn)PGA，可以進(jìn)行不同的編程數(shù)據(jù)，可以產(chǎn)生不同的電路功能。因此，F(xiàn)PGA的使用非常靈活。希望我的設(shè)計(jì)得到老師們的認(rèn)可。,

簡介：江蘇省交通科學(xué)研究院有限公司發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃核心流程優(yōu)化與組織架構(gòu)重組人力資源管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書,華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00三年八月,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,機(jī)密,2,,華彩咨詢誠意向江蘇省交通科學(xué)研究院有限公司提交此項(xiàng)目建議書，以便協(xié)助江蘇省交通科學(xué)研究院有限公司確定并實(shí)施長期可持續(xù)性發(fā)展的全面解決方案,3,前言,二OO三年八月六日至八月七日，華彩管理咨詢公司白萬綱總裁一行三人對(duì)江蘇省交通科學(xué)研究院有限公司（以下簡稱交科院）管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步調(diào)研。在調(diào)研過程中，交科院的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予了高度關(guān)注，積極參與，并從不同角度，提供了大量真實(shí)素材，為華彩形成初步調(diào)研結(jié)論奠定了良好的基礎(chǔ)。在此，華彩對(duì)交通科學(xué)研究院提供的幫助和支持致以誠摯的謝意華彩在調(diào)研和系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，界定交科院存在的關(guān)鍵問題，提出初步的解決思路；具體解決方案，華彩將與交科院進(jìn)一步作詳盡溝通和闡述。本建議書介紹了華彩協(xié)助交科院進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理架構(gòu)規(guī)劃；核心流程優(yōu)化和組織架構(gòu)重組；建立新人力資源管理體系；為項(xiàng)目順利進(jìn)行提供的培訓(xùn)以及其他相關(guān)內(nèi)容（如提供兩個(gè)免費(fèi)的獵頭服務(wù)）等本咨詢建議書的目的是根據(jù)交科院的需求，旨在介紹華彩管理咨詢有限公司，并簡述本次咨詢項(xiàng)目的核心思想和方法、項(xiàng)目策劃、顧問人選、所需時(shí)間及項(xiàng)目費(fèi)用實(shí)際操作方案將有待與交科院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定,4,目錄,一、項(xiàng)目背景二、華彩咨詢的方法三、項(xiàng)目內(nèi)容、實(shí)施方法和預(yù)期目標(biāo)階段一項(xiàng)目規(guī)劃與深入診斷階段二管理整合方案設(shè)計(jì)子項(xiàng)目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項(xiàng)目2核心流程優(yōu)化與組織架構(gòu)重組子項(xiàng)目3人力資源管理體系設(shè)計(jì)階段三方案實(shí)施、戰(zhàn)略執(zhí)行力專項(xiàng)建設(shè)、戰(zhàn)略執(zhí)行力基礎(chǔ)平臺(tái)搭建與遠(yuǎn)程輔導(dǎo)四、項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度五、項(xiàng)目顧問人選六、華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介七、華彩的部分合作伙伴八、與華彩合作九、成功的變革項(xiàng)目管理過程,一、項(xiàng)目背景,1、華彩咨詢對(duì)交科院所處行業(yè)的初步理解,7,華彩咨詢對(duì)交科院所處行業(yè)的理解,交科院以道橋設(shè)計(jì)、檢測業(yè)務(wù)、環(huán)保信息工程、以及車輛檢測為主營業(yè)務(wù)，在國家宏觀經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)，行業(yè)整體呈現(xiàn)一個(gè)快速、穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢下，公司進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的軌道。由于道橋設(shè)計(jì)及環(huán)保信息工程受國家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行影響大，雖然在諸多宏觀利好因素的引導(dǎo)下，在未來的5年內(nèi)，該行業(yè)呈現(xiàn)出穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢，但隨著境外競爭對(duì)手的搶入市場，和行業(yè)規(guī)范化的日趨嚴(yán)格，做為微觀主體的企業(yè)如何把握難得的發(fā)展機(jī)遇、趁勢而上如何在長期的增長態(tài)勢下規(guī)避短期的宏觀及產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何發(fā)揮原有的外部資源優(yōu)勢，積極主動(dòng)面對(duì)外部市場挑戰(zhàn)如何發(fā)揮企業(yè)核心能力和核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用如何面對(duì)外部激烈的競爭壓力，強(qiáng)化內(nèi)部管理，發(fā)展自身的核心競爭力如何科學(xué)規(guī)劃出未來若干年的發(fā)展戰(zhàn)略來指引企業(yè)的發(fā)展如何以市場和客戶為導(dǎo)向，優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何制定順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和組織架構(gòu)以保證戰(zhàn)略順利實(shí)施如何發(fā)揮企業(yè)各部門職能作用和相互協(xié)同作用如何在戰(zhàn)略實(shí)施過程中對(duì)之進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理，使得戰(zhàn)略不至于僵化或流于形式是交科院眼前以及長期的一道道課題為交科院提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，先需對(duì)交科院所處行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷,8,中國交通工程咨詢行業(yè)掃描簡介,,積極的財(cái)政政策和貨幣政策的支持下，中國經(jīng)濟(jì)增長速度將保持在7－8％左右西部開發(fā)、南水北調(diào)、西電東送、西氣東輸、奧運(yùn)、世博等大工程的實(shí)施，以及中國城市化加速，特別是沿海地區(qū)城鎮(zhèn)化建設(shè)、大型城市CBD浪潮等，將為中國交通工程咨詢企業(yè)帶來巨大商機(jī)江蘇興起“路橋運(yùn)動(dòng)”，省內(nèi)公路、高速公路延伸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)間公路黑灰化標(biāo)準(zhǔn)的提升，為相關(guān)建設(shè)、勘察設(shè)計(jì)等咨詢行業(yè)提供了廣闊的空間隨著國民收入的增加，汽車消費(fèi)已經(jīng)啟動(dòng)，并將逐步形成熱潮，有利于推動(dòng)中國的道路建設(shè)行業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)多元化，為行業(yè)的發(fā)展注入活力等市場環(huán)境更加嚴(yán)格規(guī)范，招投標(biāo)相關(guān)工作更加社會(huì)化、透明化,,行業(yè)發(fā)展的制約因素,行業(yè)發(fā)展的積極因素,中國交通工程咨詢行業(yè),,,市場進(jìn)出秩序較混亂，假招標(biāo)、規(guī)避招標(biāo)，違法轉(zhuǎn)包、分包、掛靠，無證或越級(jí)承接工程業(yè)務(wù)等市場競爭秩序混亂，市場分割和地區(qū)封鎖等現(xiàn)象較為嚴(yán)重進(jìn)入WTO，國外企業(yè)先進(jìn)的工程咨詢和設(shè)計(jì)優(yōu)勢將沖擊中國同業(yè)企業(yè),9,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭格局,,交科院處于整個(gè)行業(yè)的第二集團(tuán)軍位置,,,市場份額,,,,,,,,,,企業(yè)實(shí)力,,,,,,,,,,,,,,,,,地、市級(jí)設(shè)計(jì)院,,,,,省級(jí)設(shè)計(jì)院,,交通設(shè)計(jì)院第一、二勘察設(shè)計(jì)院,,,,,國家級(jí)設(shè)計(jì)院,,個(gè)體小型設(shè)計(jì)事務(wù)所,10,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭態(tài)勢走向分析,,,,A點(diǎn)高峰期特征業(yè)務(wù)太多，對(duì)于企業(yè)來說往往內(nèi)部設(shè)計(jì)力量跟不上，導(dǎo)致局部公司規(guī)模膨脹，行業(yè)內(nèi)容量膨脹，競爭加劇,B點(diǎn)低谷期特征行業(yè)內(nèi)容量膨脹單位企業(yè)業(yè)務(wù)量下降，競爭加劇，造成企業(yè)之間實(shí)力和市場份額的分層，淘汰一批實(shí)力薄弱企業(yè)，轉(zhuǎn)變一批轉(zhuǎn)換性較大的企業(yè)，出現(xiàn)行業(yè)內(nèi)競爭格局重組,C期平臺(tái)期特征經(jīng)過行業(yè)競爭格局重組后，只有少數(shù)企業(yè)生存，行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)入較為平穩(wěn)的階段,發(fā)展階段,行業(yè)態(tài)勢,11,初步調(diào)研總結(jié)外部調(diào)研總結(jié),,如何抓住機(jī)遇做大做強(qiáng)，面對(duì)更加激烈的行業(yè)發(fā)展競爭環(huán)境，如何從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展，搭建合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，發(fā)展成長業(yè)務(wù)，培養(yǎng)未來業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置如何打造企業(yè)市場化運(yùn)作能力，適應(yīng)規(guī)范的市場環(huán)境，從依賴原有外部政府資源求發(fā)展向依靠內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造求發(fā)展轉(zhuǎn)變?nèi)绾嗡茉炱髽I(yè)文化，轉(zhuǎn)變員工價(jià)值觀念，消除心理滯后影響，適應(yīng)企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮改制的先發(fā)優(yōu)勢,,外部政策利好，未來發(fā)展存在較大發(fā)展空間，國家和江蘇省地方交通建設(shè)投資政策對(duì)行業(yè)的極大推動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)提供了一個(gè)穩(wěn)定增長的市場空間，為交科院提供了市場保證市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入和相關(guān)政策的日趨明朗，國有企事業(yè)單位改制大勢所趨，交科院成功改制，具備一定的“先發(fā)優(yōu)勢”，享受政策傾斜，為推動(dòng)變革打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),,規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)組合，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理體系架構(gòu)，保證企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行核心業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化和組織體系重組，以適應(yīng)市場化運(yùn)作的需要以塑造強(qiáng)有力核心能力為目標(biāo)，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)，以滿足企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展對(duì)人力資源的要求,,挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn),發(fā)展機(jī)遇,交科學(xué)院的三大任務(wù),2、華彩咨詢對(duì)交科院的認(rèn)知,13,,交科院的發(fā)展沿革,分析交科院，必須結(jié)合交科院的歷史發(fā)展沿革交科院以其堅(jiān)實(shí)業(yè)務(wù)科研基礎(chǔ)，通過加大研發(fā)投入，引入重點(diǎn)項(xiàng)目，及時(shí)改變業(yè)務(wù)構(gòu)成；經(jīng)過數(shù)次及時(shí)改制，交科院迅速發(fā)展成為擁有多項(xiàng)領(lǐng)先業(yè)務(wù)和高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的工程咨詢企業(yè)，并進(jìn)入多元化發(fā)展,,交科院發(fā)展階段圖,第一階段1978年成立，技術(shù)服務(wù)于政府，業(yè)務(wù)以工程施工為主，為未來面對(duì)市場競爭打下堅(jiān)實(shí)技術(shù)力量和政府關(guān)系基礎(chǔ)。,第二階段1989年左右，政企分開，企業(yè)運(yùn)作趨向靈活，市場化動(dòng)作模式初現(xiàn)雛型，介入工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，科研力量加強(qiáng)，業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生趨向多元化，為后階段的發(fā)展打下了良好的資金基礎(chǔ),第三階段1995年，介入312國道設(shè)計(jì)，產(chǎn)生一定市場影響，面對(duì)市場化競爭，形成先期優(yōu)勢。由此鍛煉出堅(jiān)實(shí)業(yè)務(wù)骨干力量，為后階段發(fā)展提供了人才基礎(chǔ)，進(jìn)一步改變業(yè)務(wù)構(gòu)成，形成主體業(yè)務(wù)多元化,第四階段2002年完成，企業(yè)改制階段完成，脫離政府依靠，開始全面市場化運(yùn)作，科研設(shè)計(jì)能力強(qiáng)化，導(dǎo)入信息業(yè)務(wù)、檢測業(yè)務(wù)，順利完成業(yè)務(wù)多元化構(gòu)成,,,,,,,交通科學(xué)研究院的快速發(fā)展之路,,14,,初步調(diào)研總結(jié)內(nèi)部調(diào)研,盈利模式,,核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),,管理創(chuàng)新,以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的盈利模式使現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展處于有利地位隨著市場化操作的深入和競爭的加劇，現(xiàn)有的盈利模式會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸,核心領(lǐng)導(dǎo)具有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，但以其“工程師”管理風(fēng)格對(duì)企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展缺乏科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考經(jīng)營班子長期共事，能協(xié)調(diào)形成合力，效率高，改制后，責(zé)任感增強(qiáng)理念轉(zhuǎn)變較快，在努力改進(jìn)企業(yè)管理,根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段適時(shí)改制，增加企業(yè)市場化運(yùn)作能力管理模式創(chuàng)新等方面還顯不足,,,,15,初步調(diào)研總結(jié)內(nèi)部調(diào)研,,資源與能力建設(shè),,人力資源,,企業(yè)文化,,營銷管理,業(yè)務(wù)量飽和，短期市場營銷問題不明顯從長期審視，缺乏對(duì)市場準(zhǔn)確的把握，未形成核心主動(dòng)出擊的市場營銷理念，處于被動(dòng)接單局面,一些支持未來發(fā)展的核心資源比如人力資源等、核心能力比如未來市場運(yùn)作能力、業(yè)務(wù)合理組合能力、內(nèi)部管理能力等的建設(shè)滯后,人力資源是交通科學(xué)研究院發(fā)展的一個(gè)很大的瓶頸，這個(gè)瓶頸的產(chǎn)生來源于以往對(duì)人力資源建設(shè)重視不夠；企業(yè)文化的導(dǎo)向有問題增長的速度很快，人力資源建設(shè)跟不上來；考核理念作怪，崗位薪酬體系不合理，人員流失等。,,組織結(jié)構(gòu),各部門職能范圍條塊分割嚴(yán)重，影響到交科院合力的發(fā)揮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)未來完全市場化運(yùn)作要求,,,,,,交通科學(xué)研究院的企業(yè)文化中有許多積極的因素，如尊重市場、對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)自我高標(biāo)準(zhǔn)要求，相互之間關(guān)系融洽，但因?yàn)檫@種文化在一個(gè)較為封閉的環(huán)境中形成，不可避免地存在一些封閉的因素，這些封閉的因素將給企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，吸納先進(jìn)的管理思想，進(jìn)行管理創(chuàng)新，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨越式成長帶來阻礙,16,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢及如何發(fā)揮,,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢,管理相對(duì)其他未改制相關(guān)單位要強(qiáng)但如何進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部管理,人員各層人員都有流失現(xiàn)象，波動(dòng)性較大但人才結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步優(yōu)化人力資源管理要應(yīng)進(jìn)一步市場化,理念對(duì)原有觀念有沖擊改制三年以來，已經(jīng)有很大的改觀但如何塑造一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，適應(yīng)完全市場化運(yùn)作的新型文化,激勵(lì)改變重業(yè)務(wù)輕管理的局面但如何平衡業(yè)務(wù)與管理之間的關(guān)系如何平衡短期利益與長期發(fā)展之間的關(guān)系如何平衡創(chuàng)新人員與未來人才結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系,業(yè)務(wù)營銷體系的構(gòu)建營銷功能強(qiáng)化來順應(yīng)市場化的運(yùn)作需求但如何通過價(jià)值鏈重整獲取進(jìn)一步優(yōu)勢,流程流程較以前簡化但如何進(jìn)一步優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程發(fā)揮其中優(yōu)勢,17,,,,,交通科學(xué)研究院現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)與核心能力協(xié)同度分析,高,中,低,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務(wù)競爭力,,市場前景不明，高速公路在量上已完成一期工程設(shè)計(jì)上不能成為第一集團(tuán)軍，不能成為核心能力，與其業(yè)務(wù)協(xié)同性不夠，沒發(fā)揮相乘效應(yīng)過多的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，而無暇顧及新市場和新業(yè)務(wù),,,技術(shù)能力強(qiáng)市場廣、業(yè)務(wù)面廣適應(yīng)性強(qiáng)廣闊市場渠道前期設(shè)計(jì)能力,每筆定單合同率低定單過散，缺乏連續(xù)性未充分發(fā)揮客戶資源未與其他業(yè)務(wù)形成循環(huán)鏈,甲級(jí)資質(zhì)工程市場利好，高額利潤與交通廳歷史關(guān)系良好前期設(shè)計(jì)能力強(qiáng),動(dòng)力,阻力,動(dòng)力,阻力,,,,,,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù),60,信息環(huán)保,10,檢測業(yè)務(wù),20,科研,10,由核心能力與核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同度分析可知現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間不匹配，應(yīng)該充分利用科研、學(xué)術(shù)力量優(yōu)勢，充分發(fā)揮核心能力與核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性,,,,,顧客認(rèn)同度,業(yè)務(wù)構(gòu)成,,10,18,交科院現(xiàn)有核心優(yōu)勢與未來核心能力協(xié)同度分析,圍繞交通行業(yè)的人才獲得優(yōu)勢,,靈活機(jī)制,對(duì)行業(yè)了解,研究、技術(shù)能力,原有外來資源,公關(guān)能力,,,,,,,交科院目前具有的核心能力,優(yōu)秀人才選用能力,價(jià)值鏈的協(xié)同能力,資本運(yùn)作能力,技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)變能力,市場營銷能力,,,,,,,交科院未來應(yīng)具有核心能力,,整合、擴(kuò)充能力,戰(zhàn)略管理能力,制度設(shè)計(jì)能力,交科院未來跨越式發(fā)展必需的核心能力,交科院現(xiàn)有的核心優(yōu)勢,良好的公眾形象,19,,交科院核心問題一戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理問題,交科院較為缺乏科學(xué)系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏科學(xué)系統(tǒng)規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營形為兩張皮,,基于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營智慧和悟性形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地戰(zhàn)略思考。原有的成功，是一種自發(fā)的成功，而非自覺的成功，存在比較大的外部資源導(dǎo)向和機(jī)會(huì)成分。缺少對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的管理，對(duì)公司的多元化發(fā)展十分有害。在原有戰(zhàn)略形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的子戰(zhàn)略的意識(shí)或手段。員工無法清晰理解企業(yè)的發(fā)展方向和各階段目標(biāo)，宏觀戰(zhàn)略無法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，角色的模糊，部門職能界定不清，使得高管層難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性產(chǎn)業(yè)研究重視較不夠，功能缺失，對(duì)產(chǎn)業(yè)認(rèn)識(shí)、分散于高管層個(gè)人的頭腦中，缺乏有效知識(shí)管理，導(dǎo)致企業(yè)較難系統(tǒng)、全面、客觀地把握產(chǎn)業(yè)變化和競爭態(tài)勢，使決策中難免缺乏客觀依據(jù),,20,交科院的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理三者關(guān)系示意圖,戰(zhàn)略管理,基于領(lǐng)導(dǎo)者悟性和經(jīng)營智慧形成樸素戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考過程中，較為缺少系統(tǒng)和科學(xué)的分析決策與管理角色有些紊亂，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性是資源導(dǎo)向性和自發(fā)的成功，而非自覺的成功,戰(zhàn)略思考,戰(zhàn)略規(guī)劃,缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程領(lǐng)導(dǎo)者以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對(duì)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究可持續(xù)發(fā)展上研究不夠深入,戰(zhàn)略留于“大腦”而無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無細(xì)化出配套子戰(zhàn)略尚未有戰(zhàn)略管理與控制的機(jī)制對(duì)公司的戰(zhàn)略意圖宣導(dǎo)不夠,,,,影響約束,導(dǎo)致影響,影響戰(zhàn)略的有效性,無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反思戰(zhàn)略思考正確與否,,21,鞏固原有事業(yè)前期設(shè)計(jì)、檢測、環(huán)保信息合理業(yè)務(wù)組合,產(chǎn)業(yè)化新材料、新市場、新交通方式,拓展業(yè)務(wù)范圍大土木概念,交科院未來戰(zhàn)略方向初步設(shè)想,快速穩(wěn)步發(fā)展,,,,科研投入，強(qiáng)化先導(dǎo)效應(yīng)與整體價(jià)值鏈設(shè)計(jì)之間的關(guān)系現(xiàn)有業(yè)務(wù)構(gòu)成向新增長點(diǎn)的過渡管理戰(zhàn)略規(guī)劃與目前管理中存在問題之間的關(guān)系新增長點(diǎn)與人才戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等實(shí)施戰(zhàn)略之間的關(guān)系現(xiàn)有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的處理、即將到來的的行業(yè)冬天的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與軟硬著落的關(guān)系價(jià)值鏈重新輸理，構(gòu)建與現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理的關(guān)系觀念轉(zhuǎn)變、文化塑造與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、管理方式轉(zhuǎn)換之間的關(guān)系高層領(lǐng)導(dǎo)者、學(xué)術(shù)帶頭人、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、管理者之間角色整合與溝通從業(yè)務(wù)自然發(fā)展到業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展，由高層領(lǐng)導(dǎo)參與重大項(xiàng)目到高層領(lǐng)導(dǎo)參與戰(zhàn)略項(xiàng)目的轉(zhuǎn)變,未來戰(zhàn)略的十大重點(diǎn),,22,交科院核心問題之二在管理機(jī)制（組織設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)）上存在的問題,執(zhí)行,組織結(jié)構(gòu)層次不能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需求，業(yè)務(wù)部門與管理部門之間脫節(jié)高管層功能未凸顯部門職能職責(zé)條塊分割嚴(yán)重架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié),組織設(shè)計(jì),授權(quán),授權(quán)后管理不足責(zé)權(quán)利不對(duì)等命令體系依賴權(quán)威和關(guān)系考評(píng)體系缺乏有效監(jiān)控激勵(lì),管理工作使工作較難靠機(jī)制運(yùn)行重業(yè)務(wù)輕管理任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心,,,,影響管理,導(dǎo)致影響,加劇組織運(yùn)行的無序,無法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無法得到正確、及時(shí)反聵,,23,交科院核心問題三績效管理體系問題,,績效目標(biāo),,績效評(píng)估,,績效監(jiān)控,,激勵(lì)機(jī)制,,,交科院需要建立新的績效管理體系,,,,,,,,,,24,,交通科學(xué)設(shè)計(jì)院變革之路分析,注★表程度,通過分析，華彩咨詢建議交科院的全面解決方案將分為三個(gè)步驟,,,1、構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理體系,,2、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)和管理流程重組組織架構(gòu),,3、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型人力資源管理體系,,25,,在對(duì)交科院內(nèi)外部環(huán)境和資源進(jìn)行系統(tǒng)分析基礎(chǔ)上，科學(xué)規(guī)劃出交科院的發(fā)展戰(zhàn)略梳理和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)職能職責(zé)清晰、結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對(duì)等、運(yùn)行順暢的新型組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型人力資源管理體系，包括人力資源政策框架，由三級(jí)績效計(jì)劃體系、三層四級(jí)績效反饋體系、三級(jí)績效評(píng)估體系和績效組織責(zé)任體系構(gòu)成的績效管理體系，具有外部競爭性、內(nèi)部公平性和與績效掛鉤的薪酬管理體系，招聘管理體系、培訓(xùn)管理體系等方案規(guī)劃、培訓(xùn)、實(shí)施、輔導(dǎo)、糾偏，使新方案能真正在交科院落地并不斷優(yōu)化協(xié)助進(jìn)行變革方案在交科院內(nèi)部的宣導(dǎo)和實(shí)施免費(fèi)為交科院提供兩個(gè)高級(jí)人才的獵頭服務(wù),,通過系統(tǒng)的科學(xué)方法，厘清公司高管層的發(fā)展思路，并通過戰(zhàn)略方案的宣導(dǎo)，使公司全員對(duì)未來的發(fā)展達(dá)成共識(shí)使公司戰(zhàn)略規(guī)劃有力，運(yùn)營有序，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)能夠貫通通過以市場為導(dǎo)向進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和組織體系重組，增強(qiáng)公司適應(yīng)市場化運(yùn)作的能力通過建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理體系，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理體系真正落地，營造公司追求績效的管理氛圍，同時(shí)，通過人力資源薪酬、招聘等模塊的優(yōu)化，構(gòu)建人力資源管理各模塊間的有機(jī)聯(lián)系，發(fā)揮人力資源管理的整體功能帶出一支公司內(nèi)部顧問隊(duì)伍，掌握相關(guān)核心知識(shí)和技能，推動(dòng)并不斷優(yōu)化新方案通過培訓(xùn)提高公司管理層特別是高層的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)力，公司中層的管理技術(shù)，加強(qiáng)公司整體的執(zhí)行力,,華彩與交科院精誠合作，推動(dòng)本項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo),,交科院此次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目可預(yù)期的收益,顯性成果,隱性收益,二、華彩咨詢的方法,27,華彩咨詢的方法,華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù)。華彩咨詢一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心理架構(gòu)變革并重的咨詢服務(wù)理念。在服務(wù)過程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善，通過與企業(yè)高管層高效溝通和互動(dòng)，影響甚至是改變高管層的心理架構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)華彩服務(wù)的理解和支持，共同參與設(shè)計(jì)和推動(dòng)出符合企業(yè)個(gè)性化的變革方案。我們將結(jié)合項(xiàng)目內(nèi)容，對(duì)本次咨詢服務(wù)運(yùn)用的理論、方法和技術(shù)進(jìn)行介紹,28,華彩咨詢服務(wù)的變革系統(tǒng)華彩咨詢從業(yè)以來的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)證明，個(gè)性化解決方案的產(chǎn)生并推動(dòng)、落實(shí)，必須在提供具體咨詢方案的同時(shí)，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個(gè)性化并達(dá)成共識(shí)，有利于后續(xù)方案的落實(shí)和不斷提高,客戶提出咨詢課題,華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改變客戶心理架構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)人及高管層之間的心智模式）,改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個(gè)性化并推動(dòng),改變心智模式客戶運(yùn)作個(gè)性化的解決方案,,,,研究客戶物理架構(gòu)解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等）,,,,,輸入,輸出,華彩咨詢變革系統(tǒng),三、項(xiàng)目內(nèi)容、實(shí)施步驟和預(yù)期目標(biāo),30,,,項(xiàng)目規(guī)劃與深入診斷,,主要任務(wù)簡述,,預(yù)期結(jié)果簡述,明晰公司使命、愿景、核心價(jià)值觀，梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理過程管理現(xiàn)狀診斷現(xiàn)行核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程梳理組織架構(gòu)和人力資源管理體系對(duì)戰(zhàn)略的支撐情況調(diào)研,階段一,子項(xiàng)目一戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理,階段二,,變革方案組織實(shí)施與輔導(dǎo),階段三,診斷問題剖析、提出解決思路和方案架構(gòu)診斷報(bào)告提交、匯報(bào)、研討、達(dá)成共識(shí)后續(xù)工作規(guī)劃匯報(bào)、達(dá)成共識(shí),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析及公司資源現(xiàn)狀診斷，公司發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)規(guī)劃優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程和管理流程，重組組織架構(gòu)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構(gòu)設(shè)計(jì)、績效管理、薪酬管理、招聘管理、培訓(xùn)管理等設(shè)計(jì)方案實(shí)施初步規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化與組織重組、人力資源管理變革方案提交、匯報(bào)、研討、達(dá)成共識(shí)后續(xù)工作規(guī)劃匯報(bào)、達(dá)成共識(shí),實(shí)施方案詳細(xì)規(guī)劃各級(jí)管理人員變革方案培訓(xùn)、情景化模擬各級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力和管理技術(shù)建設(shè)方案實(shí)施過程輔導(dǎo),確保各級(jí)管理人員對(duì)此次變革方案知－會(huì)－用拉通在實(shí)施過程中對(duì)變革方案進(jìn)行個(gè)性化細(xì)部完善各級(jí)管理人員管理技能提升,為保證整個(gè)項(xiàng)目階段清晰可控、里程碑明確，應(yīng)交科院領(lǐng)導(dǎo)要求，本次整體咨詢服務(wù)將劃分為目標(biāo)明確的三個(gè)階段,,,,,,,,子項(xiàng)目二流程優(yōu)化與組織重組,,子項(xiàng)目三人力資源管理體系建設(shè),31,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理,人力資源管理體系建設(shè),流程優(yōu)化與組織架構(gòu)重組,人力資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐,戰(zhàn)略的流程和組織保障,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系設(shè)計(jì)績效導(dǎo)向型薪酬管理體系設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)管理架構(gòu)設(shè)計(jì),核心業(yè)務(wù)流程和管理流程的梳理和優(yōu)化設(shè)計(jì)職能職責(zé)清晰、結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對(duì)等、運(yùn)行順暢的新型組織架構(gòu),依交科院使命和愿景，擬定交科院產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略依據(jù)對(duì)未來競爭態(tài)勢的分析和判斷，以提高交科院未來的盈利能力為指向，擬定集團(tuán)的競合策略對(duì)交科院核心競爭力進(jìn)行定位并擬定動(dòng)態(tài)塑造方案編制交科院的發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)方案,流程和組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的順利實(shí)施起支撐和保障作用，建立起公司強(qiáng)有力的執(zhí)行力與戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整能力,交科院此次咨詢服務(wù)中各子項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性,階段一項(xiàng)目規(guī)劃與深入診斷,33,階段一項(xiàng)目規(guī)劃與深入診斷,本階段分為三個(gè)步驟,,步驟一,,,項(xiàng)目規(guī)劃,,步驟二,,,公司戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,步驟三,,,診斷報(bào)告匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,34,步驟一項(xiàng)目規(guī)劃,,,,,,,,,,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,與交科院高層協(xié)商以下內(nèi)容項(xiàng)目整體研究目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)度達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容和后勤項(xiàng)目期望和成功因素等協(xié)助交科院建立決策委員會(huì)和職能小組，決委會(huì)應(yīng)包括公司高層和專職代表，職能小組應(yīng)包括今后方案的推動(dòng)人員，決委會(huì)和職能小組成員將參與整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作決委會(huì)與職能小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，將與華彩的顧問緊密合作，參與方案設(shè)計(jì)、接收報(bào)告、提供意見,對(duì)交科院本次咨詢項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，明確項(xiàng)目的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度、后勤方法組成本項(xiàng)目工作小組，協(xié)助交科院成立項(xiàng)目決策委員會(huì)和職能小組，與華彩咨詢項(xiàng)目小組共同工作明確交科院與華彩雙方在本項(xiàng)目中的角色、分工和溝通方法,會(huì)議研討,項(xiàng)目操作手冊,35,步驟二戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,華彩將在前期對(duì)交科院初步調(diào)研的基礎(chǔ)上，全面并有重點(diǎn)地對(duì)交科院內(nèi)部的戰(zhàn)略思考、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源、營銷管理、科研管理、財(cái)務(wù)管理等方面，以及從路橋設(shè)計(jì)、科研業(yè)務(wù)、檢測業(yè)務(wù)、信息工程、環(huán)保業(yè)務(wù)、車輛檢測業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)角度，系統(tǒng)了解交科院領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)展思路，診斷內(nèi)部各項(xiàng)職能和資源對(duì)未來發(fā)展的支撐情況，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力與發(fā)展態(tài)勢，為后續(xù)方案的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ),明晰交科院的使命、愿景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略思考和發(fā)展目標(biāo)梳理、顯性化交科院關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理程序評(píng)估交科院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力與發(fā)展?jié)摿φ页鼋豢圃涸诠芾碇写嬖诘钠款i、關(guān)鍵點(diǎn)，產(chǎn)剖析背后原因,一對(duì)一精致訪談集體訪談專題研討會(huì)流程分析會(huì)問卷調(diào)查文案研究,交科院戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告,36,步驟三診斷報(bào)告匯報(bào)、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,,,,,,,,,,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,向交科院決委會(huì)匯報(bào)診斷結(jié)果、問題分析、初步解決思路和方案架構(gòu)組織決策委員會(huì)成員對(duì)診斷報(bào)告相關(guān)核心問題進(jìn)行研討對(duì)后續(xù)工作規(guī)劃進(jìn)行研討和分析，細(xì)化工作內(nèi)容、重點(diǎn)、后勤、階段期望和成功因素等內(nèi)容,清晰匯報(bào)診斷報(bào)告內(nèi)容組織對(duì)報(bào)告核心問題進(jìn)行研討并達(dá)成共識(shí)對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行規(guī)劃,會(huì)議研討案例標(biāo)桿,診斷報(bào)告研討會(huì),階段二管理整合方案設(shè)計(jì),子項(xiàng)目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項(xiàng)目2核心業(yè)務(wù)和管理流程優(yōu)化與組織重組方案設(shè)計(jì)子項(xiàng)目3人力資源管理體系建設(shè),子項(xiàng)目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃,39,子項(xiàng)目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃,,步驟一,,,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析及公司資源現(xiàn)狀診斷,,步驟二,,,公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,步驟三,,,公司營銷和人力資源職能戰(zhàn)略架構(gòu)規(guī)劃,,步驟一,,,公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)架構(gòu)導(dǎo)入,40,,,,,華彩戰(zhàn)略制訂流程,,,,,,設(shè)定目標(biāo),,,,,,,定義經(jīng)營單元,進(jìn)行環(huán)境分析,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,測試動(dòng)態(tài)影響選擇,設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施,監(jiān)控結(jié)果,,目標(biāo)種類經(jīng)濟(jì)價(jià)值利益相關(guān)者剩余其它目標(biāo),適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)的/陳述的目標(biāo),,產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素,結(jié)構(gòu)需求供給產(chǎn)業(yè)鏈行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財(cái)務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο?,,競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的種類專有資產(chǎn)特有的競爭力集中討價(jià)能力跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力獲得要求的條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費(fèi)者的價(jià)值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零售商競爭者,客戶能否施行愿意改變有能力改變競爭者反應(yīng)單獨(dú)反應(yīng)模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反應(yīng),,,,5CS,,監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略,文件概念確定動(dòng)作價(jià)值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革,,回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)特殊風(fēng)險(xiǎn)令人滿意趨利弊害“足夠就好”象征性目標(biāo)市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益維持/創(chuàng)造機(jī)會(huì)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會(huì),41,,步驟一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與公司資源現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,在本步驟中，我們將依據(jù)交科院的使命、愿景以及企業(yè)發(fā)展的三級(jí)產(chǎn)業(yè)論，進(jìn)一步深入分

簡介：2007年8月,1,深圳出口退稅計(jì)算、賬務(wù)處理與納稅籌劃,主辦大連龍圖信息技術(shù)有限公司深圳同德會(huì)計(jì)師事務(wù)所深圳市同德稅務(wù)師事務(wù)所主講奉新元中國執(zhí)業(yè)注冊會(huì)計(jì)師、中國執(zhí)業(yè)注冊稅務(wù)師電話075581561672EMAILFXY7209163COM手機(jī)13600145027財(cái)稅交流QQ472479179財(cái)稅清風(fēng)HTTP//604420864QZONEQQCOM深圳出口退稅群QQ群46295075,2007年8月,2,今天的內(nèi)容,出口退稅的方法及含義解析出口退稅的前期準(zhǔn)備工作“免、抵、退”稅的計(jì)算外貿(mào)企業(yè)出口退稅計(jì)算出口退稅的賬務(wù)處理出口退稅率調(diào)整的應(yīng)對(duì)企業(yè)出口業(yè)務(wù)中的納稅籌劃,2007年8月,3,一、出口退稅的方法及含義解析,1、“免、退”A、指對(duì)出口銷售環(huán)節(jié)免稅，進(jìn)項(xiàng)稅額退稅。B、適用范圍外貿(mào)企業(yè)和實(shí)行外貿(mào)企業(yè)財(cái)務(wù)制度的工貿(mào)企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)等。,2007年8月,4,2、“免、抵、退”「免」稅，是指出口的貨物免征銷售時(shí)的增值稅；「抵」稅，是指出口貨物應(yīng)予免征或退還的進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣內(nèi)銷貨物的應(yīng)納稅款；「退」稅，是指在當(dāng)期內(nèi)因應(yīng)抵扣的稅額大于應(yīng)納稅額而未抵扣完時(shí)，經(jīng)國稅局批準(zhǔn)，對(duì)未抵扣完的稅額予以退稅。,2007年8月,5,二、出口退稅的前期準(zhǔn)備工作,1、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記2、變更工商營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍3、海關(guān)注冊登記4、電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)登記5、出口企業(yè)退（免）稅登記6、進(jìn)口購匯和出口核銷登記7、商檢登記,2007年8月,6,1、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記,登陸深圳市貿(mào)工局網(wǎng)站，進(jìn)入“對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者網(wǎng)上備案登記”系統(tǒng)進(jìn)行登記。信息中心地址深圳市福田保稅區(qū)英達(dá)利科技數(shù)碼園A棟八樓，電話25331078、25331079。,2007年8月,7,2、變更工商營業(yè)執(zhí)照范圍,營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營范圍中尚未加入“貨物及技術(shù)進(jìn)出口”字樣的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者，請憑市貿(mào)易工業(yè)局核發(fā)的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表等資料，到市工商局辦理變更手續(xù)。（市工商局地址深圳市深南大道竹子林金眾集團(tuán)大廈；股東全部為自然人的內(nèi)資企業(yè)可在各區(qū)工商局辦理。）咨詢電話12315,2007年8月,8,3、海關(guān)注冊登記,憑市貿(mào)易工業(yè)局核發(fā)的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表等，到海關(guān)辦理注冊登記并頒發(fā)報(bào)關(guān)注冊登記證明書。注意寶安、龍崗兩區(qū)、保稅區(qū)、大工業(yè)區(qū)注冊資金3000萬美元以下的外資企業(yè)到各區(qū)海關(guān)辦理，3000萬美元以上的到市民中心行政服務(wù)大廳辦理；所有內(nèi)資企業(yè)和特區(qū)內(nèi)的外資企業(yè)請到市民中心行政服務(wù)大廳辦理。,2007年8月,9,4、電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)登記,到市民中心行政服務(wù)大廳辦理“電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)”的有關(guān)登記錄入手續(xù)（涉及質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、工商局、海關(guān)、貿(mào)工局、國稅局、外匯管理局等部門）。,2007年8月,10,5、出口企業(yè)退（免）稅登記,憑對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表、報(bào)關(guān)注冊登記證明書等到市國稅局進(jìn)出口退稅分局辦理登記手續(xù)。（貿(mào)易類企業(yè)請到市國稅局進(jìn)出口退稅分局辦理，地址深圳市沙嘴路38號(hào)國稅大廈四樓；生產(chǎn)型企業(yè)請到所在地國稅分局辦理。）咨詢電話123661,2007年8月,11,6、進(jìn)口購匯和出口核銷登記,到市外匯管理局辦理進(jìn)口購匯和出口核銷的登記備案手續(xù)（地址深南中路和上步路交匯處的商業(yè)銀行大廈三樓）。,2007年8月,12,7、商檢登記,攜帶營業(yè)執(zhí)照副本、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表、報(bào)關(guān)注冊登記證明書等到深圳市出入境檢驗(yàn)檢疫局辦理進(jìn)出口商檢的有關(guān)手續(xù)。（地址皇崗口岸中國檢驗(yàn)檢疫大廈）,2007年8月,13,注意事項(xiàng),對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者應(yīng)自領(lǐng)取對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營者備案登記表之日起1個(gè)月內(nèi)，需按上述程序到工商、海關(guān)、稅務(wù)、外匯管理、檢驗(yàn)檢疫等部門辦理開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)所需的有關(guān)手續(xù)。涉及各部門的具體辦理程序和所需資料請直接向該部門咨詢。,2007年8月,14,出口退稅的基本條件,有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè)（含外商投資企業(yè)）。屬于增值稅或消費(fèi)稅課稅范圍的貨物。必須是已經(jīng)報(bào)關(guān)離境的貨物。在財(cái)務(wù)上做銷售處理的貨物。必須是出口收匯并已核銷的貨物。,2007年8月,15,三、“免抵退”稅的計(jì)算公式、解析及案例分析與討論,2007年8月,16,「免抵退」稅額、「免抵退」稅額抵減額及「免抵」稅額的計(jì)算「免抵退」稅額＝本月出口貨物離岸價(jià)外匯人民幣牌價(jià)出口貨物退稅率－「免抵退」稅額抵減額－上期結(jié)轉(zhuǎn)免抵退稅額抵減額「免抵退」稅額抵減額＝免稅購進(jìn)原材料價(jià)格出口貨物退稅率免稅購進(jìn)原材料價(jià)格包括從國內(nèi)購進(jìn)的免稅原材料和進(jìn)料加工免稅進(jìn)口料件，其中進(jìn)料加工免稅進(jìn)口料件的價(jià)格為組成計(jì)稅價(jià)格，計(jì)算公式為進(jìn)料加工免稅進(jìn)口料件的組成計(jì)稅價(jià)格＝貨物到岸價(jià)格＋海關(guān)實(shí)征關(guān)稅＋海關(guān)實(shí)征消費(fèi)稅「免抵」稅額＝「免抵退」稅額－應(yīng)退稅額,2007年8月,當(dāng)期應(yīng)納稅額、當(dāng)期免抵退不得免征和抵扣稅額、當(dāng)期免抵退不得免征和抵扣稅額抵減額的計(jì)算當(dāng)期應(yīng)納稅額＝當(dāng)期內(nèi)銷貨物的銷項(xiàng)稅額－（當(dāng)期進(jìn)項(xiàng)稅額－當(dāng)期免抵退稅不得免征和抵扣稅額）－上期未抵扣完的進(jìn)項(xiàng)稅額當(dāng)期免抵退稅不得免征和抵扣稅額＝當(dāng)期出口貨物離岸價(jià)外匯人民幣牌價(jià)（出口貨物征稅率－出口貨物退稅率）－免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額－上期結(jié)轉(zhuǎn)免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額＝購進(jìn)的免稅原材料價(jià)格（出口貨物征稅率出口貨物退稅率）,2007年8月,18,當(dāng)期應(yīng)退稅額、當(dāng)期應(yīng)「免抵」稅額、結(jié)轉(zhuǎn)下期繼續(xù)抵扣的稅額的計(jì)算當(dāng)本月的銷項(xiàng)稅額≥本月的應(yīng)抵扣稅額時(shí)，應(yīng)納稅額≥0，即本月無未抵扣完的進(jìn)項(xiàng)稅額。當(dāng)期應(yīng)退稅額＝0當(dāng)期應(yīng)「免抵」稅額＝當(dāng)期「免抵退」稅額－當(dāng)期應(yīng)退稅額（為0）＝當(dāng)期「免抵退」稅額并無結(jié)轉(zhuǎn)下期繼續(xù)抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額（即為0）。當(dāng)本月的銷項(xiàng)稅額＜本月的應(yīng)抵扣稅額時(shí)，本月進(jìn)項(xiàng)稅額未抵扣完，即當(dāng)期期末有留抵稅額◎如果當(dāng)期期末留抵稅額≤當(dāng)期免抵退稅額，則當(dāng)期應(yīng)退稅額＝當(dāng)期期末留抵稅額當(dāng)期應(yīng)「免抵」稅額＝當(dāng)期「免抵退」稅額－當(dāng)期應(yīng)退稅額結(jié)轉(zhuǎn)下期抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額＝0；◎如果當(dāng)期期末留抵稅額＞當(dāng)期免抵退稅額，則當(dāng)期應(yīng)退稅額＝當(dāng)期免抵退稅額當(dāng)期應(yīng)「免抵」稅額0可結(jié)轉(zhuǎn)下期繼續(xù)抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額＝當(dāng)期期末留抵稅額－當(dāng)期應(yīng)退稅額,2007年8月,19,“免、抵、退”稅的計(jì)算公式解讀,增值稅計(jì)算基本公式,當(dāng)應(yīng)納增值稅稅額,當(dāng)期銷項(xiàng)稅額,當(dāng)期進(jìn)項(xiàng)稅額,,,2007年8月,20,案例分析,某外資企業(yè)某月出口貨物實(shí)行“免、抵、退”稅管理辦法。今年8月發(fā)生下列業(yè)務(wù)國內(nèi)購進(jìn)材料2000萬元，進(jìn)項(xiàng)稅額340萬元；國內(nèi)銷售500萬元；當(dāng)月進(jìn)料加工復(fù)出口貨物總額700萬美元，其中當(dāng)期單證齊全的600萬美元；當(dāng)期進(jìn)料加工免稅購進(jìn)料件360萬美元，銷售貨物的征稅率17，退稅率13，匯率828。請計(jì)算該企業(yè)應(yīng)納增值稅和免抵稅額和應(yīng)退稅額采用購進(jìn)法處理1．不得免征和抵扣稅額抵減額360000082817131192320元2．不得免征和抵扣稅額70000008281713119232011260803．應(yīng)納稅額500000017（34000001126080）1423192元4．免抵退稅額抵減額3600000828133875040元5．免抵退稅額60000008281338750402583360元6．應(yīng)退稅額1423192元7．免抵稅額258336014231921160168元,2007年8月,21,案例討論與分析,某自營出口的生產(chǎn)企業(yè)為增值稅一般納稅人，適用的增值稅稅率17％，退稅率15％。2004年11月和12月的生產(chǎn)經(jīng)營情況如下（1）11月份外購原材料、燃料取得增值稅專用發(fā)票，注明支付價(jià)款850萬元、增值稅額1445萬元，材料、燃料已驗(yàn)收入庫；外購動(dòng)力取得增值稅專用發(fā)票，注明支付價(jià)款150萬元、增值稅額255萬元，其中20％用于企業(yè)基建工程；以外購原材料80萬元委托某公司加工貨物，支付加工費(fèi)取得增值稅專用發(fā)票，注明價(jià)款30萬元、增值稅額51五萬元，支付加工貨物的運(yùn)輸費(fèi)用10萬元并取得運(yùn)輸公司開具的普通發(fā)票。內(nèi)銷貨物取得不含稅銷售額300萬元，支付銷售貨物運(yùn)輸費(fèi)用18萬元并取得運(yùn)輸公司開具的普通發(fā)票；出口銷售貨物取得銷售額500萬元。（2）12月份免稅進(jìn)口料件一批，支付國外買價(jià)（到岸價(jià)）300萬元，料件已驗(yàn)收人庫；出口貨物銷售取得銷售額600萬元；內(nèi)銷貨物600件，開具普通發(fā)票，取得含稅銷售額1407萬元；將與內(nèi)銷貨物相同的自產(chǎn)貨物200件用于本企業(yè)基建工程，貨物已移送。問題（1）采用“免、抵、退”法計(jì)算企業(yè)2004年11月份應(yīng)納（或應(yīng)退）的增值稅。（2）采用“免、抵、退”法計(jì)算企業(yè)2004年12月份應(yīng)納（或應(yīng)退）的增值稅。,2007年8月,22,解答,11月份1、當(dāng)期增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額1445255（120）51（1018）7171962、免抵退稅不得免征和抵扣的稅額500（1715）103、當(dāng)期應(yīng)納稅額30017（1719610）110964、免抵退稅額50015755、當(dāng)期末留抵稅額的絕對(duì)值|11096|當(dāng)期免抵退稅額75當(dāng)期應(yīng)退稅額當(dāng)期免抵退稅額75（萬元）6、當(dāng)期免抵稅額757507、留待下期抵扣的稅額11096753596（萬元）,2007年8月,23,解答,12月份1、免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額300（1715）62、免抵退稅不得免征和抵扣的稅額600（1715）663、當(dāng)期應(yīng)納稅額1407/11717?2001407/600?/11717（06）35962714、免抵退稅額抵減額30015455、免抵退稅額6001545456、當(dāng)期末留抵稅額的絕對(duì)值|271|當(dāng)期免抵退稅額360萬元當(dāng)期應(yīng)退稅額當(dāng)期免抵退稅額360萬元當(dāng)期免抵稅額當(dāng)期免抵退稅額當(dāng)期應(yīng)退稅額3603600萬元借應(yīng)收補(bǔ)貼款3,600，000貸應(yīng)交稅金應(yīng)交增值稅出口退稅3,600，0007、收到退稅款時(shí)借銀行存款3,600，000貸應(yīng)收補(bǔ)貼款3,600，000,解答續(xù),2007年8月,38,七、出口退稅率調(diào)整的應(yīng)對(duì)措施,1、如果股東設(shè)有來料加工的企業(yè)，且如依“免抵退”方法計(jì)算，“出口進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出”大于“出口貨物耗用的相應(yīng)進(jìn)項(xiàng)稅額”，可以考慮通過來料加工方式，因?yàn)閬砹霞庸?shí)行不征不退的方式。2、如果某一出口企業(yè)對(duì)境外某一進(jìn)口貨物企業(yè)出口銷售的產(chǎn)品有多種，且適用出口退稅率不同，可以考慮將退稅率高的商品單價(jià)適當(dāng)調(diào)高，而將退稅率低的商品單價(jià)適當(dāng)調(diào)低，而總價(jià)款不變，從而減少進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出和提高出口退稅額。3、如果條件成熟，可以考慮在海外投資設(shè)廠，轉(zhuǎn)移貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。4、由于高技術(shù)產(chǎn)品仍保持比較高的出口退稅率，因此可以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的附加值。5、由于此次下調(diào)退稅率的背景是中國因貿(mào)易順差而遭遇到了出口阻力，因此可加大國內(nèi)銷售力度。6、創(chuàng)立自主品牌，增強(qiáng)國際競爭力，“貼牌”向“創(chuàng)牌”轉(zhuǎn)變。7、適當(dāng)提高價(jià)格，共同承擔(dān)因出口退稅率下調(diào)所造成的損失。,2007年8月,39,八、企業(yè)出口業(yè)務(wù)中的納稅籌劃,企業(yè)出口與內(nèi)銷稅負(fù)的比較分析納稅籌劃空間加工方式選擇的籌劃自營和委托出口方式選擇的籌劃出口經(jīng)營組織形式選擇的籌劃,2007年8月,40,出口納稅籌劃空間,（Ｌ）一般出口貿(mào)易比一般國內(nèi)貿(mào)易要好。利益＝出口離岸價(jià)退稅率。（２）進(jìn)料加工復(fù)出口貿(mào)易比一般出口貿(mào)易要好。利益＝免稅進(jìn)料價(jià)（征稅率一退稅率）低。（3）進(jìn)料加工購進(jìn)計(jì)算法比實(shí)耗計(jì)算法好，它減少了出口企業(yè)的資金占用。,2007年8月,41,加工方式選擇的籌劃,2007年8月,42,√自營和委托出口方式選擇的籌劃,2007年8月,43,出口經(jīng)營組織形式選擇的籌劃,2007年8月,44,深圳同德會(huì)計(jì)師事務(wù)所深圳市同德稅務(wù)師事務(wù)所EMAILFXY7209163COM電話075581561672傳真075583661620手機(jī)13600145027地址深圳市福田區(qū)上步大廈15A郵編518031HTTP//604420864QZONEQQCOM,如果您有任何要求或需要資料，請通過下面的方式與我們聯(lián)系。,謝謝大家,