電力公司激勵體制研究—以神東電力有限責任公司為例

1、<p>　　電力公司激勵體制的研究</p><p>　　—以神東電力有限責任公司為例</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　一、緒論 </b></p><p>　　1.1 研究背景... </p><p>　　1.2 研究意義和目的

2、 </p><p>　　1.3 得答問題... </p><p>　　1.4 有關名詞解釋 </p><p>　　1.5 研究范圍及限制 </p><p><b>　　二、文獻評論 </b></p><p>　?。ㄒ唬┘畹幕舅枷?</p><p>　?。ǘ┲饕募罾?/p>

3、論 </p><p>　　三、研究方法和設計 </p><p>　　3.1研究對象... </p><p>　　3.2 資料的收集方法與過程 </p><p>　　1.3 論文研究方法設計 </p><p>　　1．4資料處理及統(tǒng)計方法 </p><p>　　1.5研究的實施程序 </p&

4、gt;<p><b>　　五、寫作提綱 </b></p><p>　　六、本文研究進展... </p><p>　　七、目前已經(jīng)閱讀的文獻 </p><p><b>　　一、緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景 </b></p>

5、<p>　　21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，更是一個人力資源激烈競爭的時代。就企業(yè)來說，現(xiàn)在各個企業(yè)對人力資源都加以高度的重視，注意到人是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大的和最關鍵的資源。而如何獲得企業(yè)人才、留住人才、用好人才，就必然涉及到企業(yè)人力資源管理。而激勵問題以及激勵管理是人力資源管理的核心問題，是解決企業(yè)第一資源效益最大化的基礎性工作。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本的作用日益顯著，如何激

6、勵員工，使其產(chǎn)生更好的業(yè)績表現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，是企業(yè)管理者非常關注的一個問題。</p><p>　　面對競爭與挑戰(zhàn)，如何設計一套科學有效的激勵機制體系，把個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，形成強大的合力推動企業(yè)在競爭中持續(xù)發(fā)展，己成為當今我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理亟待解決的迫切問題。 </p><p>　　神東電力有限責任公司（以下簡稱電力公司）成立于1996年11月，地處神

7、府東勝煤田腹地，本部設在陜西省神木縣城，企業(yè)注冊資本金20億元.按照公司發(fā)展規(guī)劃，到“十一五”末，公司資源綜合利用發(fā)電裝機容量將達到3790MW，煤炭產(chǎn)量1000萬噸，發(fā)電量189億度，銷售收入70億元；公司經(jīng)營區(qū)域由陜北、蒙西兩個地區(qū)拓展到整個西部地區(qū)，發(fā)展模式由參與神華集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)循環(huán)、地方經(jīng)濟循環(huán)向參與全國經(jīng)濟大循環(huán)轉(zhuǎn)變，成為全國最大的煤矸石發(fā)電企業(yè)；公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)層次、產(chǎn)業(yè)模式、綜合競爭力都將邁上嶄新的臺階，完全走上跨越式

8、發(fā)展的軌道。 </p><p>　　從電力企業(yè)本身來看，電力企業(yè)是一個技術(shù)密集型企業(yè)，沒有人才，電力企業(yè)就不可能迅速發(fā)展，更談不上企業(yè)實現(xiàn)知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。 </p><p>　　當前，電力公司在人力資源管理方面雖然已經(jīng)采取了不少措施，但普遍還沒有建立起一套吸引人才、留住人才、培育和發(fā)展人才的有效的人力資源管理體系。相反，由于收入方面的差距，以及分配上的不公平等原因而導致技術(shù)人

9、才流失現(xiàn)象。 </p><p>　　造成公司目前狀況，既有客觀方面的原因，也有自身管理方面的原因，其中人力資源管理就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。通過考察，我們發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理中存在很多問題，而激勵機制方面存在的問題尤為明顯，在該公司的薪酬激勵、福利激勵以及培訓激勵、績效考核等方面都存在著諸多問題。由于該公司激勵機制存在諸多問題，導致該公司的激勵機制沒有發(fā)揮應有作用，致使很多優(yōu)秀員工不滿意該公司的激勵現(xiàn)狀，進而導致員

10、工工作積極性不高，創(chuàng)造力下降，甚至導致大批優(yōu)秀人才流失。因此，如何改善和優(yōu)化該公司的激勵機制，并重新激活該公司的人力資源管理，通過人力資源管理來促進該公司在激烈行業(yè)競爭中進一步發(fā)展，是公司必須認真考慮的問題。 </p><p>　　本文正是在這一背景下，試圖結(jié)合現(xiàn)有的激勵理論體系和電力公司狀況，對電力公司的激勵機制在診斷剖析研究的基礎上進行優(yōu)化設計。通過本文研究，也希望對國內(nèi)相關企業(yè)實現(xiàn)對員工的有效激勵提供一種可

11、供借鑒的思路和方法。 </p><p>　　1.2 研究意義和目的 </p><p>　　進行本文研究具有以下意義： </p><p>　　1、促進電力公司更好適應激勵的市場競爭 </p><p>　　本文分析了電力公司員工流失狀況以及激勵機制存在的問題，有助于準確認識電力公司激勵現(xiàn)狀，也有助于完善電力公司激勵機制，從而有利于電力公司做強做大

12、。 </p><p>　　2、促進電力公司吸引優(yōu)秀人才，形成良好的人員流動機制 </p><p>　　隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才市場也在不斷建立、健全。企業(yè)人員的流動己經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，如何能夠形成良好的人才流動機制，成為每個企業(yè)必須面臨的人力資源管理的重要課題之一。通過完善電力公司激勵機制，將有才能的人、企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才吸引過來，并長期為企業(yè)工作；同時，將不適應企業(yè)的人員逐漸分離出去

13、，保持企業(yè)人員的生命力。通過本文研究，希望能在人才流動機制方面有所貢獻。 </p><p>　　3、促進企業(yè)員工自身發(fā)展。 </p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)人員不僅是企業(yè)經(jīng)營活動的直接參與者，而且是企業(yè)實現(xiàn)長期經(jīng)營目標過程中的中堅力量。他們在追求工作外在報酬的同時，也很看重工作的內(nèi)在報酬，他們注重自我價值的實現(xiàn)，需要有成就感，這對電力公司來說，完全適用。企業(yè)如果有一套較為健全的激勵方案，給予

14、員工有意義的工作，并在賦予適當?shù)墓ぷ鲌蟪甑耐瑫r，尊重他們，信任他們，為他們營造一個良好的工作環(huán)境，提供更多賦有挑戰(zhàn)性的工作機會和升職空間，對他們的自身發(fā)展將非常有利。 </p><p>　　在知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度越來越快，企業(yè)人員同樣需要知識更新，特別是現(xiàn)代化的基礎知識和基本技能、財務知識和管理知識，以及相應的各種先進的工作經(jīng)驗需要充實，所以，為他們提供專業(yè)培訓、進修深造的機會，以充實他們的知識，提高他們

15、的能力，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。這些必將促使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻，同時也伴隨著他們的健康成長。 </p><p>　　面對日趨激烈的市場競爭，電力公司正處在一個至關重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，一個非常關鍵的問題就是轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新激勵機制，迅速提高人力資源的開發(fā)、應用和管理水平，使人力資源成為推動企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的引擎。通過本文研究，其最終目的就是促進企業(yè)的可持

16、續(xù)發(fā)展，并為其他類似企業(yè)提供參考。</p><p><b>　　1.3 得答問題 </b></p><p>　　神東電力公司現(xiàn)行的激勵機制的某些內(nèi)容是近一兩年來開始實行的，應該說公司現(xiàn)行的激勵機制中的某些內(nèi)容在一定程度上滿足了一部分員工的需要，調(diào)動了他們的積極性，增加了他們對企業(yè)的認同感，使企業(yè)多年來一直存在的大量技術(shù)人員、設計人員以及管理人員流失現(xiàn)象在一定程度上得到

17、緩解。 </p><p>　　但是，現(xiàn)行的激勵機制在某些方面仍存在不足之處，真正切實有效的激勵機制應該是能調(diào)動絕大多數(shù)員工的積極性，使他們的需要獲得滿足。但從公司現(xiàn)行的激勵機制分析，卻造成了公司員工的工作積極性不高，技術(shù)、設計、銷售人員和中級及基層管理人才大量流失，產(chǎn)生以上問題的原因主要有以下幾個方面： （1）薪酬水平競爭力不足，與主要競爭對手之間的差距較大，其中包括福利措施實施不到位；（2）績效考核存在問題，導

18、致員工工作缺乏挑戰(zhàn)性，員工的工作熱情下降，工作的吸引力不強；（3）缺乏對員工的系統(tǒng)性培訓，員工價值得不到進一步提升；（4）職業(yè)發(fā)展路線單一，員工對個人發(fā)展前景不樂觀。在這些原因中，有的占主要地位，如職業(yè)發(fā)展、系統(tǒng)性培訓等，有的占次要地位，如薪酬、福利等，這是由對員工的需要層次不同造成的。因此，對AB公司的激勵機制必須作出調(diào)整和改進，只有這樣才能保證員工隊伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。</p><p>　　為此，本文要

19、回答的問題主要是：（1）分析公司的員工激勵機制狀況。（2）分析公司激勵機制存在問題，并對公司現(xiàn)行激勵機制進行了總體評價。（3）結(jié)合公司的實際情況，運用了激勵機制的相關理論，設計出公司激勵機制的具體的優(yōu)化方案。（4）提出公司實施激勵機制的保障措施。</p><p>　　1.4 有關名詞解釋 </p><p><b>　　1、激勵概念 </b></p>&l

20、t;p>　　激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標奮勇前進的心理過程。調(diào)動人積極性的各種措施，按其實質(zhì)來說，就是要采取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動機，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動行為的過程 。 </p><p>　　激勵的特點是：有被激勵的人；被激勵的人有從事某種活動的內(nèi)在的愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的根源是需要；被激勵動機的強弱，即積極性的

21、高低是一種內(nèi)在變量，不能直接感覺到。它不是一時的沖動，而是一種長期的動力，持續(xù)地發(fā)揮作用，可以通過被激勵人的行為和工作績效得到覺察和證實。從實質(zhì)來說，激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。 </p><p>　　人的工作動機并不是天生就有的，努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標之間的關系，從而

22、產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動力，勤奮工作。機制原指有機體的構(gòu)造、功能及其相互關系。激勵機制就是為了調(diào)動人的積極性而采取的各種措施、方案和制度的有機組合。 </p><p><b>　　2、股權(quán)激勵 </b></p><p>　　對骨干人員授予股權(quán)，他們就也成為了所有者，擁有了剩余收益權(quán)，因此他們的個人收益利益是與公司的價值增長利益保持一致的。授予股權(quán)，是一種著眼于長期的激勵，

23、其具體方式有很多種，常用的有:(1)股票期權(quán)。 多用于上市公司和高科技企業(yè)。股票期權(quán)的收益來自于市場價和行權(quán)價之間的差額，對于一個強有效或半強有效的股市來說，這個價差的多少是與經(jīng)營者的努力密切相關的，而且由于期權(quán)從授予到行使相隔較長時間，受益者很難在短期內(nèi)獲得股票增值收益，這樣就促使經(jīng)營者更關心企業(yè)的長期發(fā)展和利益，降低了代理成本，避免了短期行為。（2）業(yè)績股權(quán)。業(yè)績股權(quán)是一種只和工作業(yè)績掛鉤、不涉及股價變化的激勵方式，在我國上市公司普

24、遍采用。（3） 期股。首先授予骨干人員一定數(shù)額的股權(quán)，開始的時候這部分股權(quán)類似虛擬股權(quán)(只有分紅權(quán)和增值收益權(quán)而沒有所有權(quán)、表決權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán))，然后在規(guī)定的時間內(nèi)(通常是3-5年)，每年激勵對象可以用這些股權(quán)的分紅來認購這些股權(quán)的年均份額(不足部分由激勵對象以現(xiàn)金補足)，直到期滿后，這些股權(quán)被激勵對象以各年分紅和現(xiàn)金出資全部購買完畢，這時就轉(zhuǎn)變成享有各種法定權(quán)利的實股。 </p><p>　　1.5 研究范圍及限制

25、 </p><p>　　當代企業(yè)管理中，人力資源管理己經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源管理部門的職能正在由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。人力資源管理的內(nèi)容主要包括：企業(yè)員工的招聘、企業(yè)員工崗位設計、企業(yè)員工的培訓、企業(yè)員工的激勵以及企業(yè)員工生涯開發(fā)等。本文僅就企業(yè)的員工激勵機制進行研究。 </p><p>　　由于具體企業(yè)的員工的激勵機制具有企業(yè)自身特點，因此很難對

26、整體企業(yè)的員工激勵機制進行研究，否則則有可能導致研究缺乏針對性以及籠統(tǒng)性而失去研究意義。為此本文僅就具體企業(yè)--神東公司的激勵機制進行研究。</p><p><b>　　二、文獻評論 </b></p><p>　?。ㄒ唬┘畹幕舅枷?</p><p>　　激勵的基本思想由二部分構(gòu)成:</p><p>　　1、人性假設理

27、論。這是探討激勵的基點，正如美國行為科學家道格拉斯。麥格雷戈所言:“每一種管理決策或管理行為都以關于人性和人的行為的假設為后盾?！蔽鞣焦芾韺W把人性作了四種假設:經(jīng)濟人假設(X理論)，自我實現(xiàn)假設(Y理論)，社會人假設(人際關系理論)和復雜人假設(Z理論)。 </p><p>　　2、理性行為理論。這種理論構(gòu)建了人的行為邏輯。一個人行為的動機和目標就是尋求自身利益最大化或?qū)で箫L險最小化，總之一個理性思維的人最終都是

28、在追求對自己最有利的選擇。 </p><p>　?。ǘ┲饕募罾碚?</p><p>　　1、內(nèi)容型激勵理論 </p><p>　　人們工作的動機各不相同，有人為了生存和發(fā)展，有人為了家庭和子女，也有人為了國家和社會，不同的人或同一個人在不同的情境下都會有不同的原因。對于人們各自不同的行為動機的誘發(fā)因素的研究構(gòu)成了激勵理論的內(nèi)容學派，主要有以下理論： </

29、p><p><b>　　（1）需要層次理論</b></p><p>　　馬斯洛認為，人的需要按照從低到高的順序形成一定的層次，只有當較低層次的需要得到滿足之后才會產(chǎn)生更高層次的需要。人的行為受到人的尚未滿足的需要的驅(qū)動，己經(jīng)滿足了的需要不會起到激勵作用。由于個人并非在任何條件下都同時具有這五種需要且每種需要都具有同等強度，所以人的行為取決于占主導地位的需要。 </p

30、><p>　　在企業(yè)的人力資源管理工作中，有效的激勵必須針對員工的主導需要，員工的主導需要并不是一成不變的，在同一時期，不同員工會有不同層次的主導需要，人力資源管理者需要不斷客觀地了解員工的主導需要，找出相應的激勵因素，采取積極的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導企業(yè)員工的行為，實現(xiàn)組織目標。 </p><p><b>　?。?）雙因素理論</b></p>

31、<p>　　美國著名學者赫茨伯格(F.Herzberg)在1959年出版的專著《工作的激勵因素》中提出了“激勵因素—保健因素”理論，簡稱“雙因素理論”。雙因素理論把作為保健因素的工作環(huán)境和作為激勵因素的工作內(nèi)容進行了區(qū)分，并指出保健因素和激勵因素不是一成不變的。雙因素理論使企業(yè)管理者注意到工作內(nèi)容對于激勵員工的重要性，滿足員工不同需要所起到的激勵效果是不同的。物質(zhì)需要的滿足是必要的，沒有它將導致不滿，但有了它并不一定能帶來

32、滿意。管理者要調(diào)動員工的積極性，不僅要注意滿足物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更應該關注工作本身，賦予工作更加豐富的內(nèi)容，給員工成長的空間，賦予工作更多的責任和挑戰(zhàn)性以進行精神激勵。</p><p><b>　　2、過程型激勵理論</b></p><p>　　內(nèi)容型激勵理論對人類的不同需要以及激發(fā)其特定行為的因素進行了探討，但并沒有解釋人們在實現(xiàn)目標的時候為什么選擇某種

33、特定的行為方式。關于人們的各種需要的相互作用、相互影響以及由此而產(chǎn)生的不同的行為發(fā)展、持續(xù)、終止的全部過程的研究，構(gòu)成了過程型激勵理論。 </p><p>　　過程型激勵理論主要研究，當人的動機被激發(fā)起來以后，如何選擇行為，導向目標，并持續(xù)下去的心理過程。它采用動態(tài)、系統(tǒng)的分析方法，試圖找出影響人的行為選擇和努力程度的關鍵因素，弄清它們之間的內(nèi)在聯(lián)系以及如何修正轉(zhuǎn)化人的行為，從而達到誘導和控制人的行為的目的。這類

34、理論主要有費洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標理論和斯金納的強化理論。 </p><p>　　激勵理論對電力公司的啟示是，設計一套合理與科學的薪酬體系，必須充分考慮并滿足不同員工的需要，以激勵員工的工作熱情，提高員工的工作績效。 </p><p>　　這些激勵理論在設計員工激勵機制時具有重要指導意義。這些理論在企業(yè)員工的激勵實踐也發(fā)揮了重要經(jīng)濟價值和社會效應。其中需要層次理論產(chǎn)生

35、時間較早，而雙因素理論及過程理論產(chǎn)生較晚。筆者認為上述理論本身也是一個不斷發(fā)展和完善的過程，這些理論相互補充，從不同的角度來說明和解釋激勵機制，單獨一個理論都不可能全面反映激勵機制的作用及功能。 </p><p>　　三、研究方法和設計 </p><p><b>　　3.1研究對象 </b></p><p>　　陜西省神東電力有限責任公司成立于

36、1996年，是神華集團有限責任公司的全資子公司。該公司注冊資本金20億元，下設11個部室，5個獨資二級單位，3個合資控股公司，1個合資參股公司；現(xiàn)有員工2000多人，主要負責神華礦區(qū)自備電源電網(wǎng)的建設與經(jīng)營，同時發(fā)展與之相關的煤炭、化工等產(chǎn)業(yè)。 </p><p>　　3.2 資料的收集方法與過程 </p><p>　　為了調(diào)查了解目前電力公司員工激勵現(xiàn)狀，分析存在問題的原因，并提出完善企業(yè)

37、激勵機制的對策和建議，本文進行了實證調(diào)查，主要是采取問卷調(diào)查方法以及訪談方法。 </p><p>　　調(diào)查問卷編制程序主要是：（1）進行文獻檢索與理論研究。筆者對激勵相關領域進行了深入的分析，對其中所使用的有關問卷與測量工具作了仔細的分析，初步提出電力企業(yè)員工激勵體系。（2）進行現(xiàn)場觀察與訪談。筆者通過與部分員工進行談話和討論，了解了面對電力體制改革，員工激勵現(xiàn)狀以及存在問題以及激勵發(fā)展方向。（3）形成問卷項目。

38、在對員工激勵體系基本確定的基礎上，通過查閱文獻、調(diào)查等方法對激勵體系等問題進行篩選、歸類，最后形成測查每個維度的項目，以考察電力公司員工激勵狀況。（4）預試，初步的項目分析與修訂。選取小樣本進行預試，并征求有關員工意見，對每個項目的可讀性、內(nèi)容的相關性、意義的明確性、建構(gòu)的適當性以及項目的格式與編排進行評估，根據(jù)評估和計算結(jié)果對問卷的主要維度和項目進行修訂。在此基礎上進行有關項目分析，最后，形成正式問卷。</p><

39、p>　　為了解電力公司激勵狀況，為完善激勵機制提供質(zhì)量保證，筆者耗時兩個月，對電力公司部分管理人員和生產(chǎn)崗位員工發(fā)放問卷計200份，回收問卷184份，有效問卷175份。 </p><p>　　同時，還對部分所調(diào)查人員進行了訪談，訪談對象包括一般員工及部分管理人員。個案訪談是讓被選的人員書面回答所提的以下幾個問題：員工激勵存在問題、員工流失原因、員工的需求以及員工對目前激勵的態(tài)度等，這些問題涵蓋了本研究擬探討

40、的主要問題。 </p><p>　　1.3 論文研究方法設計 </p><p>　　（1）實證調(diào)查與分析方法</p><p>　　通過對電力公司員工流失以及目前人類資源現(xiàn)狀進行調(diào)查了解，找出了公司激勵機制方面存在的問題，從而使后面的完善激勵機制措施有了堅實的現(xiàn)實基礎。 </p><p>　　（2）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法</p&g

41、t;<p>　　本文并不局限于對激勵機制作定性的分析，通過大量采用公式、圖表和模型，使分析更為透徹、更易于理解。 </p><p><b>　?。?）文獻分析法</b></p><p>　　筆者收集和研讀了國內(nèi)外有關員工激勵機制方面的專著和文章，并借助互聯(lián)網(wǎng)進行了大量的資料搜索。 </p><p>　　1.4 資料處理及統(tǒng)計方法

42、</p><p>　　對問卷進行分解，對數(shù)據(jù)質(zhì)量進行審核，使用SPSS13.0在微機上統(tǒng)計處理。記錄不可統(tǒng)計部分及訪談內(nèi)容，力爭獲得真實的第一手資料，對公司激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題有清晰的記解，為進一步研究打好了基礎。</p><p>　　1.5研究的實施程序 </p><p>　　本文研究的實施過程及進程表如下:</p><p>　　200

43、? 年? 月——200? 年? 月，閱讀激勵機制有關教程，閱讀有關激勵管理方面的論文，選擇具有研究意義的內(nèi)容，與導師商議，擬定論文題目，并開始針對所研究的問題搜集資料。 </p><p>　　200 年 月——200? 年? 月，繼續(xù)資料的搜集工作，同時認真研讀有關資料，并到有關制藥企業(yè)進行調(diào)查，獲取第一手資料，拜訪有關人員，了解有關激勵情況。開始開題報告的寫作，列出論文寫作大綱，并在此基礎上完成論文初稿。<

44、;/p><p>　　200? 年? 月——200? 年? 月，完成開題報告，在導師的指導下，修改論文初稿，并最終定稿，完成論文。 </p><p>　　200? 年9月——，最終定稿，校正論文格式，完成論文，裝訂，提交并準備論文答辯。</p><p><b>　　五、寫作提綱 </b></p><p><b>　　

45、本文寫作提綱是： </b></p><p><b>　　摘 要 </b></p><p><b>　　第一章 緒論 </b></p><p><b>　　1.1 研究背景 </b></p><p>　　1.2 研究意義和目的 </p><p>

46、;<b>　　1.3 得答問題 </b></p><p>　　1．4 有關名詞解釋 </p><p>　　1.5 研究范圍及限制 </p><p><b>　　第二章 文獻評論 </b></p><p>　　2.1 激勵的基本思想 </p><p>　　2.2主要的激勵理論

47、</p><p>　　2.3 國內(nèi)外研究狀況 </p><p>　　第三章 研究方法和設計 </p><p><b>　　3.1研究對象 </b></p><p>　　3.2 資料的收集方法與過程 </p><p>　　3.3 論文研究方法設計 </p><p>　　3.4

48、資料處理及統(tǒng)計方法 </p><p>　　3.5研究的實施程序 </p><p>　　第四章 研究結(jié)果及分析 </p><p>　　4.1 神東電力公司簡介</p><p>　　4.2 ?? 神東電力公司員工流失狀況</p><p>　　4.2.1公司人力資源狀況</p><p>　　4.2.2

49、公司員工流失特點</p><p>　　4.2.3公司員工流失影響</p><p>　　4.3 神東電力公司員工激勵機制現(xiàn)狀及其診斷</p><p>　　4.3.1公司員工激勵機制現(xiàn)狀</p><p>　　4.3.2公司員工激勵機制診斷及不足</p><p>　?。?）薪酬制度存在的問題 </p><

50、p>　?。?）績效考核存在的問題 </p><p>　　（3）培訓制度存在問題 </p><p>　?。?）職業(yè)生涯管理存在的問題 </p><p>　　4.3.3神東電力公司現(xiàn)行激勵機制的總體評價 </p><p>　　4.4 神東電力公司經(jīng)營環(huán)境分析 </p><p>　　4.4.1電力公司經(jīng)營宏觀環(huán)境 &l

51、t;/p><p>　　4.4.2電力公司行業(yè)環(huán)境分析 </p><p>　　4.5神東電力公司激勵機制優(yōu)化方案設計 </p><p>　　4.5.1激勵機制與企業(yè)核心競爭力 </p><p>　　4.5.2優(yōu)化電力公司的激勵機制原則 </p><p>　?。ㄒ唬┕焦脑瓌t </p><p>　　

52、（二）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則 </p><p>　　（三）外在激勵與內(nèi)在激勵并重的原則 </p><p><b>　?。ㄋ模┻m度性原則 </b></p><p>　?。ㄎ澹┢髽I(yè)目標和個人目標相結(jié)合原則 </p><p>　　4.5.3 神東電力公司激勵機制的具體優(yōu)化對策 </p><p>

53、　?。ㄒ唬┩晟普衅高x拔激勵機制 </p><p>　　（二）推行全面薪酬機制 </p><p>　?。ㄈ﹥?yōu)化員工發(fā)展激勵設計 </p><p>　　（四）完善培訓激勵機制 </p><p>　　4.6? 神東電力公司激勵機制實施的保障措施 </p><p>　　4.6.1樹立科學的激勵機制觀念 </p>

54、<p>　　4.6.2確立“注重能力和績效”的價值觀 </p><p>　　4.6.3轉(zhuǎn)變“經(jīng)濟人假設”的管理思想 </p><p>　　4.6.4營造一個“尊重知識，尊重人才”的良好氛圍 </p><p>　　4.6.5完善配套制度和支持系統(tǒng) </p><p>　　第五章 結(jié)論與建議 </p><p>&

55、lt;b>　　5.1 結(jié)論</b></p><p><b>　　5.2 運用價值</b></p><p>　　5.3 后續(xù)研究建議</p><p>　　六、目前已經(jīng)閱讀的文獻 </p><p>　　[1]陳清泰、吳敬璉：《可變薪酬體系原理與應用》，中國財政經(jīng)濟出版社，2001年9月版。</p>

56、;<p>　　[2] 朱克江：《經(jīng)營者薪酬激勵制度研究》，中國經(jīng)濟出版社，2002年11月第1版。</p><p>　　[3] 王清：《薪酬方案設計與操作》，中國經(jīng)濟出版社，2003年1月第1版。</p><p>　　[4] 奚玉琴：《企業(yè)薪酬與績效管理體系設計》，機械工業(yè)出版社，2004年1月第1版。</p><p>　　[5]林澤炎：《企業(yè)薪酬設計

57、與管理》，廣東經(jīng)濟出版社，2001年9月第1版。</p><p>　　[6]彭志源：《成功企業(yè)薪酬設計與年金管理制度典范》，吉林科學技術(shù)出版社，2004年第1版。</p><p>　　[7]于建原：《營銷管理》，西南財經(jīng)大學出版社，1999年版。</p><p>　　[8] 南兆旭、滕寶紅：《營銷組織管理規(guī)劃》，廣東經(jīng)濟出版社，2004 年版。</p>

58、<p>　　[9]馬同斌、劉凌云、張志強：《現(xiàn)代企業(yè)行業(yè)營銷》，中國時代經(jīng)濟出版社，2004 年版。2、盧強：《價格與渠道》,經(jīng)濟管理出版社， 2004 年版。</p><p>　　[10]卜妙金：《分銷渠道決策與管理》，東北財經(jīng)大學版社 2001 年版。</p><p>　　[11]羅伯特.L.齊利斯：《以顧客為中心的銷售》，企業(yè)管理出版社，1999 年版。</p>

59、;<p>　　[12]戈登.?？巳麪枺骸妒袌鰻I銷中的消費者心理學》，機械工業(yè)出版社，1999 年版。</p><p>　　[13]陳海濱：《弱勢藥企代借力‘修渠’》，《銷售與市場》，2002 年 4 期。</p><p>　　[14] 王蘭云：《人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的比較分析》，見《現(xiàn)代管理科學》，2004年第6期。</p><p>

60、;　　[15] 謝奇志、賈懷京、汪群：《簡述戰(zhàn)略人力資源管理》，見《科學學研究》，2002年12月，第4期。</p><p>　　[16] 魏明：《論戰(zhàn)略人力資源管理》，見《重慶商學院學報》，2002年6月，第6期。</p><p>　　[17] 胡君辰、鄭紹鐮：《人力資源開發(fā)與管理》，復旦大學出版社，2003年12月版。</p><p>　　[18] 宋勁松；《現(xiàn)

61、代企業(yè)理論與實踐》，見中國經(jīng)濟出版社,2002版。</p><p>　　[19] 傅永剛著：《如何激勵員工》（第一版），大連理工大學出版社，2000年版。</p><p>　　[20] 徐成德、陳達著：《員工激勵手冊》（第一版），中信出版社，2001年版。</p><p>　　[21] 孫健著：《海爾的人力資源管理》，企業(yè)管理出版社，2002年版。</p>

62、;<p>　　[22] 王學力著：《企業(yè)薪酬設計與管理》第一版，廣東經(jīng)濟出版社，2001年版。</p><p>　　[23] 王祖成著：《世界上最有效的管理-激勵》（第1版），中國統(tǒng)計出版社，2002年版。</p><p>　　[24] 俞文釗著：《中國的激勵理論及其模式》，華東師范大學出版社，1993年版。</p><p>　　[25] 孫春雷：《領

63、導與激勵—人性化管理漫筆》，經(jīng)濟管理出版社，1999年版。</p><p>　　[26] 孟莉：《薪酬設計應注意的問題》，載于《中國人力資源開發(fā)》，2001，第1期。</p><p>　　[27] 張望軍、彭劍鋒：《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析》，載于《科研管理》，2001年第6期。</p><p>　　[28] 劉武、富萍萍、楊永康：《以價值為本的領導行為與

64、員工激勵》，載于《科學管理研究》，2004年第6期。</p><p>　　[29] 何葉、李鑫：《團隊激勵薪酬模式研究》，載于《軟科學》，2004年06期。</p><p>　　[30] 丁志剛：《激勵員工的藝術(shù)》，載于《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》，2005年02期。</p><p>　　[31] Lyle Yorks. Toward a political econom

65、y model for comparative analysis of the role of strategic human resource development leadership. Human Resource Development Review, 2004, 3: 189-208.</p><p>　　[32] David Limerick. The shape of the new organi

66、zation: implications for human resource management. Asia Pacific Journal of Human Resources, 1992, 30: 38-52.</p><p>　　[33] Lynette Harris. Best value reviews of human resource services in English local gove

67、rnment: some case study evidence. Review of Public Personnel Administration, 2004, 24: 334-347.</p><p>　　[34] Susan A, Lynham, Peter W. Human resource development: the south African case. Advances in Develop

68、ing Human Resources, 2004, 6: 315-325.</p><p>　　[35] Richard Grainger. Book review: human resource management in Japan: changes and uncertainties. Journal of Industrial Relations, 2004, 46: 250-252.</p>

69、;<p>　　[36] Amy E, Colbert, Sara L. Who believes us? Understanding managers’ agreement with human resource resource findings. Journal of Applied Behavioral Science, 2005, 41: 304-325.</p><p>　　[37] Ki

70、rk L, Rogg, David B. Human resource practices, organizational climate, and customer satisfaction. Journal of Management, 2001, 27: 431-449.</p><p>　　[38] Mousumi Bhattaharya, Donald E. The effects of flexbil

71、ity in employee skills, employee behaviors and human resource practices on firm performance. Journal of Management, 2005, 31: 622-640.</p><p>　　[39] Paul J, Gollan, Edward M. High involvement management and