生產計劃與物料控制

1、1,生產計劃與物料控制,2,生產的本質,運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。,運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動 — 生產,3,5M1E,人Man,機Machine,料Material,法Method

2、,測Measure,環(huán)境Environment,4,生產的型態(tài),一、預估生產型 為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求，對產品的式樣、品質、規(guī)格等先做預估，再從事生產的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。,5,預估生產除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預測來進行計劃生產，且大都為大量生產； 2、產品的設計在一定時間內是定型的； 3、使用的機械設備大都為專機、單能機；

3、 4、工廠布置基本依產品類型來進行； 5、產品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產計劃做相當有計劃的采購。,6,二、訂貨生產型 每次生產時，都依客戶所要求的式樣、品質、規(guī)格等進行組織與安排的生產類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地說，訂貨生產多為多品種少批量的生產，所以工作量

4、不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產，故能做健康的經營。,7,訂貨生產具有如下特征： 1、依照訂貨進行生產，基本上是多品種少批量的生產； 2、接受訂單后才進行設計或生產組織； 3、使用的機械設備多廣泛通用的機械； 4、工廠布置大都依機種別或產品固定型來進行； 5、產品的制造周期較長； 6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高； 7、所需的材料除部分

5、通用品/標準品外，需要每次訂購。,8,三、混合生產型 因應產品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預估生產。,9,生產管理的范疇,工程管理,品質管理,成本管理,作業(yè)管理,設備管理,工廠布置,工具管理,物料管理,采購管理,外協管理,綜合管理,,第一次管理,,第二次管理,①②③④⑤⑥⑦,,,,,,,,,,,,交期確實

6、生產迅速,,品質提高品質均一,,降低生產成本成本維持,作業(yè)標準設定標準時間設定與標準維持,,各種生產主體的充分配置與維護,物料準備與供應物料的合理使用,,企業(yè)的全面性管理,,,,,,,,管理方法 管理目標,10,明確的產銷組織與部門間的溝通、協調,產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。企業(yè)產銷組織的規(guī)劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協調過

7、程即各相關部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產銷管理，以確保交期、品質。,11,銷售與生產運作流程圖,訂單,銷售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部門,采購部門,制造部門,產品/工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄,人工、機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作,,,,,,,,,,,,12,產銷協調方式,客戶,銷售部門,生管部門,制造部門,,,,,,,,,⑴,⑵,⑶,⑷,⑸,⑹,

8、⑺,⑻,⑴訂單下達 ⑵交期回復⑶訂單通知 ⑷交貨期確認/通知⑸交期變更通知 ⑹交期變更協調/確認⑺制造命令 ⑻生產變更通知,13,銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協調,企業(yè)應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等部門擬定計劃的依據，使各項計劃同企業(yè)經營配合又

9、相互步調一致。,14,綜合性產銷計劃表,銷售別：□內銷 □外銷 編制日期： 年 月 日,說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 2、計劃安排量通過產銷協調會決定。,15,定期產銷協調會議制度,資料準備會議檢討內容,銷售部門,1、銷售及業(yè)務狀

10、況；2、出貨狀況及客戶要求。,生產管理部門,1、生產計劃及生產異動狀況；2、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。,其他部門,有關人員、設備、材料……等產銷事項。,1、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協調事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協調事宜。,16,日常產銷工作鏈接流程圖,客戶,銷售部門,生產部門,產銷1、產能設定2、最佳排程3、用料計劃4、產銷控制,,,,,,,(A),(a)

11、,(B),(b),(C),(c),,(A)1.訂單 2.變更單(a)1.交期答復 2.變更協調(B)1.銷售目標 2.銷售計劃 3.訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應 2.交期安排、異常反應(C)1.生產計劃 2.生產日程安排 3.制造通知修改(c)1.生產日報 2.異常 報告,17,生產計劃的內涵,一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而

12、計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。,18,生產計劃的任務,1、要保證交貨日期與生產量；2、使企業(yè)維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據；4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。,19,生產計劃的用途,1、物料需求計劃的依據；2、產能需求計劃的

13、依據；3、其他相關計劃的制定依據。,20,生產計劃的種類,21,生產計劃的內容,1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱；2、生產多少—數量或重量；3、在哪里生產—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；,22,生產計劃應滿足的條件,1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；2、必須是有能力基礎的生產計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內容；4、計劃的下達必須在必要的時期。,23,生產計劃的標準,,作業(yè)計劃的標準⑴作業(yè)及加工

14、的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。,制程計劃、余力計劃的標準⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程別的負荷基準。,日程計劃的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量,材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產出率,擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。,上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維

15、持！,24,途程計劃,途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： ⑴即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經濟的作業(yè)方法； ⑵籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。,25,途程計劃的內容,,標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內

16、容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。,標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）,標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規(guī)格、型號等,其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。,途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定,26,途程計劃的要點,1、充分考慮Q、C、D的特性 必

17、須充分考慮“Q”品質要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討 為降低成本，尤其要重視經濟性的檢討。,27,途程計劃的編制,,“途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及

18、技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。,28,途程計劃表,,29,負荷計劃,負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。,30,負荷計劃的目的和標準,一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產量與交期的對策

19、與警報；3、維持生產的適當作業(yè)率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。,31,負荷計劃的要點,1、負荷與能力必須取得平衡； 調整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重

20、要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現的負荷量的誤差。,32,生產能力的掌握,能力（人/機） =1個月開工日數×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械（臺）數人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率×（1-故障率）,33,生產能力不足時的對策,1、加班以增加能力

21、；2、外協支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。,34,案例,某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：,35,,①產品別、機械別負荷,說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 ＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 ＊機械能力（單機） =25(天) &#

22、215;8(小時/天) ×90%=180(小時),基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H),36,,②機械別、制程別負荷,37,,③負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表,,,,,,,,,100,200,300,400,500,600,,,,,,,,,540(能力),360(負荷),,,180,,242(負荷),135(

23、負荷),,360(能力),A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）,甲（3臺）,乙（1臺）,丙（2臺）,38,負荷計劃步驟,1、依產品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調整，使之一致。,39,個別訂貨生產型生產計劃,個別訂貨生產的特征： 1、個別訂貨生產是按客戶的訂單，

24、展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通?？蛻魧黄诘囊髧溃颐看蜗碌挠唵瓮郧巴耆粯拥漠a品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。,40,個別訂貨生產與預估生產的比較,41,各生產相關計劃要點,產品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與

25、小量的試制，產品開發(fā)的進度是日程計劃安排的重要組成部分。,途程計劃 從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。,人員計劃 現場作業(yè)人員的掌握，須由現場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。,負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與統一。,庫存計劃 可調整長短期訂單及季節(jié)性產銷變化，是生產計劃中極主要的部分。,出貨計劃

26、 依交期的優(yōu)先次序編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目標。,用料計劃 依生產日程計劃安排，庫存情況等而編制。,外協計劃,42,個別訂貨生產計劃程序,,訂單,生產計劃,物料管制記錄,存量記錄,產能負荷調整,日程計劃,途程計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,43,生產計劃內容及訂立依據,44,銷售別、產品別生產計劃表,,銷售別：□內銷 □外銷 日期：

27、 年 月 日 共 頁第 頁,說明：1、生產計劃周期：3~6個月； 2、編制日期：每月25日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。,45,月份生產計劃表,,本月份工作天數： 天 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,46,生產日程表,部門： 月

28、 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,47,日程計劃,日程計劃是生產管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。 企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。

29、,48,生產日程計劃架構,日程計劃,目的計劃,手段計劃,數量計劃,日期計劃,成本計劃,品質計劃,對象計劃,主體計劃,方法計劃,(生產管理)(成本管理)(品質管理),(產品管理)(設備管理)(制程管理),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,49,生產日程計劃體系,生產計劃,月生產計劃,周生產計劃(制程別)(作業(yè)日程表),日生產命令(作業(yè)別)(生產日程表),出貨計劃,基準日程,1.標準工時表2.途程表3

30、.產能負荷分析表,(生產計劃)(生產日程)(制造日程)(操作日程),,,,,,,,,,,50,日程計劃擬定,1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備

31、 充分的作業(yè)準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。,51,日程計劃實施步驟,1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。,52,影響日程計劃的因素

32、,1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調整的必要性。,53,計劃生產型的系統構成,產品庫存,需求預測,新產品初期管理,生產計劃的建立方法,生產指示,進度管理,績效把握與評估,,,,,,,,54,生產計劃程序,預測,銷售計劃,接單,庫存計劃,必須生產的產品及數量,負荷計劃(調整),編制月生產

33、計劃,日程計劃,各種安排及準備,著手生產,生產能力負荷基準,,,,,,,,,,,,,55,生產計劃量的確定,生產計劃量=,該 期 間銷售計劃量,＋,期末產品庫存計劃量,－,期 初產品庫存量,56,月份生產計劃的擬定,月份生產計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現的：1、產品的變更；2、庫存的調整；3、銷售計劃的修訂；4、生產能力的

34、變化。,57,案例：月份生產計劃表,擬定部門:生產部 日期:2002年3月25日 期間:2002年4月至2002年6月,批準日期: 審核: 編制:,,58,日程計劃追求的目標,1、縮短生產周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產品組

35、合裝配的同步化。,59,日程計劃擬定的考量點,一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續(xù)生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。,60,日程計劃的類型,一、同一產品的生產總量做連續(xù)生產安排,,,,,,,,,,,,,,,61,,二、同一產品的生產總量做分批次生產安排,,,,,,,,,,,,,,,,,

36、,62,,二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排,,,,,,,,,,,,,63,日程計劃的擬定要點,在確認①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產量及作業(yè)的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關職能部門的合作。,64,基準日程—日程計劃的標準,一、基準日程的目的 基

37、準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數。,65,二、基準日程的構成,,,,,,,,,,,,基準日程,加工日程,寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕,66,基準日程表,開始日

38、完工日,,,67,生產異常對策,所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。,68,生產異常的掌握,①建立異常情況及時呈報機制；②由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；③設定異常水準以判斷是否異常；④運用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設定異常表單以利異常報告機制運作；⑥會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對生產資訊進行統計、分析，以期發(fā)現潛在的異常。,69,生

39、產異常的反應,①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正；②交期安排或排期異常應以聯絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門；③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。,70,生產進度異常因應對策表,71,交期延誤的原因探討,1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產品技術性變更頻繁；3、物料計劃不

40、良；4、制程品質控制不良；5、設備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調。,72,交期延誤的改善原則,1、加強產銷配合；2、完善設計/技術變更規(guī)范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產績效管理制度。,73,交期延誤的改善對策,一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/計劃；⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預

41、定計劃；⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業(yè)。,74,2、改善對策⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作；⑵銷售職能運作改善：◇定期召開產銷協調會議，促進產銷一體化；◇生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期；◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；◇銷售部門應編制3~6個月的需求預測表，為

42、中期生產計劃提供參考；◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。,75,二、研發(fā)/設計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設計部門的原因⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。,76,2、改善對策⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其

43、他途徑；⑶當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；⑷盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。,77,三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；⑵材料品質不良/不均，加工麻煩；⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物

44、料庫存一大堆；⑷外協的產品品質不良率高，數量不足。,78,2、改善對策⑴進一步加強采購、外協管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；⑵以統計方法調查供應商、外協廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。,79,四、生產部門的改善對策1、源自生產部門的原因⑴工序、負荷計劃的不完備；⑵工序作業(yè)者和現場督導者之間，產生對立或溝通協調不暢，現場督導著管理能力不足；⑶工序間負荷與能力不平衡

45、，中間半成品積壓；⑷報告制度、日報系統不完善，因而無法掌握作業(yè)現場的實況；⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺設備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當；,80,2、改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現場督導者的管理能力；⑵確定外協/外包政策；⑶謀求縮短生產周期；⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質；⑸加強教育訓練，提高溝通能力

46、及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。,81,交期作業(yè)及管制重點,82,生產績效評估、分析指標,1.生產力=產出量÷投入量①原材料生產力=生產量÷原材料使用量②設備生產力=生產量÷設備運轉時間③勞動生產力=生產量÷從業(yè)人員數2.作業(yè)能率=計劃工數÷實質實際工數①計劃工數=計劃生產量×單位產品標準工時②實質實際工數=實際工數－(非責任)除外工數,83,3.

47、有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間①實際總工作時間=上班時間－實際休息時間②有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作 作業(yè)者/機械在加工產品;B.不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作 返工、機械修理等.,84,4.機械效率=實際生產量÷標準生產量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數÷檢查數生產

48、數量=預定生產數×(1+不良率),85,生產績效評估體系表,見附頁,86,采購活動,選擇、考核供應商評定供應商的業(yè)績洽談合同比較價格、質量和服務水平尋找產品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產品、服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式,87,采購的重要性,采購在企業(yè)中占據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本

49、節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領域內相同數量的節(jié)約給利潤帶來的影響。,88,采購杠桿原理,單位：百萬元,89,采購資產回報率,資產回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。,90,假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準

50、資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調5%，那么資產回報率將提高多少？,91,銷售額1000萬元,總成本950萬元,,利潤50萬元(75萬元),,銷售額1000萬元,毛利率5%,庫存200萬元,銷售額1000萬元,總資產500萬元,,資本周轉次數2次,,資產回報率10%,(925萬元),(7.5%),(190萬元),(490萬元),(2.04),(15.3%),,,,,,減,除以,乘以,除以,由于杠桿作用,這樣

51、的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產的基數，使資產周轉率由原來的2.00提高到2.04。資產回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。,92,采購策略,重新就合同進行談判提供幫助不斷施加壓力減少供應商數量,93,供應商選擇,可能的供應商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿易雜志、行業(yè)協會、購買者指南或電訊的黃頁?？械玫?。,94,供應

52、商確定,各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于“供應商資料庫卡”存檔備用。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。,95,供應商資料卡,（正面）,96,供應商資料卡,（背面）,97,詢價,由采購經辦人員參考過去采購記錄或供應商資料擬定至少三家詢價對象（特殊原因如獨家制造、獨家代理、原廠零配件無法替代等并報經主管核準者除外）；

53、對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具“成本分析表”連同報價單一并送來，以為議價參考； 采購經辦人員詢價時，應將詢價截止日期通知供應商； 采購經辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。,98,,成本分析表,被征詢廠商： 征詢廠商：,9

54、9,議價,采購經辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應結合會簽結果、各供應商報價，查閱前購記錄及供應商資料卡、市場行情，經成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。 議價可采用面談、通信等多種形式進行。,100,供應商評核,滿足產品或服務質量要求的能力；在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財政上的生命力；所具備的生產能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力；質量保證

55、體系的有效性。價格,101,供應商能力評價方法,對選定的供應商，要由如加工工程、質量控制、財政方面的專家和采購部門共同組織專家組，專家組要到其工作場地對其設施、結構和質量保證體系進行實際評價。當專家組需要獲得所需要的數據時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應商及其設施提出批評。專家組應親自確認直接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域。一般情況下，應使用標準的詢問單。,102,采購進度控制,采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進

56、度控制表”控制采購作業(yè)進度。 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。,103,采購進度控制表1,104,采購進度控制表2,105,采購交貨延遲檢討表,106,外發(fā)加工,適用范圍虛擬加工作業(yè)；本企業(yè)人員、設備不足，生產能力負荷已達飽和時；特殊零件無法購得現貨，也無法自制時；協作廠商有專門性的技術，利用外協質量較佳且價格較廉。

57、,成品外協,半成品外協,材料外協,107,外協廠商的審查方式,外協加工及外協制造的申請，是否符合規(guī)定，數量方面是否適宜； 申請核準后，判定是否有協作廠商承制，若沒有則選擇三家以上廠商的資料，填具廠商資料調查表； 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質量、生產、技術和采購等部門組成考察組，進行實地考察； 實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。,108,廠商資料調查表,109,外協廠商的審查

58、基準,質量供應能力價格管理,試用考核期間的成績達70分以上者則可正式判定為本企業(yè)的協作廠商,110,須提供的資料,藍圖工程程序圖操作標準檢查標準檢驗標準材料的規(guī)格數量,111,外協廠商的指導外協廠商的指導,使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造；協助其提高質量；經常聯系協調，了解外協的進度和質量；指導教育與考核。,112,案例：供應商選擇,1、案例背景 某企業(yè)生產的機器上有一種零件需從其他企業(yè)

59、購進，年需求量為10,000.00件。有3個供應商可以提供該種零件。,,,,3個供應商的基本數據,供應商 價格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采購批量/件 安全期/周,A 9.5

60、0 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C

61、 10.50 99 1 1 200,113,如果零件出現缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較分析評價的結果，共分三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排

62、序； 第二級：按價格+質量水平排序； 第三級：按價格+質量水平+交貨時間排序。,114,2、供應商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。結果如下：其次，按價格和質量成本的績效排名：,,,供應商 單位價格(元/件) 排名,A

63、 9.50 1B 10.00 2C 10.

64、50 3,,,供應商 缺陷率(%) 缺陷費用 缺陷處理 質量成本 總成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件),,A

65、 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C

66、 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,,115,最后，綜合考慮價格、質量和交貨時間的因素，評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=K×s×√LT+LTS

67、 式中 K—根據質量可靠性(95%)確定的系數, 取K=1.64; s—標準偏差,在這里取s=80,即每周的零 件數量偏差為80件; LT—交貨提前期; LTS—交貨提前期的安全期。,,116,下面以供應商A為例計算庫存相關費用。

68、 SS=1.64×80×√6+2=371(件) 則庫存物資的價值為:371×9.50=3,575.00(元) 供應商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為: (2500/2) ×9.50=11,875.00(元) 用于預防有缺陷零件的成本是根據缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即: