簡介：良莊礦業(yè)公司科研項目計劃項目立項建議書項目名稱圓環(huán)鏈D級產品開發(fā)單位山東良達發(fā)興圓環(huán)鏈有限公司完成時間2012年1月2012年7月項目負責人尹訓錄項目管理員宋寧寧項目組成員王德茂、劉茂平、曹新生、張海濤、李濤、鄭偉項目主要研究內容1項目概述隨著世界經濟對煤炭能源需求量的不斷增長，煤礦機械發(fā)展很快，作為煤礦井下綜合機械化采煤的主要設備刮板輸送機上的傳動部件礦用高強度圓環(huán)鏈也得到快速發(fā)展。從某種意義上說，刮板輸送機的發(fā)展取決于礦用高強度圓環(huán)鏈的發(fā)展。礦用高強度圓環(huán)鏈是煤礦刮板輸送機上的關鍵件，它的質量和性能優(yōu)劣將直接影響設備的工作效率和煤礦的煤炭產量。做為圓環(huán)鏈生產廠家，企業(yè)要發(fā)展就必須建立自己的優(yōu)勢。而當前鏈條傳動產品由標準向非標準延伸，并向多規(guī)格、新系列、全方位擴展，工業(yè)鏈條新產品開發(fā)初顯技術含量高、附加值高、檔次高、性能優(yōu)的“三高一優(yōu)“新特色，為了滿足國內外市場不斷的新需求，發(fā)展更高級的產品D級圓環(huán)鏈的研發(fā)生產就成了我公司發(fā)展的目標為此，公司進行高強度圓環(huán)鏈D級產品的開發(fā)研究工作，通過對生產工序的工藝進行分析、調整和不斷提升生產技術和檢驗水平，進行新開發(fā)的D級產品，以高精度、高強度、高可靠性、高速輸送、耐磨損、耐腐蝕為主要特征，在提高安全生產系數(shù)的同時，盡可能延長鏈條使用壽命。2項目開發(fā)公司成立研發(fā)小組，利用車間德國設備生產線，使用專用鏈條鋼23MNNIMOCR54，通過對生產工序的工藝進行分析、調整和不斷提升生產技術，增加熱處理設備，以公司現(xiàn)有設備及國內原材料的基礎上，通過改變其焊接工藝、熱處理工藝參數(shù)和拉伸校正參數(shù)，進而改進了鏈條的強度、硬度、塑性和韌性，然后經過不斷的調整和不斷的試驗（進行強度試驗顯示極限載荷、斷后拉伸率和硬度測試）而檢驗其是否達到D級標準。開發(fā)的D級產品有規(guī)格為Φ2692、Φ30108、Φ34126圓環(huán)鏈，他們會具有更好的抗拉強度和硬度，不但可以增強圓環(huán)鏈產品的安全性能，而且產品的使用壽命也將得到極大地提高，使顧客使用的更加放心。3項目優(yōu)勢新開發(fā)的Φ2692、Φ30108、Φ34126D級規(guī)格圓環(huán)鏈，以高精度、高強度、高可靠性、高速輸送、耐磨損、耐腐蝕為主要特征，在提高了安全生產系數(shù)的同時，延長了鏈條使用壽命，為使用單位加大生產過煤量，延長使用周期做出了保證，同時杜絕了因產品質量影響生產的現(xiàn)象。D級工業(yè)鏈條的開發(fā)，不僅可以提高公司的產品種類和競爭實力，還可以填補我省鏈條行業(yè)等級的D級空白。專業(yè)領導意見簽字年月日總工程師意見簽字年月日良莊礦業(yè)公司科研項目計劃項目立項建議書項目名稱自動循環(huán)擺放鏈條設備單位山東良達發(fā)興圓環(huán)鏈有限公司完成時間2012年1月2012年7月項目負責人尹訓錄項目管理員宋寧寧項目組成員王德茂、劉茂平、曹新生、宋方偉、王國強1項目概述隨著社會的發(fā)展，工業(yè)生產安全和生產自動化越來越受重視和普及。但作為鏈條生產制造公司，鏈條行業(yè)的發(fā)展是以大規(guī)格鏈條逐漸成為主流，但隨著鏈條規(guī)格的不斷變大，鏈條本身的重量也不斷增大，其沉重的特點給生產造成了一定的困難，為生產員工無形增加了勞動量和勞動強度。為了消除這種影響，同時跟進社會的發(fā)展，實現(xiàn)生產安全和生產自動化，公司經過市場調研，外出學習等，決定研發(fā)制造自動擺放鏈條的設備，它可以將生產工序中的半成品鏈條自動擺放于鏈筐內，而不用人工將鏈條拉入擺放在鏈條筐內，不但可以減少人員的勞動力、增加安全，還可以實現(xiàn)自動化，提高工序效率。2項目建設公司組織人員進行市場調研，安排技術人員外出學習培訓，在掌握了市場發(fā)展形勢與技術要求后成立了研發(fā)小組。研發(fā)小組會充分利用電腦、小型模型演練等進行設計研發(fā)自動擺鏈設備，使之適應公司并能用于生產需要。計劃通過設計圖紙外委加工部件、自主編程、組裝、實驗，不斷循環(huán)改進，從而開發(fā)出我公司自己的自動擺鏈設備，使之可運用于編鏈工序、拋丸工序、熱處理工序及拉伸工序。3項目優(yōu)勢通過研發(fā)自動擺鏈設備，不但可以驗證顯現(xiàn)出外委學習培訓人員的學習成果，還增強了技術人員的研發(fā)能力和合作意識，為以后研發(fā)道路奠定了基礎。自動擺鏈設備開發(fā)成功后，不但直接減少公司生產員工的勞動強度和勞動量，初步實現(xiàn)生產局部自動化，還間接提高了圓環(huán)鏈產品的生產效率，保證了人員安全。專業(yè)領導意見簽字年月日總工程師意見簽字年月日

簡介：點擊查看更多桑蠶山地生態(tài)種養(yǎng)基地項目建議書精彩內容。

簡介：點擊查看更多技術標投標文件勘察設計大綱(技術建議書)精彩內容。

簡介：點擊查看更多技術建議書【監(jiān)理的重點和難點分析】(公路橋梁)精彩內容。

簡介：點擊查看更多房地產項目建議書精彩內容。

簡介：點擊查看更多房地產開發(fā)項目建議書精彩內容。

簡介：點擊查看更多康養(yǎng)綜合項目合作建議書精彩內容。

簡介：點擊查看更多[畢業(yè)設計]武漢某住宅小區(qū)項目建議書及可行性研究報告精彩內容。

簡介：XX通信公司內部管理項目建議書,,內容,,項目現(xiàn)狀,項目問題診斷,項目分析,項目解決方案,項目評估和反饋,項目現(xiàn)狀,背景XX通信公司主要從事機頂盒、服務器等通信設備生產和提供運營服務業(yè)務，該公司曾經有過快速發(fā)展的時期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動，軟件開發(fā)團隊的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進而出現(xiàn)了產品質量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。,問題診斷,禾清咨詢公司經過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團隊的訪談以及公司內部問卷調查，發(fā)現(xiàn)如下問題,,,原因分析,經過評估，矩陣管理結構存在缺陷,,項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。,員工1（CDMA）,員工3（多媒體）,員工4（多媒體）,員工2（網絡部）,,員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情,,員工,,實際上因為部門增多從而造成管理費用高。,經費,項目部門,事業(yè)部門,,項目經理經費不足，事業(yè)部經理經費充足，但是要求項目經理比事業(yè)部經理擔負更多責任，項目經理不愿承擔責任。,,項目經理與事業(yè)部門經理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。,項目部經理,事業(yè)部經理,員工,,,,管理權責不明，制度不完善,部門經理項目經理員工,沒有對員工的壓力進行有效管理,,項目經理,員工,部門經理,協(xié)調,,,項目解決方案,,優(yōu)化組織結構,壓力管理培訓,績效評估設計,管理制度完善,團隊培訓體系建設,案例一,美國通信集團VERIZONCOMMUNICATIONS07年委任迪克林奇（DICKLYNCH）為其執(zhí)行副總裁兼首席技術官。這樣為了建立一個能夠令該公司“更有效地將精力集中在把握機遇上”的組織結構,案例二,2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務客戶流失率比上年增加近35，這家歐洲電信巨頭決定把為客戶提供綜合性信息服務作為戰(zhàn)略目標，積極進行組織架構調整，縮減固話業(yè)務，大力發(fā)展移動業(yè)務，推出了基于固定、移動和互聯(lián)網捆綁的套餐服務及一系列融合業(yè)務。通過將已有部門合并和新設服務部門，上萬名員工進行了崗位調整，管理層核心人員的領導權力得到加強，以直銷模式提高運營效率。調整人員過程中曾遭到工會因為工資降低的抵制行為，但是最終執(zhí)行計劃減少了企業(yè)的成本。新設服務部門還制訂了合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負責維護合作伙伴關系，這些舉措促進德國電信總體業(yè)績的提高。,啟示,,確定組織變革目標,升級矩陣式組織結構,優(yōu)化組織結構,矩陣式組織結構與公司成本的關系。,優(yōu)化組織結構,事業(yè)部和項目部的設置是否達到資源利用最優(yōu)。,測量項目部執(zhí)行項目的流暢性，包括是否如期完成項目；項目質量是否獲得客戶認可；項目經費使用合理性檢查；項目員工與管理者溝通滿意度調查；項目員工是否有新啟發(fā)。,測量事業(yè)部配合項目執(zhí)行情況，包括人員調派是否符合項目要求；因員工問題導致項目進程受阻的困難解決情況；是否定期跟進了解員工完成項目中遇到的各種障礙并及時解決；是否及時傳達組織對員工企業(yè)文化的宣傳教育。,提出資源最優(yōu)利用規(guī)劃。,優(yōu)化組織結構,理順事業(yè)部和項目部之間的關系。,檢驗事業(yè)部與項目部是否存在互相干涉工作的情況。,針對兩部中存在的管理層次冗余進行解剖并消除多余層次。如項目部管理層由項目技術負責人取代，提高項目組工作效率；事業(yè)部需要全力配合項目執(zhí)行，不允許對項目核心指手畫腳。,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部權利和責任。,按照組織的戰(zhàn)略要求分別對兩部制定目標，確定兩部戰(zhàn)略關系,確定事業(yè)部和項目部工作內容,劃分事業(yè)部和項目部工作范圍,分別對兩部工作內容進行評估按照必要性和重要性排序；按照工作強度和難度排序,找出可能存在的模糊地帶，制定特殊處理制度,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部負責人的權利和責任,根據(jù)部門目標制定負責人各自對部門應該承擔的責任內容和范圍,根據(jù)部門目標制定負責人可以使用的部門資源以及為實現(xiàn)目標而獲得360度支持,確定部門之間灰色地帶溝通和困難解決,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部員工的權利和責任,,,員工具有雙重身份，人事方面隸屬于事業(yè)部，工作隸屬于項目部，員工必須處理好工作和人際關系,事業(yè)部負責員工心理歸屬和職業(yè)發(fā)展，所以員工對于未來發(fā)展的疑問通過事業(yè)部解決,員工必須完成項目部分配的工作，這是員工獲得報酬的最主要因素。,績效評估設計,重新設立結構調整后的部門業(yè)績標準,業(yè)內采用矩陣組織結構的企業(yè)部門業(yè)績標準分析,結合企業(yè)自身設計經濟、執(zhí)行性高、排異不明顯的標準,績效評估設計,重新設立職位變化后的業(yè)績標準,以HQ法為標準分析,研究企業(yè)職位設置的特殊因素重設業(yè)績標準,績效評估設計,對管理人員和員工付酬因子進行重新評估,確定企業(yè)歷史付酬因子并加以分析,根據(jù)改變后的付酬要素擬設付酬因子,留出付酬修正空間,,,培訓體系建設,,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標要求確定管理者需要的知識、技能和心理素質,定期查看管理人員的管理障礙，收集管理人員的培訓需求，確定培訓方向,針對不同層次的管理人員制定不同的培訓規(guī)劃,執(zhí)行培訓、評估效果進入下一輪培訓準備,培訓體系建設,項目團隊培訓體系,每季度調研因知識、技能缺乏而導致團隊工作缺陷,分析知識、技能缺乏的原因，確定培訓能夠解決的問題范圍,制定培訓目標、培訓重點和培訓方式,設置合適的課程，自編和選購結合,聘請合適的講師，內外部講師資源結合利用,評估培訓效果，進入下一輪培訓準備,培訓體系建設,企業(yè)文化培訓,培訓體系建設,員工培訓規(guī)劃,根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標把培訓分為知識培訓、技能培訓、人際關系培訓、心理培訓等,根據(jù)員工發(fā)展規(guī)劃把培訓分為不同階段的進階培訓,定期評估培訓效果進入下一階段培訓準備,定期針對培訓目標選擇適當課程和講師實施培訓,,壓力管理培訓,管理者壓力培訓,,,壓力管理培訓,團隊壓力培訓,人員和工作帶來的壓力,壓力管理培訓,員工壓力培訓,,,,,組織結構改變使得組織工作流程通暢，信息流資金流、人流能按照要求流動,制度確保組織有序，執(zhí)行力得到保證,培訓規(guī)劃發(fā)揮效力，效果明顯,,,,,項目成果預測,,新績效評估施行后員工工作熱情明顯提高，效率大幅提高,項目評估和反饋,項目實施后3個月回訪項目實施后6個月回訪,,謝謝大家上海禾清企業(yè)管理咨詢有限公司制作聯(lián)系方式02152175801EMAILHQHELLENHOQINGCOMFPM2163COM網址HTTP//WWWHOQINGCOM,

簡介：1,科學課程設計與開發(fā)方法在企業(yè)中的應用,胡麗博士2012年11月23日,分享議程,相互認識課程設計與開發(fā)的發(fā)展概況企業(yè)中課程設計與開發(fā)的現(xiàn)狀課程設計開發(fā)方法在企業(yè)中的應用實踐系統(tǒng)性課程設計與開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)與困難應對策略建議課程開發(fā)實際案例分享QA,相互認識,安迪曼使命,傳承美國百年培訓經驗創(chuàng)建中國未來行業(yè)標準,公司總部位于美國伊利諾伊州顧問成員具有豐富的國際項目開發(fā)背景,安迪曼顧問團隊,崔連斌博士安迪曼資深顧問,JIMKIRKPATRICK博士柯氏四級評估嫡系傳人安迪曼咨詢資深顧問,胡麗博士安迪曼公司資深顧問,RONALDLJACOBS博士結構化在崗培訓創(chuàng)始人安迪曼咨詢資深顧問,RICHMICHAELS安迪曼課程開發(fā)軟件架構師,DAVIDHYSLOP博士領導力和教練技術專家美國安迪曼資深顧問,安迪曼顧問團隊,DENNISMANKINASTD績效改進技術專家安迪曼咨詢顧問,HANKEPSTEIN博士領導力和教練技術專家安迪曼咨詢顧問,,DAVIDGERBER美國沖突管理專家安迪曼公咨詢顧問,李家強中國培訓管理專家安迪曼咨詢顧問,王柏權博士結構化在崗培訓專家安迪曼咨詢顧問,相互認識,胡麗美國南伊利諾依大學人力資源開發(fā)博士美國伊利諾伊州助理護士資格認證中心博士后美國安迪曼咨詢公司資深顧問柯氏四級培訓評估官方認證的中文講師/顧問美國俄亥俄州立大學認證的DACUM導引師美國WORKITECT認證的核心能力模型建立顧問美國TURPIN公司認證的轉訓師顧問,課程設計與開發(fā)的發(fā)展概況,,ADDIE模型,10,,NADLER模型,,12,集群式模型,基于行為改變的課程設計與開發(fā),企業(yè)中課程設計與開發(fā)的現(xiàn)狀,科學課程設計開發(fā)方法行業(yè)研究白皮書,基于安迪曼資深顧問胡麗博士的美國博士文與培訓雜志聯(lián)合進行整個研究歷時3年英文版已經發(fā)布意義全面掌握中國企業(yè)的科學課程設計與開發(fā)方法運用情況明確未來課程設計開發(fā)努力的方向和重點,15,研究問題,國內的培訓專業(yè)人員對科學課程設計與開發(fā)方法的整體了解、使用程度及重要性的認識科學課程設計與開發(fā)方法的使用程度與重要性之間有關聯(lián)嗎企業(yè)類型和科學課程設計與開發(fā)方法的使用程度之間有關聯(lián)嗎教育背景和在培訓領域的工作經驗對科學課程設計與開發(fā)方法的使用程度有影響嗎重要性、課程開發(fā)項目的復雜性、培訓預算及雇員規(guī)模這四個因素中，哪些因素會對企業(yè)培訓專業(yè)人員使用專業(yè)課程設計與開發(fā)方法的程度產生影響培訓專業(yè)人員在培訓實踐中使用哪些流程和/或方法來設計和開發(fā)培訓課程哪些因素對課程的設計與開發(fā)的成功有影響成功地進行培訓課程的設計與開發(fā)，面臨怎樣的困難與挑戰(zhàn),16,參與調研的企業(yè),第一階段問卷調研4,642人參與了調研3,199人來自培訓雜志讀者群1,443人來自LINKEDIN第二階段訪談21人自愿參加深度訪談,17,八大影響因素,對專業(yè)課程設計與開發(fā)方法的重要性認識重要性認識遠遠不夠，但卻自我感覺良好多媒體使用的復雜程度若想多媒體的使用效果最大化，對專業(yè)課程設計與開發(fā)方法的了解和應用程度是一個必備前提條件培訓預算專業(yè)課程設計與開發(fā)的使用程度28242511重要性認識11273多媒體使用的復雜度5781培訓預算影響權重231,八大影響因素（續(xù)）,人才資源的具備度缺乏合格的課程設計與開發(fā)專業(yè)人員缺乏業(yè)務專家的支持與配合缺乏足夠的人員數(shù)量配備企業(yè)特征統(tǒng)計學意義上，使用程度大小與企業(yè)類型及雇員規(guī)模無關深度訪談結果外企的課程設計開發(fā)方法使用程度更高更好規(guī)模越大的企業(yè)越傾向于進行課程設計開發(fā),八大影響因素（續(xù)）,培訓內容待開發(fā)內容越復雜，越傾向于采用科學的課程設計開發(fā)方法其它特點學員受眾范圍廣、課程重復使用率高的培訓，如新員工培訓、企業(yè)文化培訓專業(yè)特性較強，沒有合適的外部課程可以直接采購的培訓內容保密性強的培訓，比如新產品上市之前的產品培訓管理層的支持管理層沒有認識到課程開發(fā)的價值時間資源課程開發(fā)金三角時間、項目范圍、課程質量時間彈性最小，挑戰(zhàn)最大,面臨的挑戰(zhàn)企業(yè),沒有專崗進行課程設計與開發(fā)缺乏業(yè)務專家的支持與配合缺乏時間資源缺乏管理層的的理解與支持缺乏方法論和工具,21,企業(yè)里誰在開發(fā)課程培訓講師比重最高，超過521培訓專員/經理/總監(jiān)50企業(yè)內部培訓講師和培訓專員/經理/總監(jiān)職稱有近25左右的重疊幾乎沒有職能單一的課程開發(fā)專崗,22,國外課程設計和開發(fā)項目方式,不尊重科學規(guī)律課程設計與開發(fā)的時長,24,面臨的挑戰(zhàn)咨詢公司,缺乏合格的課程設計與開發(fā)專業(yè)人員采購方對知識產權的不尊重課程開發(fā)沒有交付標準對科學方法的理解不充分，對待培訓課程設計的態(tài)度不端正整個培訓行業(yè)的不成熟,25,缺乏市場規(guī)范，存在劣幣逐良幣風險,應對策略建議,整體化思考課程開發(fā)的完整流程建立一條清晰的課程設計能力內化培養(yǎng)路徑建立一套嚴密的、驗證有效的課程質量交付標準,白皮書啟示,27,整體化思考安迪曼企業(yè)課程開發(fā)方法論,基于行為改變的課程設計與開發(fā),30,,企業(yè)課程開發(fā)能力成熟度模型,課程設計與開發(fā)能力內化路徑,安迪曼整體解決方案,,,,,,安迪曼課程開發(fā)能力還包括課程開發(fā)能力成熟度評估課程開發(fā)培訓課程開發(fā)輔導督導課程定制開發(fā)課程開發(fā)流程、標準、制度和工具開發(fā)咨詢課程開發(fā)軟件課程開發(fā)出版物,,,質量交付標準柯氏四級評估,,33,全球最權威的培訓評估方法,最新柯氏四級評估模型,12個質量控制節(jié)點,課程開發(fā)項目定義分析報告課程開發(fā)需求調研報告課程開發(fā)項目建議方案參訓學員和場景分析調研報告工作任務分析流程圖課程內容架構設計講師手冊學員手冊培訓效果考核工具課程開發(fā)項目驗證和修訂方案授課講師培養(yǎng)方案后繼課程改進計劃,案例分享某企業(yè)文化課程開發(fā),項目背景,公司發(fā)展迅猛，新員工人數(shù)急劇增加新老員工對公司文化的理解不一員工缺乏歸屬感，找不到個人成長與公司發(fā)展的結合點,訪談調查工具分析高層溝通,開發(fā)企業(yè)文化培訓課程方法論,項目收益,形成企業(yè)文化課程保證企業(yè)文化培訓規(guī)范一致,收集企業(yè)優(yōu)秀案例沉淀企業(yè)文化成功經驗,促進企業(yè)文化落地保證文化入腦入心見行為,4,1,2,3,培養(yǎng)企業(yè)文化講師促進核心人員深刻理解文化,,,課程交付形式,系統(tǒng)培訓，導入企業(yè)文化理念,在崗輔導，將企業(yè)文化理念滲透到工作中,電子化方式讓文化培訓隨時進行,,面授課程,,在崗課程,,,ELEARNING在線課程,課程設計與開發(fā)專業(yè)軟件LEADERGUIDE全球唯一的專業(yè)課程設計與開發(fā)軟件,44,45,46,47,美國安迪曼咨詢,北京北京市海淀區(qū)學院路30號中關村高端人才創(chuàng)業(yè)基地A座606607室，100083上海上海市長寧區(qū)匯川路99號新時空國際商務廣場1313室,200050電話861062660190/52453801862132098128EMAILACADEMYONDEMANDLEARNINGCOMWWWONDEMANDLEARNINGCOM,

簡介：1,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,,2,CHINABEIJINGZSBRAND200207,摩托車業(yè)務品牌戰(zhàn)略項目建議書,,,,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,3,CHINABEIJINGZSBRAND200207,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,4,CHINABEIJINGZSBRAND200207,內容頁碼,A對XX集團項目的初步了解4B項目目標、內容、項目方法和時間安排11C項目組織、人員安排以及項目預算44D大通智匯對本項目的獨特價值48,THISDOCUMENTWASCREATEDFORTHEEXCLUSIVEUSEOFOURCLIENTSITISNOTCOMPLETEUNLESSSUPPORTEDBYTHEUNDERLYINGDETAILEDANALYSESANDORALPRESENTATIONITMUSTNOTBEPASSEDONTOTHIRDPARTIESEXCEPTWITHTHEEXPLICITPRIORCONSENTOFCHATTERTONSTRATEGYCONSULTANTS,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,5,CHINABEIJINGZSBRAND200207,A對XX集團項目的初步了解,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,6,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團自成立以來，經歷了十年的高速發(fā)展,1992,1995,1996,2002,,,,,成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司,成立XX機車工業(yè)制造有限公司,生產摩托車整車,公司總資產逾40億元，員工18000人，,,,1992,2001,產值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產50萬元40億元,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,7,CHINABEIJINGZSBRAND200207,形成了以熱動力機械為核心的多產品系列,摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機,摩托車高速艇各類動力設備機械,主要業(yè)務構成,,熱動力源產品,整機產品,250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺,150萬輛2000艘50萬部,年生產能力,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,8,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團的核心業(yè)務摩托車業(yè)務已經成為中國以及東南亞市場的領先者,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,9,CHINABEIJINGZSBRAND200207,但最近兩年，XX集團的主營業(yè)務摩托車業(yè)務面臨巨大的增長壓力,,企業(yè)內部壓力,巨大的增長壓力盈利能力的提升產品及新市場的擴張管理控制模式組織效率,,外部環(huán)境,,,,,,,需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變,零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展,東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產的趨勢日益增強全球領先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉移,產品市場,行業(yè)競爭,國際市場,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,10,CHINABEIJINGZSBRAND200207,運用更好的品牌管理方法，擺脫“競爭旋渦”,,在中國摩托車行業(yè)中，日益激烈的市場競爭容易使企業(yè)陷入“競爭旋渦”，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場,,SHAKEOUT,需求減緩,銷售成本上升,提高市場費用,產品成本的上升,通過“價格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額,競爭對手的增加導致競爭升級,消費者覺得產品/品牌之間并無真正區(qū)別而導致品牌的大眾化,價格下降,毛利下降,盈利能力降低,來自過量生產能力的壓力,固定成本壓力上升,經銷商施加壓力,更低的毛利,更低的價格,更低的價格,公司價值貶值,,淘汰出局,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,11,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,面對競爭的壓力，XX集團需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問題，并且希望首先確定品牌策略，來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,,,,,,XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務（摩托車）還有多大的發(fā)展?jié)摿θ绾胃鶕?jù)新的內外部環(huán)境制定策略實現(xiàn)進一步發(fā)展,XX集團長遠的戰(zhàn)略定位是什么根據(jù)企業(yè)的核心競爭力，應進入哪些新的業(yè)務領域，進入這些新領域的策略是什么,XX集團現(xiàn)有的財務資源是否足以支持實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何利用資本市場的機會獲得融資以及并購的機會,目前的品牌策略是否足以支持未來的發(fā)展如何根據(jù)客戶導向建立更強大的品牌形象,為了適應未來的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構應如何進行調整,,,,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,12,CHINABEIJINGZSBRAND200207,B項目目標、內容、項目方法和時間安排,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,13,CHINABEIJINGZSBRAND200207,品牌戰(zhàn)略形成步驟,為了幫助XX集團制定一套切實可行的品牌戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以“消費者控制”為出發(fā)點全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個階段,階段,重點,控制并創(chuàng)造消費者差異性,,,現(xiàn)有消費者的差異性的區(qū)間大小，是否存在多品牌機會以及品牌延伸機會研究當前消費者對品牌實際價值感受對此競爭對手的品牌價值，掌握品牌實際的市場地位,特征,評估定位有效性并調整,,衡量實際結果是否實現(xiàn)品牌目標定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位,,品牌未來價值定位目標客戶群,,,結合品牌的市場地位及未來市場發(fā)展趨勢分析，制定出品牌未來的目標價值定位和實現(xiàn)這一目標與基本方針,制定營銷組合策略,,,根據(jù)目標價值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營銷組合策略,品牌定位轉移,,執(zhí)行營銷組合策略，實現(xiàn)品牌定位轉移,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,14,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,利用大通智匯的BPT品牌分析工具，可以通過五個步驟實現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略管理,,,說明,,BPT品牌戰(zhàn)略管理過程,1,2,3,4,,跟蹤/回顧,衡量實際結果是否實現(xiàn)品牌目標定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位,,5,AVP消費者所感受到實際品牌價值TVP品牌的目標價值定位，用于指導品牌的營銷組合PVP通過廣告與營銷手段傳遞出去的價值定位MOT真實瞬間持續(xù)品牌是否實現(xiàn)其承諾，并且在消費者腦海中形成實際的品牌價值感受,,,,,,,,,,產品,,,品牌,消費者,營銷組合,決定,決定,,,,,,真實瞬間,第1步消費者控制,第2步品牌戰(zhàn)略大綱,第3步形成方案,第4步執(zhí)行/轉形,第5步跟蹤戰(zhàn)略回顧,吸引,,,,說明,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,15,CHINABEIJINGZSBRAND200207,XX集團要通過多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)銷售的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個關鍵問題,中國市場消費者的需求差異性是否存在較大的差異性，足以支持多品牌的出現(xiàn)現(xiàn)有的分銷渠道能否支持多品牌XX集團摩托車業(yè)務銷售增長放緩的核心原因品牌是否是一個重要的制約增長的因素XX集團在中國市場的摩托車的價值鏈上如何進行價值定位，其業(yè)務范圍，戰(zhàn)略控制點是什么即采用何種成功的價值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領先者的地位如果多品牌戰(zhàn)略是適宜的選擇，XX集團應采用何種多品牌業(yè)務模式XX集團的現(xiàn)有資源能否支持多品牌戰(zhàn)略的實施，現(xiàn)有的品牌如何定位，以及如何平滑過渡XX集團現(xiàn)有的組織結構如何調整以適應多品牌戰(zhàn)略,關鍵問題,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,16,CHINABEIJINGZSBRAND200207,本次項目的主要目標是協(xié)助XX集團建立摩托車業(yè)務的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,為XX集團的核心業(yè)務摩托車業(yè)務設計品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)核心業(yè)務的可持續(xù)增長XX集團未來是否應采用多品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略是否能解決XX集團增長放緩的問題中國市場是否支持多品牌戰(zhàn)略XX集團現(xiàn)有的品牌如何定位以及差異化新品牌的開發(fā)策略、定位、定價、銷售渠道現(xiàn)有組織結構應如何調整以適應新的品牌策略,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,17,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯建議首先從消費群體的變化趨勢來分析是否存在明顯的差異化消費群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小,,,品牌策略,單一品牌?公司品牌,公司品牌加初步細分的多業(yè)務品牌,深度差異化的多品牌體系,單一用途市場,,單一客戶市場,多用途產品市場,,部隊郵政居民,多元化產品市場,,,生活形態(tài),價格,,,,,,,,,,,,,,市場剛啟動，摩托車作為一種便捷的交通工具，成為中小城市以及鄉(xiāng)村地區(qū)的交通工具,市場滲透率開始迅速上升，開始出現(xiàn)不同用途的交通工具，被越來越多的部門購買作為專用交通工具,市場進一步全面擴張，消費群體開始發(fā)生變化，摩托車不再僅僅成為交通工具，休閑、運動成為主流，同時產品功能也開始多元化，如進入滑雪等市場,競爭戰(zhàn)略,數(shù)量型增長戰(zhàn)略,混合價值型增長戰(zhàn)略,價值型增長戰(zhàn)略,價格,普及率,,,,奧地利摩托車市場的演進消費群體,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,18,CHINABEIJINGZSBRAND200207,并從產業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,,起步期,快速增長期,成熟期,,,市場規(guī)模,,,,,低速增長期,競爭不是很激烈每個公司均可以從快速增長的市場中獲得成長,市場增長速度放慢競爭日起激烈，價格持續(xù)下降，邊際利潤下降制造商開始注意市場細分以及品牌差異化,市場增長基本停滯市場競爭格局基本穩(wěn)定制造商更重視對細分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大,市場特點,核心競爭因素,中國摩托車行業(yè)處于產業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限,,,技術/質量,品牌/服務,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,19,CHINABEIJINGZSBRAND200207,同時對XX集團的現(xiàn)行的營銷策略以及行業(yè)環(huán)境進行審計，確定XX集團銷售額增長放緩的真實原因,渠道管理定價策略促銷策略營銷組織產品組合,XX集團目前的營銷策略存在的問題,,消費群體變化國家產業(yè)政策競爭對手的變化替代品（經濟型轎車）的威脅,摩托車行業(yè)的整體外部環(huán)境變化,,,XX集團銷售增長放緩的真正原因多品牌戰(zhàn)略能否支持XX集團的發(fā)展,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,20,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,在上述分析的基礎上確定XX集團應采取的品牌戰(zhàn)略,,,,多品牌策略,家族品牌策略,單一品牌策略,母公司,子公司,子公司,目標,利用不同子公司來擴張不同市場,差異化品牌針對不同目標市場，而強大公司品牌則起到較強的支持效果,樹立一個強勢而統(tǒng)一的公司品牌形象,舉例,VW,BMW,PIAGGO,描述,一個母公司品牌，多個子公司品牌,公司品牌為核心，多業(yè)務品牌為支持,公司品牌為核心,公司品牌,品牌,品牌,公司品牌,產品,產品,產品,,品牌策略的三種模式,移動運營商基本采用的品牌策略,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,21,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯建議分三步實現(xiàn)XX集團對本次項目設定的目標，預計4個半月完成,項目進程概述,,了解并確認多品牌戰(zhàn)略機會,,,多品牌戰(zhàn)略模式選擇,組織機構調整方案,,實施步驟,1,2,3,4,階段,,,內容,結果,時間,,,內部,外部,8周,8周,3周,XX集團摩托車業(yè)務營銷現(xiàn)狀分析渠道管理產品組合定價策略產品定位營銷組織基本比較分析全球領先的摩托車公司的品牌策略以及國內主要競爭對手的品牌策略,國內市場分析消費者需求趨勢變化產業(yè)政策變化產業(yè)集中度以及競爭對手策略分析分銷渠道變化主要出口市場分析當?shù)禺a業(yè)政策的變化生產能力評估需求以及分銷渠道變化趨勢,XX集團增長放緩原因分析報告多品牌策略在中國摩托車行業(yè)的可行性評估報告XX集團是否應采用多品牌策略,XX現(xiàn)有品牌市場定位以及發(fā)展情景分析分析不同多品牌模式的核心成功因素對XX的吸引力情景的可能性和可行性資源需求評估并選擇多品牌模型,基于市場需求增長潛力XX的資源能力與現(xiàn)有品牌的適應性,最有效的多品牌策略品牌策略行動計劃草案,現(xiàn)有組織機構評估控制模式效率總部組織機構調整方案控制模式總體組織架構流程優(yōu)化行動計劃草案里程碑時間表,XX集團總部組織調整方案商業(yè)計劃行動草案,詳細的實施計劃測試推廣計劃,制定詳細的實施計劃時間表衡量標準責任預算建立實施隊伍確定測試對象并找到正確的實施按區(qū)域按產品按服務構架推廣計劃以實施新的品牌戰(zhàn)略,1A,1B,,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,22,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標,分析問題,分析工具和方法,現(xiàn)有XX摩托車產品是否符合市場的需要未來的市場變化趨勢XX集團的產品定位、競爭優(yōu)勢以及未來市場份額變化,現(xiàn)有消費者情況分析對購買者的問卷調查分析建立消費者消費分析模型競爭對手產品比較分析對不同消費者進行的分析和比較,產品策略,實際購買者和目標消費者的差異實際消費者的需求和特點這部分消費者情況比較,實際消費者的市場潛力,主要產品的主要競爭優(yōu)勢和劣勢,主要產品是否真正符合目標客戶需求,,,,階段1A的主要任務是對XX集團目前的摩托車業(yè)務的核心增長驅動因素進行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因1,階段細節(jié)了解并確認內部增長驅動因素,1A,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,23,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標,分析問題,分析工具和方法,渠道策略,,,,階段1A的主要任務是對XX集團目前的摩托車業(yè)務的核心增長驅動因素進行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因2,階段細節(jié)了解并確認內部增長驅動因素,1A,渠道模型是否合理渠道分布是否合理渠道中物流是否順暢,XX集團的渠道模式以及關鍵分銷渠道市場當中的主要渠道未來渠道走向和發(fā)展渠道成本是否過高，或可以升高對渠道提供的支持是否充分對渠道客戶的激勵政策是否設計合理有效,RACEXX集團的渠道流量分析國外模型借鑒，渠道特點分析產品成本結構分析，渠道成本分析同比競爭對手的渠道支持和國外的做法同比競爭對手的渠道政策，走訪渠道客戶,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,24,CHINABEIJINGZSBRAND200207,就未來的發(fā)展趨勢而言，日趨提高的銷售復雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)劃和管理自己的銷售渠道,,,,,企業(yè)在營銷渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn),銷售的復雜程度,時間,,來自零售渠道的要求日益提高,,應用新銷售渠道的發(fā)展空間有限,,渠道沖突的風險加劇,,不同產品分銷的渠道集中化程度的提高,零售業(yè)討價還價能力提高,,分銷渠道進一步多元化，傳統(tǒng)渠道銷售能力減弱,,多銷售渠道成為許多行業(yè)必然的選擇,,消費者購買行為的變化,對高盈利能力的戰(zhàn)略性渠道的選擇與優(yōu)化符合各類渠道特定需求的合理的渠道方案對不同渠道的協(xié)調與管理根據(jù)銷售渠道特點來設計/調整銷售組織,1,2,3,4,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,25,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在汽車以及摩托車銷售領域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷渠道將面臨來自新興業(yè)態(tài)的強有力的挑戰(zhàn),資料來源中國汽車市場年鑒，ISI，大通智匯分析,案例,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,26,CHINABEIJINGZSBRAND200207,未來的趨勢將會是根據(jù)不同類型渠道的顧客特征和渠道特點，通過供應鏈各個環(huán)節(jié)的密切合作來從總體上降低成本，提高效率,整合的方法“雙贏”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的方法“零和”,,,,,,,,,第三物流/運輸商,供應商,,,,分銷商/零售商,,,,,,供應鏈成本,,供應鏈成本,,第三物流/運輸商,供應商,分銷商/零售商,,溝通聯(lián)合計劃合作聯(lián)合庫存,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,27,CHINABEIJINGZSBRAND200207,大通智匯專有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（SCM的工作流程分為渠道分類、渠道篩選、基準比較、渠道評價和方案制定五個步驟,戰(zhàn)略性渠道組合管理,揭示最重要的銷售渠道的特征揭示在各類渠道中最為重要的企業(yè)分析競爭對手的渠道結構,,,,,,,,,渠道分類,篩選過程,基準比較,渠道評價,方案制定,100,渠道１渠道２渠道３渠道４其它,短名單,,,,,,減少復雜性排除性標準成本估計對所在行業(yè)的適應性增長潛力,基準比較渠道發(fā)展趨勢成功要素,確定最為合適的渠道就渠道選擇進行決策,應用渠道創(chuàng)新的方案初步的創(chuàng)新渠道發(fā)展方案,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,28,CHINABEIJINGZSBRAND200207,分析目標,分析問題,分析工具和方法,市場推廣策略,,,,階段1A的主要任務是對XX集團目前的摩托車業(yè)務的核心增長驅動因素進行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因3,階段細節(jié)了解并確認內部增長驅動因素,1A,市場投入是否合理性分析目標細分人群的確立市場投入的有效性分析市場投入的控制分析,市場投入實際指向的消費群市場投入對發(fā)掘新消費群體起到的作用市場投入和促進消費的關系,用戶的抽樣分析和調查分析市場投入和新消費群體發(fā)展的關系分析市場投入和原有消費者購買量的關系以及品牌效應,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,29,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段1A階段結束后，我們將對XX集團的摩托車業(yè)務營銷現(xiàn)狀有一個深入的了解,結果了解并確認內部關鍵增長因素,1A,確定XX集團現(xiàn)有營銷模式的效率確認XX集團內部關鍵增長驅動因素,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,30,CHINABEIJINGZSBRAND200207,經過階段1B的步驟可以深刻理解中國摩托車市場的消費結構以及變化趨勢和機會所在1,方法,內容,分析摩托車行業(yè)中消費者需求的變化趨勢產品品種、價格用途地區(qū)收入構成市場規(guī)模變化趨勢確定摩托車價值鏈中主要參與者的市場變化趨勢生產商分銷商物流服務商零售商分析摩托車價值鏈可能的結構變化和問題確認摩托車價值鏈主要參與者的機會和風險分析國家產業(yè)政策的變化影響主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢市場開放帶來的影響,消費者價值細分模型（MATRIX價值鏈分析情景分析專家訪談外部訪談二手文獻研究,市場分析,,步驟,階段細節(jié)了解并確認外部關鍵增長驅動因素,1B,1,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,31,CHINABEIJINGZSBRAND200207,MATRIX工具主要揭示最有價值的客戶群，并發(fā)現(xiàn)客戶群的變化趨勢，還能揭示用戶的數(shù)量與價值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎,意大利某摩托車公司的客戶結構,MATRIX客戶價值細分模型說明,1B1,說明,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,32,CHINABEIJINGZSBRAND200207,經過階段1B的步驟可以深刻理解中國供應鏈的結構變化和機會所在2,確認當前主要競爭對手分析未來市場的競爭對手外資公司中國生產中心外資公司進口產品分析競爭者的業(yè)務模型以及品牌策略分析優(yōu)勢/劣勢并且確認成功因素確認戰(zhàn)略差距,研討會基準比較SWOT分析差距分析,競爭分析,,選擇世界上摩托車行業(yè)領導者的最優(yōu)品牌策略案例選擇國內主要摩托車制造商的品牌模式，進行分析分析不同品牌策略模式的成功因素以及市場環(huán)境要求確認品牌策略是否適合中國市場,國際基準比較訪談研討會,國內以及國際品牌模式成功及失敗案例基準比較,2,3,方法,內容,步驟,階段細節(jié)了解并確認外部關鍵增長驅動因素,1B,,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,33,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段1B完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關鍵增長驅動因素有一個全面的深入了解,結果了解并確認外部關鍵增長驅動因素,1B,中國摩托車市場的現(xiàn)狀以及所處產業(yè)生命周期中國消費者的需求變化趨勢不同品牌模式成功因素以及所需市場環(huán)境,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,34,CHINABEIJINGZSBRAND200207,在階段一完成后，我們將判斷XX集團是否應該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提出XX集團持續(xù)增長的關鍵驅動因素,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,35,CHINABEIJINGZSBRAND200207,階段2的主要目標是為XX集團找到最適合的多品牌模式（1）,方法,內容,品牌定位分析器訪談市場調查SWOT分細研討會,XX集團現(xiàn)有品牌定位分析,,步驟,階段細節(jié)多品牌戰(zhàn)略模式選擇,2,1,評估不同多品牌策略對XX集團的適應性，確定最優(yōu)的多品牌策略模式,,2,研討會SWOT分析PL分析大通智匯方案情景評估工具（OIET）,評估各種多品牌模式與XX集團的匹配程度，包括對XX集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度消費者的接受程度、增長潛力XX現(xiàn)有的分銷、研發(fā)、生產體系的支持能力成本、盈利能力其他標準選擇最優(yōu)的多品牌模型,分析各品牌的銷售狀況分析各品牌的價值定位/消費者認知狀況分析分銷、研發(fā)、生產系統(tǒng)對現(xiàn)有品牌的支持分析各品牌的市場策略分析各品牌之間的差異性空間,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,36,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,大通智匯通過品牌定位分析器來分析處在不同位置的品牌所需要不同的戰(zhàn)略，從而達到并維持“明星”的品牌地位,品牌價值/知名度狀況,,,附加值,高,低,,知名度,低,高,,,I,II,III,IV,,,,明星品牌,,無名品牌,,入局品牌,,出局品牌,,,,,,,,,,打破規(guī)則的愿景，“創(chuàng)造車輪”業(yè)務模型，勇氣,有效地肯定原有的突破，創(chuàng)造、聯(lián)想與神話,繼續(xù)鞏固原有突破，創(chuàng)造新的聯(lián)想與神話，變換主題，高的溝通投入,ADIDASNEU,TAMAGOTCHI,ADIDASOLD,,DELLROLLERBLADES,POLAROIDIBM,創(chuàng)造“正面驚奇”,提醒人們原有的突破，創(chuàng)造新的聯(lián)想和神話，追溯性營銷重新定位，品牌年輕化,被遺忘,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,37,CHINABEIJINGZSBRAND200207,,,馬自達,,,ASTONMARTIN,,,福特,,,林肯,,,土星,,,JAGUAR,通過對不同品牌的價值定位是企業(yè)可以面向不同的消費群體，從而獲得更廣的市場覆蓋度,,,,福特公司,,,,,福特公司的品牌體系,品質快樂歸屬感,個性化運動型,豪華品質地位,設計品質個性化,個性化豪華聲望,創(chuàng)新,物有所值,技術可靠,駕駛中的快樂,,作為品牌差異化的賣點,,,技術領先一流外觀設計物有所值,管理資源吧（WWWGLZY8COM），提供海量管理資料免費下載,38,CHINABEIJINGZSBRAND200207,方案情景評估工具將通過三個步驟進行評估,說明,大通智匯OIET方案情景評估工具,,,定義評估指標,定義各項指標重要性,,選擇評估工具,XX集團戰(zhàn)略一致性競爭優(yōu)勢可行性消費者接受程度其他指標,定義各評估標準/因素的權重,定量總體評估結果,輸出,,,,,,,,

簡介：2024/3/17,1,戰(zhàn)略咨詢項目建議書模塊,,2024/3/17,2,目錄,戰(zhàn)略管理中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,3,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項任務使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內容戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,4,戰(zhàn)略制定的目的,建立公司在市場領域中的地位成功地同競爭對手進行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績,2024/3/17,5,戰(zhàn)略管理的五項任務,制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命,設置目標體系戰(zhàn)略目標和財務目標,制定戰(zhàn)略，完成目標,執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略,業(yè)績評估,戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務領域，公司計劃發(fā)展的能力。,目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺,戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整,,,,,,,,,,2024/3/17,6,使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別,為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導,指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）,列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用,使命,遠景,戰(zhàn)略,,,公司為什么存在,領導者希望公司發(fā)展成什么樣,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃,2024/3/17,7,影響公司戰(zhàn)略的因素,關鍵因素社會、政治、經濟、管理及社會責任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條共有價值觀公司文化,2024/3/17,8,公司的戰(zhàn)略應包含哪些內容,如何增長業(yè)務量如何滿足客戶如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標,一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。,2024/3/17,9,戰(zhàn)略管理的原則,任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務目標體系戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是打敗一家被認為行業(yè)中在某一領域做得最好的競爭對手建立一個更加強大的長期競爭地位相對改善短期的贏利能力能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標應有一定的組織延伸力目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標目標的制定應自上而下,2024/3/17,10,戰(zhàn)略制定金字塔,2024/3/17,11,目錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,12,中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū),流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應萬變現(xiàn)象航母情結現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象,2024/3/17,13,流浪漢現(xiàn)象,企業(yè),企業(yè),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。,沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局,2024/3/17,14,追星族現(xiàn)象,企業(yè)行為表現(xiàn),后果,有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風,一種是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經營戰(zhàn)略,當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經營失敗重要根源,實例,行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風險,企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。,2024/3/17,15,計劃、戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現(xiàn)象,許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導戰(zhàn)略制定行為，取不到應有的效果,用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計劃工作存在3個謬誤,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。,計劃的制定是在預測的基礎上進行的，而現(xiàn)實情況中，盡管某些重復的、穩(wěn)定的類型是可以預測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術創(chuàng)新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。,既然現(xiàn)實發(fā)展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適應未來的情況。,問題,2024/3/17,16,個人意志代替戰(zhàn)略,許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng),僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰(zhàn)略的盲目性,同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁,問題,2024/3/17,17,趕鴨子上架現(xiàn)象,戰(zhàn)略實施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足,高速發(fā)展路上的陷阱,企業(yè)對策,有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能“，企業(yè)擴張就可“心想事成“。尤其是在經過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行“二次創(chuàng)業(yè)“，實施跨行業(yè)經營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大“、戰(zhàn)略的“宏偉“，企業(yè)一時難以網羅足夠的人才,于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象“趕鴨子上架“即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架“,有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失,2024/3/17,18,見異思遷現(xiàn)象,短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷“了,短期利益導向,不良后果,企業(yè)往往經不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點“的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕“。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略,原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成“游擊戰(zhàn)“，“打一槍換個地方“，結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己“。,企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。,2024/3/17,19,事后諸葛亮現(xiàn)象,不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃“。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據(jù)此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件,企業(yè)常見的做法,差距與不足,不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經營出現(xiàn)嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等,其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期“。在“潛伏期“的早期階段，企業(yè)經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現(xiàn)某種“誘因“時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如“三株“僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例,戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行,2024/3/17,20,見樹不見林現(xiàn)象,在紛繁復雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤,企業(yè)常見的做法,差距之二,一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。絕大多數(shù)財務指標都是短期指標，如此一來，導致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向,借鑒,另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素,財富雜志每年對25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括管理質量，創(chuàng)新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產的使用,2024/3/17,21,目錄,戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思考的核心問題制定戰(zhàn)略的步驟,,2024/3/17,22,戰(zhàn)略思考的核心問題,戰(zhàn)略構架運營系統(tǒng),2024/3/17,23,戰(zhàn)略構架,戰(zhàn)略構架,在哪兒競爭,選擇目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。,如何競爭,列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。,何時競爭,指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。,,,,戰(zhàn)略構架的三軸模型,2024/3/17,24,在哪兒競爭,顧客產品地理區(qū)域渠道垂直整合程度,在五個相互協(xié)調的子軸上定義的業(yè)務活動,2024/3/17,25,如何競爭,公司與五組市場參與者的關系為顧客提供“價值方案”防止公司在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商的良好關系建立與分銷商的良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系,2024/3/17,26,價值方案,價值,,利益客戶認為重要的東西,,,價格客戶為取得產品所付出的東西,競爭對手的價值,,顧客選擇公司的產品而不是競爭對手,2024/3/17,27,如何競爭通過價值方案影響顧客,可以對顧客形成影響的價值方案的特征,利益清楚、獨特、顯而易見,是幾個可能的價值方案中最好的,在競爭者的價值方案影響下仍然可行,顯然有足夠的回報,顯然有充足的需求,價值方案對于目標細分市場是優(yōu)秀的,有明確的目標消費者,價格明確,革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的,顧客選擇自己的產品而不是競爭對手的原因,2024/3/17,28,形成持久競爭優(yōu)勢的條件,公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢顧客能感到公司與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即公司創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自于公司與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。,2024/3/17,29,如何競爭持久競爭優(yōu)勢的種類,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭優(yōu)勢種類,,結構性優(yōu)勢,,良好聲譽,,業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢,,內在技能,,對競爭者的行為約束,“相應的缺陷”（如調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力,,競爭結構如市場重點、規(guī)模經濟）顧客結構（如地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如管理、反壟斷）,聲譽（如品牌）顧客習慣,優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如服務、滿足顧客需求）,組織技能（如高效率的競爭）創(chuàng)新適應性,2024/3/17,30,何時競爭,第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性,何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要,隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。,2024/3/17,31,何時競爭,何時競爭的量度,決定何時進入或退出一個市場,決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如建造新工廠、移動生產基地）。,決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措。,決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）,,,,,,對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置A所需的創(chuàng)造本身和B經營單元的相關能力。,成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程,,2024/3/17,32,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,公司必須將戰(zhàn)略概念轉化為一系列有形的舉措，使得,顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，為公司創(chuàng)造財富，或改變公司的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。,2024/3/17,33,一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的舉措,,服務,,銷售,,廣告,,分銷,,制造,,獲得成果,,,研發(fā),,采購,運營系統(tǒng),將戰(zhàn)略分解成的一系列業(yè)務舉措將分配在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié),2024/3/17,34,,制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,35,分析市場環(huán)境,分析市場環(huán)境應從以下四個方面入手科技變革政府政策變更社會變革宏觀經濟環(huán)境,2024/3/17,36,政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法,宏觀環(huán)境分析的主要內容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,,企業(yè),經濟,政治法律,社會文化,技術,GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求,,,,,國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化,生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化,,企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。,2024/3/17,37,,制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,38,行業(yè)分析的內容及方法,波特五力模型行業(yè)/產品生命周期及相應的戰(zhàn)略選擇外部因素評價矩陣,2024/3/17,39,波特五力模型,,供應商議價力量,潛在替代品的開發(fā),購買者議價力量,,,,企業(yè)間競爭,,,,,,潛在新競爭者的進入,,波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業(yè)的內部各個職能部門。,互補品,,,2024/3/17,40,波特五力模型考慮因素,潛在新競爭者,供應商,產業(yè)競爭者,購買者,潛在替代品,入侵壁壘規(guī)模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊,決定供方力量的因素投入的差異、供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅,競爭的決定因素產業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘,決定買方力量的因素買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換成本相對于企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數(shù)量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵,決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向,互補品,行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響,2024/3/17,41,五力模型與戰(zhàn)略,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。,2024/3/17,42,行業(yè)/產品生命周期,,,導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳,成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn),成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難,衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出,,時間,銷售額,2024/3/17,43,行業(yè)/產品生命周期各期間的特點（一）,導入期,成長期,成熟期,衰退期,買主和買主行為,產品及產品變化,高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品,正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量,巨大的市場飽和重復購買在各種品牌間選購,在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主,質量低劣重點在產品設計及開發(fā)許多產品種類沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產品設計,產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優(yōu)良的質量,質量優(yōu)異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義,產品歧異性小產品質量出現(xiàn)問題,市場營銷,很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本,廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵,市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例,低廣告/銷售額比例其它營銷,制造和分銷,能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本,能力不足向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道,最佳能力或有些能力過剩生產過程穩(wěn)定性強較低的勞動力技能生產周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道,能力大大過剩大批量生產專門渠道,2024/3/17,44,行業(yè)/產品生命周期各期間的特點（二）,導入期,成長期,成熟期,衰退期,競爭,風險,少量公司,進入許多競爭者許多兼并和意外事件,價格競爭淘汰私有品牌增多,退出少數(shù)競爭者,高風險,因為增長可以風險，所以可以冒險,周期性品牌出現(xiàn),毛利和凈利,高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高,高毛利凈利最高適當?shù)母邇r格，比導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機,價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強收購環(huán)境較差出售公司困難，價格和毛利最低,低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚,總體戰(zhàn)略,擴大市場份額的最好時機研究開發(fā)、工程技術是重要職能,改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能,不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關鍵因素不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵,成本控制是關鍵,2024/3/17,45,外部因素評價矩陣（EFE）,,1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從01。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。,2024/3/17,46,,制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評價,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)結構分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施,2024/3/17,47,評估公司的資源和競爭能力,公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（SWOT分析法）內部因素評價矩陣（IFE）公司內部資源描述矩陣認識和評價企業(yè)的核心競爭能力公司的價格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題,2024/3/17,48,公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何,公司目前的競爭策略是什么公司在行業(yè)內的競爭范圍生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等,定性指標,定量指標,公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上,2024/3/17,49,資源強勢和弱勢，外部機會和威脅SWOT分析,優(yōu)勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性強大的聯(lián)盟或合作公司,劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱,機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會,威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊,2024/3/17,50,內部因素評價矩陣（IFE）,1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從01。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù)5、將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。,,2024/3/17,51,公司內部資源描述矩陣,轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少,閑置資源,,活力資源,,,,固化資源,,,資源利用度,資源轉移性,低,低,中,中,高,高,2024/3/17,52,對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視,2024/3/17,53,從三個角度認識和評價企業(yè)的核心競爭能力,管理者必須從企業(yè)內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理,,人力資源,,物力資源能力,組織資源能力,財務資源,,價值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技術資源能力,營銷資源能力,2024/3/17,54,企業(yè)核心競爭能力的評定要符合價值原理,戰(zhàn)略管理者的重要任務之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力與競爭環(huán)境的匹配性和

簡介：畢業(yè)設計題目及要求（做什么）,,畢業(yè)設計題目基于VERILOGHDL的轉子振動噪聲電壓峰值檢測畢業(yè)設計要求要求基于VERILOGHDL與高速A/D轉換器相結合以實現(xiàn)快速轉子噪聲檢測方法。利用FPGA器件并通過HDL語言描述實現(xiàn)上述的過程。,這是我要做的,本次畢業(yè)設計意義（為什么要做）,在轉子生產行業(yè)中，轉子振動噪聲的峰值檢測是一項重要的指標。以往該檢測都是采用傳統(tǒng)的模擬電路方法，很難做到11地捕捉和保持較窄的隨機波形的最大正峰值。與模擬式的峰值電壓檢測方式相比，數(shù)字式的檢測方式有著結構簡單、系統(tǒng)開發(fā)周期短等優(yōu)點，而采用VERILOGHDL可以方便地實現(xiàn)所需的功能。由于在此次設計中，對于轉子和軸承的設計研究是相同的，并且軸承是轉子的典型代表，由于軸承更能清晰說明問題，因此以下用軸承來敘述設計內容）,本次畢業(yè)設計意義（為什么要做）,模擬式的峰值電壓保持電路的弊端當噪聲電壓到來后，采樣信號跟隨模擬信號電壓到峰值處之后采樣脈沖消失，電路處于保持狀態(tài)。保持電容C上即存儲了模擬信號的峰值電壓VM。要想較快地跟隨輸入電壓VIN的變化，保持電容C的容量就應相對減?。欢鳦的相對減小，又會導致在保持電壓期間，輸出電壓VOUT的下降速率加快。這兩者相互矛盾，從而使這種電路難以達到較高的性能,數(shù)字式檢測方式流程設計（怎么做）,FPGA設計流程（框圖）,數(shù)字式檢測方式流程設計（怎么做）,11文本編輯用任何文本編輯器都可以進行，也可以用專用的HDL編輯環(huán)境。通常VHDL文件保存為VHD文件，VERILOG文件保存為V文件。12功能仿真將文件調入HDL仿真軟件進行功能仿真，檢查邏輯功能是否正確（也叫前仿真，對簡單的設計可以跳過這一步，只在布線完成以后，進行時序仿真）13邏輯綜合將源文件調入邏輯綜合軟件進行綜合，即把語言綜合成最簡的布爾表達式和信號的連接關系。綜合軟件會生成EDF（EDIF）的EDA工業(yè)標準文件。14布局布線將EDF文件調入PLD廠家提供的軟件中進行布線，即把設計好的邏輯安放到PLD/FPGA內15時序仿真需要利用在布局布線中獲得的精確參數(shù)，用仿真軟件驗證電路的時序。（也叫后仿真）16編程下載確認仿真無誤后，將文件下載到芯片中通常以上過程可以都在PLD/FPGA廠家提供的開發(fā)工具（如MAXPLUSII，F(xiàn)OUNDATION，ISE）中完成，但許多集成的PLD開發(fā)軟件只支持VHDL/VERILOG的子集，可能造成少數(shù)語法不能編譯，如果采用專用HDL工具分開執(zhí)行，效果會更好，否則這么多出售專用HDL開發(fā)工具的公司就沒有存在的理由了。,數(shù)字式檢測方式流程設計（怎么做）,流程簡述VERILOGHDL語言設計FPGA中存儲，仿真實現(xiàn)功能,VERILOGHDL設計,轉子（軸承）振動噪聲檢測系統(tǒng)結構圖,給大家轉化下,請看下一頁,VERILOGHDL設計,數(shù)字化峰值檢測系統(tǒng)組成,下一頁有對它的具體分析,,VERILOGHDL設計,系統(tǒng)邏輯框圖,下一頁更詳細,VERILOGHDL設計,系統(tǒng)邏輯電路圖,FPGA設計及功能實現(xiàn),當完成硬件描述語言后，把硬件描述語言輸入到相應的FPGA片內RAM中，完成數(shù)字電壓功能檢測這個功能塊。然后再結合A/D轉換器，接口電路以及與微機的連接，就組成了數(shù)字式的峰值電壓檢測系統(tǒng)。當加電時，F(xiàn)PGA芯片將EPROM中數(shù)據(jù)讀入片內編程RAM中，配置完成后，F(xiàn)PGA進入工作狀態(tài)。此時就可以進行調試和檢測?？梢詫ο鄳霓D子進行振動噪聲電壓峰值檢測。經過多次調試和檢測后，如果滿足我們所需的要求，那么我們的設計就基本成功。,FPGA設計及功能實現(xiàn),當?shù)綦姾?，F(xiàn)PGA恢復成白片，內部邏輯關系消失，因此，F(xiàn)PGA能夠反復使用。這樣，同樣一片F(xiàn)PGA，可以進行不同的編程數(shù)據(jù)，可以產生不同的電路功能。因此，F(xiàn)PGA的使用非常靈活。希望我的設計得到老師們的認可。,

簡介：江蘇省交通科學研究院有限公司發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃核心流程優(yōu)化與組織架構重組人力資源管理體系設計項目建議書,華彩咨詢機構二00三年八月,此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,機密,2,,華彩咨詢誠意向江蘇省交通科學研究院有限公司提交此項目建議書，以便協(xié)助江蘇省交通科學研究院有限公司確定并實施長期可持續(xù)性發(fā)展的全面解決方案,3,前言,二OO三年八月六日至八月七日，華彩管理咨詢公司白萬綱總裁一行三人對江蘇省交通科學研究院有限公司（以下簡稱交科院）管理現(xiàn)狀進行了初步調研。在調研過程中，交科院的各級領導給予了高度關注，積極參與，并從不同角度，提供了大量真實素材，為華彩形成初步調研結論奠定了良好的基礎。在此，華彩對交通科學研究院提供的幫助和支持致以誠摯的謝意華彩在調研和系統(tǒng)分析的基礎上，界定交科院存在的關鍵問題，提出初步的解決思路；具體解決方案，華彩將與交科院進一步作詳盡溝通和闡述。本建議書介紹了華彩協(xié)助交科院進行發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理架構規(guī)劃；核心流程優(yōu)化和組織架構重組；建立新人力資源管理體系；為項目順利進行提供的培訓以及其他相關內容（如提供兩個免費的獵頭服務）等本咨詢建議書的目的是根據(jù)交科院的需求，旨在介紹華彩管理咨詢有限公司，并簡述本次咨詢項目的核心思想和方法、項目策劃、顧問人選、所需時間及項目費用實際操作方案將有待與交科院領導及相關職能部門領導共同協(xié)商確定,4,目錄,一、項目背景二、華彩咨詢的方法三、項目內容、實施方法和預期目標階段一項目規(guī)劃與深入診斷階段二管理整合方案設計子項目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項目2核心流程優(yōu)化與組織架構重組子項目3人力資源管理體系設計階段三方案實施、戰(zhàn)略執(zhí)行力專項建設、戰(zhàn)略執(zhí)行力基礎平臺搭建與遠程輔導四、項目時間進度五、項目顧問人選六、華彩咨詢機構簡介七、華彩的部分合作伙伴八、與華彩合作九、成功的變革項目管理過程,一、項目背景,1、華彩咨詢對交科院所處行業(yè)的初步理解,7,華彩咨詢對交科院所處行業(yè)的理解,交科院以道橋設計、檢測業(yè)務、環(huán)保信息工程、以及車輛檢測為主營業(yè)務，在國家宏觀經濟拉動，行業(yè)整體呈現(xiàn)一個快速、穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢下，公司進入了一個快速發(fā)展的軌道。由于道橋設計及環(huán)保信息工程受國家宏觀經濟運行影響大，雖然在諸多宏觀利好因素的引導下，在未來的5年內，該行業(yè)呈現(xiàn)出穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢，但隨著境外競爭對手的搶入市場，和行業(yè)規(guī)范化的日趨嚴格，做為微觀主體的企業(yè)如何把握難得的發(fā)展機遇、趁勢而上如何在長期的增長態(tài)勢下規(guī)避短期的宏觀及產業(yè)風險如何發(fā)揮原有的外部資源優(yōu)勢，積極主動面對外部市場挑戰(zhàn)如何發(fā)揮企業(yè)核心能力和核心業(yè)務之間的協(xié)同作用如何面對外部激烈的競爭壓力，強化內部管理，發(fā)展自身的核心競爭力如何科學規(guī)劃出未來若干年的發(fā)展戰(zhàn)略來指引企業(yè)的發(fā)展如何以市場和客戶為導向，優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程如何制定順應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和組織架構以保證戰(zhàn)略順利實施如何發(fā)揮企業(yè)各部門職能作用和相互協(xié)同作用如何在戰(zhàn)略實施過程中對之進行有效地監(jiān)控和管理，使得戰(zhàn)略不至于僵化或流于形式是交科院眼前以及長期的一道道課題為交科院提供戰(zhàn)略咨詢服務，先需對交科院所處行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有一個準確的判斷,8,中國交通工程咨詢行業(yè)掃描簡介,,積極的財政政策和貨幣政策的支持下，中國經濟增長速度將保持在7－8％左右西部開發(fā)、南水北調、西電東送、西氣東輸、奧運、世博等大工程的實施，以及中國城市化加速，特別是沿海地區(qū)城鎮(zhèn)化建設、大型城市CBD浪潮等，將為中國交通工程咨詢企業(yè)帶來巨大商機江蘇興起“路橋運動”，省內公路、高速公路延伸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)間公路黑灰化標準的提升，為相關建設、勘察設計等咨詢行業(yè)提供了廣闊的空間隨著國民收入的增加，汽車消費已經啟動，并將逐步形成熱潮，有利于推動中國的道路建設行業(yè)內部資本結構多元化，為行業(yè)的發(fā)展注入活力等市場環(huán)境更加嚴格規(guī)范，招投標相關工作更加社會化、透明化,,行業(yè)發(fā)展的制約因素,行業(yè)發(fā)展的積極因素,中國交通工程咨詢行業(yè),,,市場進出秩序較混亂，假招標、規(guī)避招標，違法轉包、分包、掛靠，無證或越級承接工程業(yè)務等市場競爭秩序混亂，市場分割和地區(qū)封鎖等現(xiàn)象較為嚴重進入WTO，國外企業(yè)先進的工程咨詢和設計優(yōu)勢將沖擊中國同業(yè)企業(yè),9,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭格局,,交科院處于整個行業(yè)的第二集團軍位置,,,市場份額,,,,,,,,,,企業(yè)實力,,,,,,,,,,,,,,,,,地、市級設計院,,,,,省級設計院,,交通設計院第一、二勘察設計院,,,,,國家級設計院,,個體小型設計事務所,10,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭態(tài)勢走向分析,,,,A點高峰期特征業(yè)務太多，對于企業(yè)來說往往內部設計力量跟不上，導致局部公司規(guī)模膨脹，行業(yè)內容量膨脹，競爭加劇,B點低谷期特征行業(yè)內容量膨脹單位企業(yè)業(yè)務量下降，競爭加劇，造成企業(yè)之間實力和市場份額的分層，淘汰一批實力薄弱企業(yè)，轉變一批轉換性較大的企業(yè)，出現(xiàn)行業(yè)內競爭格局重組,C期平臺期特征經過行業(yè)競爭格局重組后，只有少數(shù)企業(yè)生存，行業(yè)內業(yè)務進入較為平穩(wěn)的階段,發(fā)展階段,行業(yè)態(tài)勢,11,初步調研總結外部調研總結,,如何抓住機遇做大做強，面對更加激烈的行業(yè)發(fā)展競爭環(huán)境，如何從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展，搭建合理的業(yè)務結構，確?，F(xiàn)有的核心業(yè)務，發(fā)展成長業(yè)務，培養(yǎng)未來業(yè)務，實現(xiàn)內部資源的優(yōu)化配置如何打造企業(yè)市場化運作能力，適應規(guī)范的市場環(huán)境，從依賴原有外部政府資源求發(fā)展向依靠內部價值創(chuàng)造求發(fā)展轉變如何塑造企業(yè)文化，轉變員工價值觀念，消除心理滯后影響，適應企業(yè)形態(tài)的轉變，發(fā)揮改制的先發(fā)優(yōu)勢,,外部政策利好，未來發(fā)展存在較大發(fā)展空間，國家和江蘇省地方交通建設投資政策對行業(yè)的極大推動現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展，同時提供了一個穩(wěn)定增長的市場空間，為交科院提供了市場保證市場經濟的不斷深入和相關政策的日趨明朗，國有企事業(yè)單位改制大勢所趨，交科院成功改制，具備一定的“先發(fā)優(yōu)勢”，享受政策傾斜，為推動變革打下堅實基礎,,規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，指導企業(yè)的經營方向和業(yè)務組合，建立相應的業(yè)務管理體系架構，保證企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展以市場為導向，進行核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化和組織體系重組，以適應市場化運作的需要以塑造強有力核心能力為目標，進行人力資源管理體系建設，以滿足企業(yè)經營與發(fā)展對人力資源的要求,,挑戰(zhàn)與風險,發(fā)展機遇,交科學院的三大任務,2、華彩咨詢對交科院的認知,13,,交科院的發(fā)展沿革,分析交科院，必須結合交科院的歷史發(fā)展沿革交科院以其堅實業(yè)務科研基礎，通過加大研發(fā)投入，引入重點項目，及時改變業(yè)務構成；經過數(shù)次及時改制，交科院迅速發(fā)展成為擁有多項領先業(yè)務和高質量標準體系的工程咨詢企業(yè)，并進入多元化發(fā)展,,交科院發(fā)展階段圖,第一階段1978年成立，技術服務于政府，業(yè)務以工程施工為主，為未來面對市場競爭打下堅實技術力量和政府關系基礎。,第二階段1989年左右，政企分開，企業(yè)運作趨向靈活，市場化動作模式初現(xiàn)雛型，介入工程設計業(yè)務，科研力量加強，業(yè)務構成發(fā)生趨向多元化，為后階段的發(fā)展打下了良好的資金基礎,第三階段1995年，介入312國道設計，產生一定市場影響，面對市場化競爭，形成先期優(yōu)勢。由此鍛煉出堅實業(yè)務骨干力量，為后階段發(fā)展提供了人才基礎，進一步改變業(yè)務構成，形成主體業(yè)務多元化,第四階段2002年完成，企業(yè)改制階段完成，脫離政府依靠，開始全面市場化運作，科研設計能力強化，導入信息業(yè)務、檢測業(yè)務，順利完成業(yè)務多元化構成,,,,,,,交通科學研究院的快速發(fā)展之路,,14,,初步調研總結內部調研,盈利模式,,核心領導團隊,,管理創(chuàng)新,以業(yè)務為導向的盈利模式使現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展處于有利地位隨著市場化操作的深入和競爭的加劇，現(xiàn)有的盈利模式會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸,核心領導具有很強的個人魅力，但以其“工程師”管理風格對企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展缺乏科學系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考經營班子長期共事，能協(xié)調形成合力，效率高，改制后，責任感增強理念轉變較快，在努力改進企業(yè)管理,根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段適時改制，增加企業(yè)市場化運作能力管理模式創(chuàng)新等方面還顯不足,,,,15,初步調研總結內部調研,,資源與能力建設,,人力資源,,企業(yè)文化,,營銷管理,業(yè)務量飽和，短期市場營銷問題不明顯從長期審視，缺乏對市場準確的把握，未形成核心主動出擊的市場營銷理念，處于被動接單局面,一些支持未來發(fā)展的核心資源比如人力資源等、核心能力比如未來市場運作能力、業(yè)務合理組合能力、內部管理能力等的建設滯后,人力資源是交通科學研究院發(fā)展的一個很大的瓶頸，這個瓶頸的產生來源于以往對人力資源建設重視不夠；企業(yè)文化的導向有問題增長的速度很快，人力資源建設跟不上來；考核理念作怪，崗位薪酬體系不合理，人員流失等。,,組織結構,各部門職能范圍條塊分割嚴重，影響到交科院合力的發(fā)揮現(xiàn)有組織結構不能適應未來完全市場化運作要求,,,,,,交通科學研究院的企業(yè)文化中有許多積極的因素，如尊重市場、對業(yè)務、對自我高標準要求，相互之間關系融洽，但因為這種文化在一個較為封閉的環(huán)境中形成，不可避免地存在一些封閉的因素，這些封閉的因素將給企業(yè)補充新鮮血液，吸納先進的管理思想，進行管理創(chuàng)新，進一步實現(xiàn)跨越式成長帶來阻礙,16,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢及如何發(fā)揮,,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢,管理相對其他未改制相關單位要強但如何進一步強化內部管理,人員各層人員都有流失現(xiàn)象，波動性較大但人才結構要進一步優(yōu)化人力資源管理要應進一步市場化,理念對原有觀念有沖擊改制三年以來，已經有很大的改觀但如何塑造一種以戰(zhàn)略為導向，適應完全市場化運作的新型文化,激勵改變重業(yè)務輕管理的局面但如何平衡業(yè)務與管理之間的關系如何平衡短期利益與長期發(fā)展之間的關系如何平衡創(chuàng)新人員與未來人才結構之間的關系,業(yè)務營銷體系的構建營銷功能強化來順應市場化的運作需求但如何通過價值鏈重整獲取進一步優(yōu)勢,流程流程較以前簡化但如何進一步優(yōu)化核心業(yè)務流程發(fā)揮其中優(yōu)勢,17,,,,,交通科學研究院現(xiàn)有核心業(yè)務與核心能力協(xié)同度分析,高,中,低,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務競爭力,,市場前景不明，高速公路在量上已完成一期工程設計上不能成為第一集團軍，不能成為核心能力，與其業(yè)務協(xié)同性不夠，沒發(fā)揮相乘效應過多的設計業(yè)務，而無暇顧及新市場和新業(yè)務,,,技術能力強市場廣、業(yè)務面廣適應性強廣闊市場渠道前期設計能力,每筆定單合同率低定單過散，缺乏連續(xù)性未充分發(fā)揮客戶資源未與其他業(yè)務形成循環(huán)鏈,甲級資質工程市場利好，高額利潤與交通廳歷史關系良好前期設計能力強,動力,阻力,動力,阻力,,,,,,設計業(yè)務,60,信息環(huán)保,10,檢測業(yè)務,20,科研,10,由核心能力與核心業(yè)務之間的協(xié)同度分析可知現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有業(yè)務之間不匹配，應該充分利用科研、學術力量優(yōu)勢，充分發(fā)揮核心能力與核心業(yè)務之間的協(xié)同性,,,,,顧客認同度,業(yè)務構成,,10,18,交科院現(xiàn)有核心優(yōu)勢與未來核心能力協(xié)同度分析,圍繞交通行業(yè)的人才獲得優(yōu)勢,,靈活機制,對行業(yè)了解,研究、技術能力,原有外來資源,公關能力,,,,,,,交科院目前具有的核心能力,優(yōu)秀人才選用能力,價值鏈的協(xié)同能力,資本運作能力,技術的產業(yè)化轉變能力,市場營銷能力,,,,,,,交科院未來應具有核心能力,,整合、擴充能力,戰(zhàn)略管理能力,制度設計能力,交科院未來跨越式發(fā)展必需的核心能力,交科院現(xiàn)有的核心優(yōu)勢,良好的公眾形象,19,,交科院核心問題一戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理問題,交科院較為缺乏科學系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考，對企業(yè)發(fā)展缺乏科學系統(tǒng)規(guī)劃，對戰(zhàn)略思路缺乏落實手段，導致戰(zhàn)略與經營形為兩張皮,,基于領導者的經營智慧和悟性形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學地戰(zhàn)略思考。原有的成功，是一種自發(fā)的成功，而非自覺的成功，存在比較大的外部資源導向和機會成分。缺少對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理，對公司的多元化發(fā)展十分有害。在原有戰(zhàn)略形成之后，缺乏據(jù)此細化出與之相協(xié)同的、一系列指導經營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。員工無法清晰理解企業(yè)的發(fā)展方向和各階段目標，宏觀戰(zhàn)略無法實際指導微觀上的經營活動，導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，角色的模糊，部門職能界定不清，使得高管層難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性產業(yè)研究重視較不夠，功能缺失，對產業(yè)認識、分散于高管層個人的頭腦中，缺乏有效知識管理，導致企業(yè)較難系統(tǒng)、全面、客觀地把握產業(yè)變化和競爭態(tài)勢，使決策中難免缺乏客觀依據(jù),,20,交科院的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理三者關系示意圖,戰(zhàn)略管理,基于領導者悟性和經營智慧形成樸素戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考過程中，較為缺少系統(tǒng)和科學的分析決策與管理角色有些紊亂，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性是資源導向性和自發(fā)的成功，而非自覺的成功,戰(zhàn)略思考,戰(zhàn)略規(guī)劃,缺乏科學的決策體系和決策流程領導者以其經營智慧和悟性替代了對產業(yè)的系統(tǒng)研究可持續(xù)發(fā)展上研究不夠深入,戰(zhàn)略留于“大腦”而無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮粗的發(fā)展目標和框架，無細化出配套子戰(zhàn)略尚未有戰(zhàn)略管理與控制的機制對公司的戰(zhàn)略意圖宣導不夠,,,,影響約束,導致影響,影響戰(zhàn)略的有效性,無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反思戰(zhàn)略思考正確與否,,21,鞏固原有事業(yè)前期設計、檢測、環(huán)保信息合理業(yè)務組合,產業(yè)化新材料、新市場、新交通方式,拓展業(yè)務范圍大土木概念,交科院未來戰(zhàn)略方向初步設想,快速穩(wěn)步發(fā)展,,,,科研投入，強化先導效應與整體價值鏈設計之間的關系現(xiàn)有業(yè)務構成向新增長點的過渡管理戰(zhàn)略規(guī)劃與目前管理中存在問題之間的關系新增長點與人才戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等實施戰(zhàn)略之間的關系現(xiàn)有設計業(yè)務的處理、即將到來的的行業(yè)冬天的應對戰(zhàn)略規(guī)劃與軟硬著落的關系價值鏈重新輸理，構建與現(xiàn)有業(yè)務管理的關系觀念轉變、文化塑造與評價標準、管理方式轉換之間的關系高層領導者、學術帶頭人、戰(zhàn)略領導者、管理者之間角色整合與溝通從業(yè)務自然發(fā)展到業(yè)務規(guī)劃發(fā)展，由高層領導參與重大項目到高層領導參與戰(zhàn)略項目的轉變,未來戰(zhàn)略的十大重點,,22,交科院核心問題之二在管理機制（組織設計、組織架構）上存在的問題,執(zhí)行,組織結構層次不能適應多元化業(yè)務發(fā)展需求，業(yè)務部門與管理部門之間脫節(jié)高管層功能未凸顯部門職能職責條塊分割嚴重架構與戰(zhàn)略，制度之間關系脫節(jié),組織設計,授權,授權后管理不足責權利不對等命令體系依賴權威和關系考評體系缺乏有效監(jiān)控激勵,管理工作使工作較難靠機制運行重業(yè)務輕管理任務多而雜，缺乏焦點和重心,,,,影響管理,導致影響,加劇組織運行的無序,無法形成閉環(huán)管理領導無法得到正確、及時反聵,,23,交科院核心問題三績效管理體系問題,,績效目標,,績效評估,,績效監(jiān)控,,激勵機制,,,交科院需要建立新的績效管理體系,,,,,,,,,,24,,交通科學設計院變革之路分析,注★表程度,通過分析，華彩咨詢建議交科院的全面解決方案將分為三個步驟,,,1、構建發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理體系,,2、優(yōu)化核心業(yè)務和管理流程重組組織架構,,3、建立戰(zhàn)略導向型人力資源管理體系,,25,,在對交科院內外部環(huán)境和資源進行系統(tǒng)分析基礎上，科學規(guī)劃出交科院的發(fā)展戰(zhàn)略梳理和優(yōu)化核心業(yè)務流程和管理流程設計職能職責清晰、結構有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構建立戰(zhàn)略導向型人力資源管理體系，包括人力資源政策框架，由三級績效計劃體系、三層四級績效反饋體系、三級績效評估體系和績效組織責任體系構成的績效管理體系，具有外部競爭性、內部公平性和與績效掛鉤的薪酬管理體系，招聘管理體系、培訓管理體系等方案規(guī)劃、培訓、實施、輔導、糾偏，使新方案能真正在交科院落地并不斷優(yōu)化協(xié)助進行變革方案在交科院內部的宣導和實施免費為交科院提供兩個高級人才的獵頭服務,,通過系統(tǒng)的科學方法，厘清公司高管層的發(fā)展思路，并通過戰(zhàn)略方案的宣導，使公司全員對未來的發(fā)展達成共識使公司戰(zhàn)略規(guī)劃有力，運營有序，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術能夠貫通通過以市場為導向進行核心業(yè)務流程優(yōu)化和組織體系重組，增強公司適應市場化運作的能力通過建立以戰(zhàn)略為導向的人力資源管理體系，使公司戰(zhàn)略目標通過績效管理體系真正落地，營造公司追求績效的管理氛圍，同時，通過人力資源薪酬、招聘等模塊的優(yōu)化，構建人力資源管理各模塊間的有機聯(lián)系，發(fā)揮人力資源管理的整體功能帶出一支公司內部顧問隊伍，掌握相關核心知識和技能，推動并不斷優(yōu)化新方案通過培訓提高公司管理層特別是高層的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃能力、領導力，公司中層的管理技術，加強公司整體的執(zhí)行力,,華彩與交科院精誠合作，推動本項目達到預期目標,,交科院此次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目可預期的收益,顯性成果,隱性收益,二、華彩咨詢的方法,27,華彩咨詢的方法,華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進發(fā)，因此，我們的服務并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務。華彩咨詢一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構變革與心理架構變革并重的咨詢服務理念。在服務過程中，我們強調管理環(huán)境的改善，通過與企業(yè)高管層高效溝通和互動，影響甚至是改變高管層的心理架構，增強企業(yè)對華彩服務的理解和支持，共同參與設計和推動出符合企業(yè)個性化的變革方案。我們將結合項目內容，對本次咨詢服務運用的理論、方法和技術進行介紹,28,華彩咨詢服務的變革系統(tǒng)華彩咨詢從業(yè)以來的服務經驗證明，個性化解決方案的產生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高,客戶提出咨詢課題,華彩根據(jù)課題和診斷結果，改變客戶心理架構（領導人及高管層之間的心智模式）,改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動,改變心智模式客戶運作個性化的解決方案,,,,研究客戶物理架構解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構等）,,,,,輸入,輸出,華彩咨詢變革系統(tǒng),三、項目內容、實施步驟和預期目標,30,,,項目規(guī)劃與深入診斷,,主要任務簡述,,預期結果簡述,明晰公司使命、愿景、核心價值觀，梳理公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理過程管理現(xiàn)狀診斷現(xiàn)行核心業(yè)務流程和核心管理流程梳理組織架構和人力資源管理體系對戰(zhàn)略的支撐情況調研,階段一,子項目一戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理,階段二,,變革方案組織實施與輔導,階段三,診斷問題剖析、提出解決思路和方案架構診斷報告提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,產業(yè)結構分析及公司資源現(xiàn)狀診斷，公司發(fā)展戰(zhàn)略架構規(guī)劃優(yōu)化核心業(yè)務流程和管理流程，重組組織架構以戰(zhàn)略為導向，進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構設計、績效管理、薪酬管理、招聘管理、培訓管理等設計方案實施初步規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化與組織重組、人力資源管理變革方案提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,實施方案詳細規(guī)劃各級管理人員變革方案培訓、情景化模擬各級管理人員領導力和管理技術建設方案實施過程輔導,確保各級管理人員對此次變革方案知－會－用拉通在實施過程中對變革方案進行個性化細部完善各級管理人員管理技能提升,為保證整個項目階段清晰可控、里程碑明確，應交科院領導要求，本次整體咨詢服務將劃分為目標明確的三個階段,,,,,,,,子項目二流程優(yōu)化與組織重組,,子項目三人力資源管理體系建設,31,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理,人力資源管理體系建設,流程優(yōu)化與組織架構重組,人力資源對戰(zhàn)略的支撐,戰(zhàn)略的流程和組織保障,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構設計戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計績效導向型薪酬管理體系設計招聘與培訓管理架構設計,核心業(yè)務流程和管理流程的梳理和優(yōu)化設計職能職責清晰、結構有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構,依交科院使命和愿景，擬定交科院產業(yè)發(fā)展策略依據(jù)對未來競爭態(tài)勢的分析和判斷，以提高交科院未來的盈利能力為指向，擬定集團的競合策略對交科院核心競爭力進行定位并擬定動態(tài)塑造方案編制交科院的發(fā)展戰(zhàn)略架構方案,流程和組織結構、人力資源管理體系對戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的順利實施起支撐和保障作用，建立起公司強有力的執(zhí)行力與戰(zhàn)略動態(tài)調整能力,交科院此次咨詢服務中各子項目之間的關聯(lián)性,階段一項目規(guī)劃與深入診斷,33,階段一項目規(guī)劃與深入診斷,本階段分為三個步驟,,步驟一,,,項目規(guī)劃,,步驟二,,,公司戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,步驟三,,,診斷報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,34,步驟一項目規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,與交科院高層協(xié)商以下內容項目整體研究目標、內容、時間進度達成目標的形式、內容和后勤項目期望和成功因素等協(xié)助交科院建立決策委員會和職能小組，決委會應包括公司高層和專職代表，職能小組應包括今后方案的推動人員，決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作決委會與職能小組是第一批接受技術轉移的人員，將與華彩的顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提供意見,對交科院本次咨詢項目進行整體規(guī)劃，明確項目的工作目標、工作內容、工作重點、時間進度、后勤方法組成本項目工作小組，協(xié)助交科院成立項目決策委員會和職能小組，與華彩咨詢項目小組共同工作明確交科院與華彩雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法,會議研討,項目操作手冊,35,步驟二戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,華彩將在前期對交科院初步調研的基礎上，全面并有重點地對交科院內部的戰(zhàn)略思考、組織架構、業(yè)務流程、人力資源、營銷管理、科研管理、財務管理等方面，以及從路橋設計、科研業(yè)務、檢測業(yè)務、信息工程、環(huán)保業(yè)務、車輛檢測業(yè)務等業(yè)務角度，系統(tǒng)了解交科院領導層的發(fā)展思路，診斷內部各項職能和資源對未來發(fā)展的支撐情況，以及各項業(yè)務的能力與發(fā)展態(tài)勢，為后續(xù)方案的設計奠定基礎,明晰交科院的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略思考和發(fā)展目標梳理、顯性化交科院關鍵業(yè)務流程和管理程序評估交科院各項業(yè)務的能力與發(fā)展?jié)摿φ页鼋豢圃涸诠芾碇写嬖诘钠款i、關鍵點，產剖析背后原因,一對一精致訪談集體訪談專題研討會流程分析會問卷調查文案研究,交科院戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報告,36,步驟三診斷報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,向交科院決委會匯報診斷結果、問題分析、初步解決思路和方案架構組織決策委員會成員對診斷報告相關核心問題進行研討對后續(xù)工作規(guī)劃進行研討和分析，細化工作內容、重點、后勤、階段期望和成功因素等內容,清晰匯報診斷報告內容組織對報告核心問題進行研討并達成共識對后續(xù)工作進行規(guī)劃,會議研討案例標桿,診斷報告研討會,階段二管理整合方案設計,子項目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項目2核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化與組織重組方案設計子項目3人力資源管理體系建設,子項目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃,39,子項目1發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃,,步驟一,,,產業(yè)結構分析及公司資源現(xiàn)狀診斷,,步驟二,,,公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,步驟三,,,公司營銷和人力資源職能戰(zhàn)略架構規(guī)劃,,步驟一,,,公司業(yè)務管理系統(tǒng)架構導入,40,,,,,華彩戰(zhàn)略制訂流程,,,,,,設定目標,,,,,,,定義經營單元,進行環(huán)境分析,產生戰(zhàn)略選擇,測試動態(tài)影響選擇,設計細節(jié)并實施,監(jiān)控結果,,目標種類經濟價值利益相關者剩余其它目標,適應公司遠景和戰(zhàn)略真實的/陳述的目標,,產品顧客群體技術成本結構地理因素,結構需求供給產業(yè)鏈行為營銷產能改變縱向整合內部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象,,,競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的種類專有資產特有的競爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的討價能力獲得要求的條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費者的價值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應商分銷商和零售商競爭者,客戶能否施行愿意改變有能力改變競爭者反應單獨反應模型集體行為模型細分化模型消費者反應,,,,5CS,,監(jiān)控結果調整戰(zhàn)略,文件概念確定動作價值傳遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施定義技能關鍵職位構建技能程序變革準備發(fā)生變革,,回避風險總體風險特殊風險令人滿意趨利弊害“足夠就好”象征性目標市場份額消費者滿意度銷售量組織利益維持/創(chuàng)造機會維持企業(yè)國家福利使命性目標最高質量創(chuàng)造機會,41,,步驟一產業(yè)結構分析與公司資源現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,在本步驟中，我們將依據(jù)交科院的使命、愿景以及企業(yè)發(fā)展的三級產業(yè)論，進一步深入分

簡介：2007年8月,1,深圳出口退稅計算、賬務處理與納稅籌劃,主辦大連龍圖信息技術有限公司深圳同德會計師事務所深圳市同德稅務師事務所主講奉新元中國執(zhí)業(yè)注冊會計師、中國執(zhí)業(yè)注冊稅務師電話075581561672EMAILFXY7209163COM手機13600145027財稅交流QQ472479179財稅清風HTTP//604420864QZONEQQCOM深圳出口退稅群QQ群46295075,2007年8月,2,今天的內容,出口退稅的方法及含義解析出口退稅的前期準備工作“免、抵、退”稅的計算外貿企業(yè)出口退稅計算出口退稅的賬務處理出口退稅率調整的應對企業(yè)出口業(yè)務中的納稅籌劃,2007年8月,3,一、出口退稅的方法及含義解析,1、“免、退”A、指對出口銷售環(huán)節(jié)免稅，進項稅額退稅。B、適用范圍外貿企業(yè)和實行外貿企業(yè)財務制度的工貿企業(yè)、企業(yè)集團等。,2007年8月,4,2、“免、抵、退”「免」稅，是指出口的貨物免征銷售時的增值稅；「抵」稅，是指出口貨物應予免征或退還的進項稅額抵扣內銷貨物的應納稅款；「退」稅，是指在當期內因應抵扣的稅額大于應納稅額而未抵扣完時，經國稅局批準，對未抵扣完的稅額予以退稅。,2007年8月,5,二、出口退稅的前期準備工作,1、對外貿易經營者備案登記2、變更工商營業(yè)執(zhí)照經營范圍3、海關注冊登記4、電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)登記5、出口企業(yè)退（免）稅登記6、進口購匯和出口核銷登記7、商檢登記,2007年8月,6,1、對外貿易經營者備案登記,登陸深圳市貿工局網站，進入“對外貿易經營者網上備案登記”系統(tǒng)進行登記。信息中心地址深圳市福田保稅區(qū)英達利科技數(shù)碼園A棟八樓，電話25331078、25331079。,2007年8月,7,2、變更工商營業(yè)執(zhí)照范圍,營業(yè)執(zhí)照經營范圍中尚未加入“貨物及技術進出口”字樣的對外貿易經營者，請憑市貿易工業(yè)局核發(fā)的對外貿易經營者備案登記表等資料，到市工商局辦理變更手續(xù)。（市工商局地址深圳市深南大道竹子林金眾集團大廈；股東全部為自然人的內資企業(yè)可在各區(qū)工商局辦理。）咨詢電話12315,2007年8月,8,3、海關注冊登記,憑市貿易工業(yè)局核發(fā)的對外貿易經營者備案登記表等，到海關辦理注冊登記并頒發(fā)報關注冊登記證明書。注意寶安、龍崗兩區(qū)、保稅區(qū)、大工業(yè)區(qū)注冊資金3000萬美元以下的外資企業(yè)到各區(qū)海關辦理，3000萬美元以上的到市民中心行政服務大廳辦理；所有內資企業(yè)和特區(qū)內的外資企業(yè)請到市民中心行政服務大廳辦理。,2007年8月,9,4、電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)登記,到市民中心行政服務大廳辦理“電子口岸執(zhí)法系統(tǒng)”的有關登記錄入手續(xù)（涉及質量技術監(jiān)督局、工商局、海關、貿工局、國稅局、外匯管理局等部門）。,2007年8月,10,5、出口企業(yè)退（免）稅登記,憑對外貿易經營者備案登記表、報關注冊登記證明書等到市國稅局進出口退稅分局辦理登記手續(xù)。（貿易類企業(yè)請到市國稅局進出口退稅分局辦理，地址深圳市沙嘴路38號國稅大廈四樓；生產型企業(yè)請到所在地國稅分局辦理。）咨詢電話123661,2007年8月,11,6、進口購匯和出口核銷登記,到市外匯管理局辦理進口購匯和出口核銷的登記備案手續(xù)（地址深南中路和上步路交匯處的商業(yè)銀行大廈三樓）。,2007年8月,12,7、商檢登記,攜帶營業(yè)執(zhí)照副本、對外貿易經營者備案登記表、報關注冊登記證明書等到深圳市出入境檢驗檢疫局辦理進出口商檢的有關手續(xù)。（地址皇崗口岸中國檢驗檢疫大廈）,2007年8月,13,注意事項,對外貿易經營者應自領取對外貿易經營者備案登記表之日起1個月內，需按上述程序到工商、海關、稅務、外匯管理、檢驗檢疫等部門辦理開展進出口業(yè)務所需的有關手續(xù)。涉及各部門的具體辦理程序和所需資料請直接向該部門咨詢。,2007年8月,14,出口退稅的基本條件,有進出口經營權的企業(yè)（含外商投資企業(yè)）。屬于增值稅或消費稅課稅范圍的貨物。必須是已經報關離境的貨物。在財務上做銷售處理的貨物。必須是出口收匯并已核銷的貨物。,2007年8月,15,三、“免抵退”稅的計算公式、解析及案例分析與討論,2007年8月,16,「免抵退」稅額、「免抵退」稅額抵減額及「免抵」稅額的計算「免抵退」稅額＝本月出口貨物離岸價外匯人民幣牌價出口貨物退稅率－「免抵退」稅額抵減額－上期結轉免抵退稅額抵減額「免抵退」稅額抵減額＝免稅購進原材料價格出口貨物退稅率免稅購進原材料價格包括從國內購進的免稅原材料和進料加工免稅進口料件，其中進料加工免稅進口料件的價格為組成計稅價格，計算公式為進料加工免稅進口料件的組成計稅價格＝貨物到岸價格＋海關實征關稅＋海關實征消費稅「免抵」稅額＝「免抵退」稅額－應退稅額,2007年8月,當期應納稅額、當期免抵退不得免征和抵扣稅額、當期免抵退不得免征和抵扣稅額抵減額的計算當期應納稅額＝當期內銷貨物的銷項稅額－（當期進項稅額－當期免抵退稅不得免征和抵扣稅額）－上期未抵扣完的進項稅額當期免抵退稅不得免征和抵扣稅額＝當期出口貨物離岸價外匯人民幣牌價（出口貨物征稅率－出口貨物退稅率）－免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額－上期結轉免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額＝購進的免稅原材料價格（出口貨物征稅率出口貨物退稅率）,2007年8月,18,當期應退稅額、當期應「免抵」稅額、結轉下期繼續(xù)抵扣的稅額的計算當本月的銷項稅額≥本月的應抵扣稅額時，應納稅額≥0，即本月無未抵扣完的進項稅額。當期應退稅額＝0當期應「免抵」稅額＝當期「免抵退」稅額－當期應退稅額（為0）＝當期「免抵退」稅額并無結轉下期繼續(xù)抵扣的進項稅額（即為0）。當本月的銷項稅額＜本月的應抵扣稅額時，本月進項稅額未抵扣完，即當期期末有留抵稅額◎如果當期期末留抵稅額≤當期免抵退稅額，則當期應退稅額＝當期期末留抵稅額當期應「免抵」稅額＝當期「免抵退」稅額－當期應退稅額結轉下期抵扣的進項稅額＝0；◎如果當期期末留抵稅額＞當期免抵退稅額，則當期應退稅額＝當期免抵退稅額當期應「免抵」稅額0可結轉下期繼續(xù)抵扣進項稅額＝當期期末留抵稅額－當期應退稅額,2007年8月,19,“免、抵、退”稅的計算公式解讀,增值稅計算基本公式,當應納增值稅稅額,當期銷項稅額,當期進項稅額,,,2007年8月,20,案例分析,某外資企業(yè)某月出口貨物實行“免、抵、退”稅管理辦法。今年8月發(fā)生下列業(yè)務國內購進材料2000萬元，進項稅額340萬元；國內銷售500萬元；當月進料加工復出口貨物總額700萬美元，其中當期單證齊全的600萬美元；當期進料加工免稅購進料件360萬美元，銷售貨物的征稅率17，退稅率13，匯率828。請計算該企業(yè)應納增值稅和免抵稅額和應退稅額采用購進法處理1．不得免征和抵扣稅額抵減額360000082817131192320元2．不得免征和抵扣稅額70000008281713119232011260803．應納稅額500000017（34000001126080）1423192元4．免抵退稅額抵減額3600000828133875040元5．免抵退稅額60000008281338750402583360元6．應退稅額1423192元7．免抵稅額258336014231921160168元,2007年8月,21,案例討論與分析,某自營出口的生產企業(yè)為增值稅一般納稅人，適用的增值稅稅率17％，退稅率15％。2004年11月和12月的生產經營情況如下（1）11月份外購原材料、燃料取得增值稅專用發(fā)票，注明支付價款850萬元、增值稅額1445萬元，材料、燃料已驗收入庫；外購動力取得增值稅專用發(fā)票，注明支付價款150萬元、增值稅額255萬元，其中20％用于企業(yè)基建工程；以外購原材料80萬元委托某公司加工貨物，支付加工費取得增值稅專用發(fā)票，注明價款30萬元、增值稅額51五萬元，支付加工貨物的運輸費用10萬元并取得運輸公司開具的普通發(fā)票。內銷貨物取得不含稅銷售額300萬元，支付銷售貨物運輸費用18萬元并取得運輸公司開具的普通發(fā)票；出口銷售貨物取得銷售額500萬元。（2）12月份免稅進口料件一批，支付國外買價（到岸價）300萬元，料件已驗收人庫；出口貨物銷售取得銷售額600萬元；內銷貨物600件，開具普通發(fā)票，取得含稅銷售額1407萬元；將與內銷貨物相同的自產貨物200件用于本企業(yè)基建工程，貨物已移送。問題（1）采用“免、抵、退”法計算企業(yè)2004年11月份應納（或應退）的增值稅。（2）采用“免、抵、退”法計算企業(yè)2004年12月份應納（或應退）的增值稅。,2007年8月,22,解答,11月份1、當期增值稅進項稅額1445255（120）51（1018）7171962、免抵退稅不得免征和抵扣的稅額500（1715）103、當期應納稅額30017（1719610）110964、免抵退稅額50015755、當期末留抵稅額的絕對值|11096|當期免抵退稅額75當期應退稅額當期免抵退稅額75（萬元）6、當期免抵稅額757507、留待下期抵扣的稅額11096753596（萬元）,2007年8月,23,解答,12月份1、免抵退稅不得免征和抵扣稅額抵減額300（1715）62、免抵退稅不得免征和抵扣的稅額600（1715）663、當期應納稅額1407/11717?2001407/600?/11717（06）35962714、免抵退稅額抵減額30015455、免抵退稅額6001545456、當期末留抵稅額的絕對值|271|當期免抵退稅額360萬元當期應退稅額當期免抵退稅額360萬元當期免抵稅額當期免抵退稅額當期應退稅額3603600萬元借應收補貼款3,600，000貸應交稅金應交增值稅出口退稅3,600，0007、收到退稅款時借銀行存款3,600，000貸應收補貼款3,600，000,解答續(xù),2007年8月,38,七、出口退稅率調整的應對措施,1、如果股東設有來料加工的企業(yè)，且如依“免抵退”方法計算，“出口進項稅額轉出”大于“出口貨物耗用的相應進項稅額”，可以考慮通過來料加工方式，因為來料加工實行不征不退的方式。2、如果某一出口企業(yè)對境外某一進口貨物企業(yè)出口銷售的產品有多種，且適用出口退稅率不同，可以考慮將退稅率高的商品單價適當調高，而將退稅率低的商品單價適當調低，而總價款不變，從而減少進項稅額轉出和提高出口退稅額。3、如果條件成熟，可以考慮在海外投資設廠，轉移貿易風險。4、由于高技術產品仍保持比較高的出口退稅率，因此可以調整產品結構，提高產品的附加值。5、由于此次下調退稅率的背景是中國因貿易順差而遭遇到了出口阻力，因此可加大國內銷售力度。6、創(chuàng)立自主品牌，增強國際競爭力，“貼牌”向“創(chuàng)牌”轉變。7、適當提高價格，共同承擔因出口退稅率下調所造成的損失。,2007年8月,39,八、企業(yè)出口業(yè)務中的納稅籌劃,企業(yè)出口與內銷稅負的比較分析納稅籌劃空間加工方式選擇的籌劃自營和委托出口方式選擇的籌劃出口經營組織形式選擇的籌劃,2007年8月,40,出口納稅籌劃空間,（Ｌ）一般出口貿易比一般國內貿易要好。利益＝出口離岸價退稅率。（２）進料加工復出口貿易比一般出口貿易要好。利益＝免稅進料價（征稅率一退稅率）低。（3）進料加工購進計算法比實耗計算法好，它減少了出口企業(yè)的資金占用。,2007年8月,41,加工方式選擇的籌劃,2007年8月,42,√自營和委托出口方式選擇的籌劃,2007年8月,43,出口經營組織形式選擇的籌劃,2007年8月,44,深圳同德會計師事務所深圳市同德稅務師事務所EMAILFXY7209163COM電話075581561672傳真075583661620手機13600145027地址深圳市福田區(qū)上步大廈15A郵編518031HTTP//604420864QZONEQQCOM,如果您有任何要求或需要資料，請通過下面的方式與我們聯(lián)系。,謝謝大家,