護(hù)理人力資源

1、,護(hù)理人力資源管理,點(diǎn)擊添加您的副標(biāo)題,201X,,答辯人：第一PPT,CONTENTS,,人力資源的定義,01,,,護(hù)理人力資源管理,02,,,護(hù)理人力資源解決方案,03,,,排班方法,04,,,05,,人力資源案例分析,,第一部分,人力資源的定義,2018,,什么是人力資源？,,,,,,,,,,,定義,必要性,六大模塊,目標(biāo),人力資源配置,定義,定義：經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘，甄選，培訓(xùn)，報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源

2、進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。,人力資源管理的必要性,科學(xué)配置護(hù)理人力資源可促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高護(hù)理人員工作效率，更好地為病人提供優(yōu)化服務(wù)的重要保證。,目標(biāo),最大限度的滿足組織人力資源的需求；最大限度的開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源；維護(hù)與基地組織那人力資源。最優(yōu)目標(biāo)：用最少的人辦最大的事；使每個(gè)人都能發(fā)揮自己的潛力和長處；實(shí)現(xiàn)人力資本不斷升值。,人力資源管理分為六個(gè)模塊,人員招

3、聘與培訓(xùn)管理，崗位設(shè)計(jì)與培訓(xùn)，薪酬管理，績效管理，勞動(dòng)關(guān)系管理以及人力資源規(guī)劃。,人力資源配置,人力資源配置是指將合適的人放到合適的崗位。以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作任務(wù)的完成?！芭渲谩辈煌凇熬幹啤??！熬幹啤敝皇侨藬?shù)力量。而“配置”解決的是如何合理利用人，把最適合的人用到最合適的崗位，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以提升個(gè)人利益達(dá)到組織效益的實(shí)現(xiàn)。把人力不僅當(dāng)作成本，更是一種創(chuàng)造財(cái)富的資源，這是是現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)營管理關(guān)。護(hù)理人力資源的合理配

4、置和開發(fā)利用是促進(jìn)護(hù)理專業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。,,第二部分,護(hù)理人力資源管理,2018,,護(hù)理人力資源管理,,,,,,,,定義,進(jìn)行規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)和利用的過程,管理內(nèi)涵,就業(yè)和錄用人力配置激勵(lì)教育培訓(xùn),調(diào)動(dòng)人的積極性,配置原則,創(chuàng)造并維護(hù)一個(gè)優(yōu)化合理的內(nèi)部環(huán)境,公平競爭,存在問題,質(zhì)量上的不足,人員嚴(yán)重流失,責(zé)權(quán)一致,用人所長,崗位的層次界定不清楚,績效考核制度不完善,獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制不完全,護(hù)理人力資源管理,護(hù)理人力資源管理是人力資源的微

5、觀管理。這是衛(wèi)生服務(wù)組織利用護(hù)理學(xué)和相關(guān)學(xué)科的知識(shí)。對(duì)組織中的護(hù)理人員進(jìn)行規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)和利用的過程。從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高服務(wù)水平的目的,護(hù)理人力資源管理內(nèi)涵,1 護(hù)理組織對(duì)護(hù)理人員的有效管理，包括發(fā)現(xiàn)并投入力量“開發(fā)”和“利用”好護(hù)理人力資源。包括就業(yè)和錄用人力配置激勵(lì)教育培訓(xùn)等四方面內(nèi)容。2通過一定管理手段。調(diào)動(dòng)人的積極性。發(fā)揮人的創(chuàng)造力，把人力資源由潛能轉(zhuǎn)化為財(cái)富（即無形資產(chǎn)）。3 創(chuàng)造并維護(hù)一個(gè)優(yōu)化合理的內(nèi)部環(huán)境，使在這個(gè)

6、環(huán)境中工作的每名成員均能有效發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體合作，醫(yī)院的統(tǒng)一目標(biāo)。,護(hù)理人力資源配置原則,1責(zé)權(quán)一致原則；2公平競爭原則；3用人所長原則；,護(hù)理人力資源配置存在問題：,1保育員多為低學(xué)歷低職稱，工作經(jīng)驗(yàn)少。雖然能得到人數(shù)上的滿足，但質(zhì)量上的不足，導(dǎo)致實(shí)際上不能勝任工作的局面。嚴(yán)重影響護(hù)理質(zhì)量與安全。2護(hù)理人員嚴(yán)重流失原因：護(hù)理人員待遇低，工作量大，倒夜班，工作中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性以及配置制度的不合理。是造成護(hù)理人員流失的重要

7、原因。護(hù)理隊(duì)不穩(wěn)定，工作不到位。護(hù)理員對(duì)工作的滿意度偏低，缺乏職業(yè)價(jià)值感與成就感。,護(hù)理人力資源配置存在問題：,3護(hù)理崗位的層次界定不清楚，任職資格和崗位職責(zé)不明確。沒有建立完善的護(hù)理層級(jí)管理制度。臨床護(hù)理工作崗位混亂職責(zé)界定不清。勞動(dòng)報(bào)酬差別小，導(dǎo)致高年資的護(hù)理員看不到自身的價(jià)值而失望；年輕的護(hù)理員也看不到護(hù)理與自身的未來，嚴(yán)重影響了護(hù)理團(tuán)隊(duì)的凝聚力與積極性，也影響了對(duì)病人的直接護(hù)理質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量。4績效考核制度不完善?？冃гu(píng)價(jià)是人

8、力資源管理中不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。是評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)懲職務(wù)升降等政策正確實(shí)施的基礎(chǔ)和依據(jù)。,護(hù)理人力資源配置存在問題：,5.獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制不完全。由于沒有明確的崗位目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)護(hù)理人員的工作進(jìn)行量化考評(píng)。機(jī)制的不完善是護(hù)理員看不到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，做好與做不好都一樣貢獻(xiàn)大小都一樣,，難以提高護(hù)理員的積極性。,,第三部分,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,2018,,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,,,1.轉(zhuǎn)變管理模式,強(qiáng)調(diào)以病人為中心

9、，以人為本，合理規(guī)劃護(hù)理人力資源管理機(jī)制,2.科學(xué)研究確定護(hù)理崗位及層級(jí)，明確各崗位的任職資格和崗位職責(zé),3.建立規(guī)范的培訓(xùn)體系,科室培訓(xùn)形式,4.健全護(hù)理薪酬和激勵(lì)機(jī)制，完善各項(xiàng)福利待遇,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,5.引入競爭機(jī)制，公開招聘護(hù)理人才,,6.建立護(hù)理管理崗位激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施護(hù)士長競爭上崗,,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,１　轉(zhuǎn)變管理模式強(qiáng)調(diào)以病人為中心，以人為本，合理規(guī)劃護(hù)理人力資源管理機(jī)制。做好護(hù)理的定崗定編工

10、作，從年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)方面優(yōu)化護(hù)理人力資源的配置。調(diào)整不合理配置情況，建立層級(jí)管理制度，確定明確的各崗位職責(zé)。由管理型服務(wù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型管理，積極創(chuàng)建一個(gè)民主環(huán)境，為護(hù)士提供發(fā)展的平臺(tái)，拓寬互患溝通渠道，實(shí)施以人為本的服務(wù)。強(qiáng)調(diào)對(duì)護(hù)士的尊重，尊重其意見，包括尊重其意見、建議、人格特點(diǎn)、自我發(fā)展需。充分發(fā)揮護(hù)理人才的主觀能動(dòng)性，提高人力資源利用率和工作效率。,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,2 科學(xué)研究確定護(hù)理崗位及層級(jí)，明確各崗位的

11、任職資格和崗位職責(zé)所謂合適有三方面的含義：第一方面指人才合適。人才的基本條件如年齡、學(xué)歷、職稱等符合崗位的任職資格，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，人格結(jié)構(gòu)、思想素質(zhì)符合任職需要，能夠保證工作任務(wù)的完成；第二方面指過程合適。要建立人才配備的合理模式和工作機(jī)制，確保人才的培訓(xùn)、選拔、考評(píng)、任用的過程具有公平、公開和競爭性，結(jié)果具有激勵(lì)性，能充分挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性；第三方面指崗位合適。應(yīng)該根據(jù)病人的需求和護(hù)理工作需要，設(shè)置

12、合適的護(hù)理崗位，并明確各崗位的任職資格、崗位職責(zé)和任務(wù)。,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,3 建立規(guī)范的培訓(xùn)體系根據(jù)護(hù)理專業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)護(hù)士知識(shí)、技術(shù)和能力的情況，建立并規(guī)范護(hù)理培訓(xùn)考核體系，建立和完善包括崗前培訓(xùn)、畢業(yè)后教育、繼續(xù)教育在內(nèi)的終身培訓(xùn)體系。形成適合護(hù)理工作發(fā)展需求的人才培養(yǎng)模式。加強(qiáng)護(hù)理技術(shù)操作的強(qiáng)化培訓(xùn)，提高護(hù)士操作水平，提高工作效率，使護(hù)理人力資源配置，不僅在數(shù)量上達(dá)到要求，而且在質(zhì)量上也達(dá)到要求，才能提高工作質(zhì)量。

13、科室培訓(xùn)形式有以下幾種。（1）臨床示范（2）業(yè)務(wù)講課。如：職業(yè)禮儀要求護(hù)理安全護(hù)理相關(guān)的法律（3）臨床護(hù)理查房（4）自學(xué)形式（5）定期組織培訓(xùn)考核,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,4 健全護(hù)理薪酬和激勵(lì)機(jī)制，完善各項(xiàng)福利待遇堅(jiān)持公平性、競爭性、激勵(lì)性原則嗎，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以崗位定薪酬，以工作態(tài)度、工作責(zé)任能力、績效考核與薪酬激勵(lì)掛鉤，充分體現(xiàn)多勞多得、按勞取酬的分配原則，打破在編、聘用界限，每年根據(jù)工作情況評(píng)選優(yōu)秀護(hù)士、先進(jìn)個(gè)人等榮

14、譽(yù)給，予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)，揮聘用護(hù)士的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高人力資源利用率，避免聘用護(hù)士流失。,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,5 引入競爭機(jī)制，公開招聘護(hù)理人才；規(guī)范制約機(jī)制，實(shí)施優(yōu)勝略汰（1）通過理論及技術(shù)考核，選拔優(yōu)秀的護(hù)理人員尤其是有執(zhí)業(yè)證的護(hù)理人員到醫(yī)院工作，通過崗前培訓(xùn)很快能適應(yīng)工作，可以為醫(yī)院節(jié)省培訓(xùn)成本。（2）實(shí)施每年簽訂合同至明確雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。,護(hù)理人力資源配置問題的解決方案,6 建立護(hù)理管理崗位激勵(lì)機(jī)制，

15、實(shí)施護(hù)士長競爭上崗 建立護(hù)理崗位激勵(lì)機(jī)制，就是要通過合法和公正的途徑滿足人才正常的職業(yè)成就感和追求，是一種最直接和最養(yǎng)有效的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)空缺的護(hù)士長崗位，采取個(gè)人申報(bào)→科室評(píng)議推薦→專業(yè)及管理知識(shí)考試→民主測評(píng)→競聘答辯陪→評(píng)委會(huì)評(píng)議→黨委常委會(huì)審核→聘任等程序，公開、公平、公正，擇優(yōu)錄取。,,第四部分,排班方法,2018,,排班的必要性：,護(hù)士排班室是護(hù)理管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它關(guān)系到護(hù)理工作能否順利完成并直接影響護(hù)理質(zhì)量?？?/p>

16、學(xué)合理的排班方式能提高護(hù)理質(zhì)量，以求最大限度地利用現(xiàn)有的護(hù)理人力資源。護(hù)士長是護(hù)理的基層管理者，是護(hù)士排班方式的決策者。首先，注意收集護(hù)理人力安排是否適應(yīng)工作的信息，注意護(hù)士的客觀反映與要求，包括滿足病人的要求和滿足護(hù)士學(xué)習(xí)、生活等方面的要求，使排班既滿足工作需求，又能滿足護(hù)士的需求，在確保安全與護(hù)理質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人性化護(hù)理排班。,國內(nèi)外護(hù)理排班的現(xiàn)狀,1國外研究現(xiàn)狀國外對(duì)護(hù)士排班的研究起步較早，研究方向主要集中在護(hù)士排班的模式建立

17、和計(jì)算方法兩個(gè)方面。目前國外發(fā)達(dá)國家普遍實(shí)行以病人為中心的責(zé)任制護(hù)理，排班方式以三班制或兩班制為主，也有部分科室實(shí)行自我排班。自我排班是指病區(qū)管理者和護(hù)士共同制定工作時(shí)間安排表。這種排班方式兼顧個(gè)人及集體雙方需求，使護(hù)士能最大程度地參與工作時(shí)段的安排和保持良好的工作能力，從而提高護(hù)士的工作滿意度。減少護(hù)士的更換率。,,2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀與歐美國家相比，我國在護(hù)士排班方面滴研究相對(duì)落后。目前，國內(nèi)護(hù)士排班，仍然采取以經(jīng)驗(yàn)和手工為主的低信

18、息化發(fā)展階段，這方面滴研究大致可以分為兩大類：第一類側(cè)重使用定性的方法分析護(hù)士排班問題，該類型的研究在我國護(hù)士排班問題研究的絕大部分；第二類側(cè)重使用定量的方法解決排班問題。,,1）護(hù)士排班的定性研究：臨床護(hù)理管理者多采用定性方法處理護(hù)士排班問題。二十世紀(jì)二十年代護(hù)理管理者是根據(jù)工業(yè)上流水作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出護(hù)理分工法，臨床實(shí)行功能制護(hù)理，護(hù)士排班采用功能制排班方式。其特點(diǎn)是：根據(jù)工作性質(zhì)班次分主班、治療班、護(hù)理班、小夜班、大夜班等；從時(shí)

19、間安排上看每日攝上午班、下午班、上夜班、下夜班五個(gè)時(shí)間段。為非連續(xù)性分段排班；護(hù)士長負(fù)責(zé)行政管理，所有班次科室護(hù)士輪值。這種排班方式崗位和職責(zé)不分層級(jí)，不能充分調(diào)動(dòng)各級(jí)護(hù)理人員的積極性，高年資護(hù)士一般值上午班和下午班，中午班和夜班大部分由低年資護(hù)士承擔(dān)，這就造成了人力浪費(fèi)，又因中午和夜間人力不足，工作強(qiáng)度大，護(hù)理質(zhì)量難以保證，風(fēng)險(xiǎn)和安全隱患明顯。二十世紀(jì)九十年代起我國實(shí)行整體護(hù)理，在新的整體護(hù)理模式下，許多護(hù)理管理者根據(jù)各護(hù)理單元的情

20、況，對(duì)原有傳統(tǒng)功能制排班方式進(jìn)行了改革。改革后的排班方式有彈性排班、固定夜班、全夜班等。它們由于解決方案問題的方法過于單一，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和系統(tǒng)性，因而臨床上仍存在高峰時(shí)段人力不足，日夜班人力不均衡，交接頻繁，護(hù)士用加班和拖班彌補(bǔ)人力不足等情況，因而護(hù)士的工作壓力沒有得到緩解。自2008年5月12日新《護(hù)士條例》頒布實(shí)施后，護(hù)士的分層次使用、培訓(xùn)越來越受到衛(wèi)生部門的重視，全國部分大醫(yī)院陸續(xù)施行APN排班制。,,（2）護(hù)士排班的定量研究：

21、非護(hù)理人員多采用定量的方法進(jìn)行排班方面滴研究。這是一種有著不可同可變系數(shù)的綜合排班模式，不同排班者可以通過適應(yīng)改變參數(shù)使偏離變量最小化和改變優(yōu)先因子的次序，使綜合模型適應(yīng)環(huán)境因素的變化。但是此模式難以綜合考慮護(hù)士級(jí)別差異和各種勞動(dòng)法規(guī)約束。沈吟東等在國外研究基礎(chǔ)上，利用矩陣向量化變換求解帶約束的護(hù)理排班問題，但其中的問題模型具有較強(qiáng)的西方國家特點(diǎn)，護(hù)士的班次類型和排版約束與國內(nèi)現(xiàn)存存在較大差異。針對(duì)我國護(hù)士排班問題，考慮到勞動(dòng)法規(guī)約束

22、及護(hù)士級(jí)別差異，沈吟東建立了一個(gè)帶約束的護(hù)士排班模式，并研究出一個(gè)護(hù)士優(yōu)化的排班算法，實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證蓋模型與算法是可行且有效的。,PPT模板下載：www.1ppt.com/moban/ 行業(yè)PPT模板：www.1ppt.com/hangye/ 節(jié)日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/ PPT素材下載：www.1ppt.com/sucai/PPT背景圖片：www.1ppt.com/beijing/

23、 PPT圖表下載：www.1ppt.com/tubiao/ 優(yōu)秀PPT下載：www.1ppt.com/xiazai/ PPT教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word教程： www.1ppt.com/word/ Excel教程：www.1ppt.com/excel/ 資料下載：www.1ppt.com/ziliao/

24、 PPT課件下載：www.1ppt.com/kejian/ 范文下載：www.1ppt.com/fanwen/ 試卷下載：www.1ppt.com/shiti/ 教案下載：www.1ppt.com/jiaoan/ 字體下載：www.1ppt.com/ziti/,護(hù)理排班的原則,,五大原則,滿足需求原則,,結(jié)構(gòu)合理原則,,效率原則,,按職上崗原則,,,公平原則,護(hù)理排班的原則,1 滿足

25、需求原則護(hù)長在排班的過程中應(yīng)充分考慮臨床護(hù)理工作實(shí)際情況，病人的病情，病人尤其是危重病人的數(shù)量，在滿足病人安全、確保護(hù)理質(zhì)量與護(hù)理服務(wù)的前提下，充分考慮護(hù)士的需求，在排班模式的選擇中盡量選擇護(hù)士喜歡的能盡可能減輕護(hù)士勞動(dòng)強(qiáng)度的人性化排班模式。2 結(jié)構(gòu)合理原則在排班的過程中應(yīng)認(rèn)真考慮各班護(hù)士的年資與性格特點(diǎn)等因素，盡量做到新老搭配，性格急與性格慢的搭配，以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，確保病人的安全與護(hù)理質(zhì)量，也要考慮搭班護(hù)士之間的相處，盡量讓護(hù)士擁有

26、愉快、融洽的工作氛圍。3效率原則在排班中應(yīng)充分考慮怎樣較少交班次數(shù)，也要考慮每個(gè)班次的病房實(shí)際工作情況與每個(gè)時(shí)段的工作量情況，做到彈性排班。在工作量大的時(shí)間段增加護(hù)士人數(shù)，確保護(hù)理工作的質(zhì)量與安全，盡量讓護(hù)士在忙閑有序中工作。另外應(yīng)設(shè)置二線及三線班，以備緊急情況的護(hù)理人力，確保病人的搶救質(zhì)量與護(hù)理人力保障。4公平原則護(hù)長應(yīng)憑著公平、公正的態(tài)度進(jìn)行排班，摒棄個(gè)人的私心雜念，公平的評(píng)價(jià)各班次護(hù)士的勞動(dòng)強(qiáng)度，在確保病人安全的基礎(chǔ)上，進(jìn)

27、行定期的人員與班次輪換。5按職上崗原則嚴(yán)格按照護(hù)士管理辦法與相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行按職上崗，要明確什么樣的崗位用什么樣資歷與能力的護(hù)士，達(dá)到不同職稱護(hù)士的夜班數(shù)要求，確保護(hù)士不因夜班數(shù)不夠而影響晉級(jí)、晉升和評(píng)優(yōu)等。,排班方法,1 彈性排班（1）彈性排班的原則：分析崗位需求，合理分配護(hù)理勞動(dòng)力，使護(hù)士能在在崗時(shí)間盡最大可能的滿足負(fù)荷工作和最大限度滿足病人對(duì)護(hù)理工作的需求，體現(xiàn)了以病人為中心的服務(wù)宗旨。崗位分析是人力資源管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作

28、。通過崗位分析，對(duì)科室人員需求做出科學(xué)的預(yù)測和判斷，同時(shí)，根據(jù)工作內(nèi)容、崗位條件、人員結(jié)構(gòu)的內(nèi)外環(huán)境的改變，及時(shí)調(diào)整人員需求。排班時(shí)，根據(jù)各級(jí)各層次人員所掌握的相關(guān)專業(yè)知識(shí)、臨床經(jīng)驗(yàn)、操作技能、性格等方面進(jìn)行合理排班、合理搭配，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”的最佳搭配，充分發(fā)揮每一位員工的潛能，人盡其才，才盡其用，以保證病人的搶救和治療質(zhì)量。,（2）彈性排班制主要的形式①在護(hù)理工作量大的時(shí)間段保證足夠的人力，如安排早班、夜班、輸液

29、班、加強(qiáng)班等，打破固定的八小時(shí)排班模式，實(shí)行彈性排班。②根據(jù)工作及預(yù)測情況安排一定數(shù)量的機(jī)動(dòng)候班次，每天排兩到三個(gè)，其中一名機(jī)動(dòng)下午班，一名機(jī)動(dòng)深夜班（深夜零時(shí)后，可在值班室休息待命），工作量大時(shí)值前夜班，再加一名機(jī)動(dòng)后夜班，以達(dá)到雙夜班護(hù)士保證質(zhì)量，其余護(hù)士機(jī)動(dòng)休息。機(jī)動(dòng)候班護(hù)士必須在規(guī)定的范圍內(nèi)活動(dòng)，必須二十四小時(shí)開機(jī)，隨叫隨到，并做到接通知后十分鐘內(nèi)到崗。周末護(hù)長統(tǒng)計(jì)各護(hù)士的實(shí)際工作時(shí)間和休息時(shí)間。③在產(chǎn)房產(chǎn)婦入分娩室的時(shí)間和

30、數(shù)量決定助產(chǎn)士的上班時(shí)間和人數(shù)。李雪霞等報(bào)道了將助產(chǎn)士從一到十編號(hào)順序叫班，為了減輕助產(chǎn)護(hù)士二十四小時(shí)待班的精神壓力，分時(shí)段安排彈性上班。5:00按1、2、3順序叫；16:00按4、5、6順序叫；19:00后按7、8、9順序叫，叫班的失效時(shí)間為第二天的7:00。分時(shí)間段使助產(chǎn)士心中有數(shù)，大大減少了待班時(shí)間，容易適應(yīng)彈性上班制。,,2人性化排班根據(jù)護(hù)士需求進(jìn)行排班。（2）在排班過程中引入控制概念。排班控制的目的是收集資料并對(duì)資料進(jìn)行評(píng)

31、估，從而為排班確定存在的問題或矛盾，合理安排人力，同時(shí)通過動(dòng)態(tài)的局部調(diào)整，糾正排班與實(shí)際工作的偏差，確保工作質(zhì)量。（3）自我排班法由護(hù)長確定排班的原則，由護(hù)士自行安排排班，最后由護(hù)長協(xié)調(diào)確定，它是由護(hù)理人員共同參與的一種排班方法，體現(xiàn)了以人為本的思想，有利于提高工作人員的積極性。,,3固定夜班制固定若干護(hù)士承包后夜班，一般以三個(gè)月為一周期，護(hù)士與夜班護(hù)士協(xié)定協(xié)議，在此期間護(hù)士不得無故終止值夜班。對(duì)固定夜班護(hù)士院方發(fā)放給一定的夜班補(bǔ)貼

32、費(fèi)，并鼓勵(lì)各科室根據(jù)本部門的具體情況，再與額外的補(bǔ)貼。但要實(shí)行這種夜班制的關(guān)鍵是。：①必須取得醫(yī)院管理層的支持，給固定夜班護(hù)士較高的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。只有體現(xiàn)了相應(yīng)的勞動(dòng)價(jià)值，才能調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性，踴躍報(bào)名值班。②在生活、學(xué)習(xí)等方面給予夜班，護(hù)士更多的關(guān)心。,,4配對(duì)值班制在排班過程中由一名高年資護(hù)士與一名低資歷護(hù)士配對(duì)輪轉(zhuǎn)中夜班。這種排班制體現(xiàn)了以病人為中心的思想，在中夜班護(hù)理力量較薄弱的班次，護(hù)師對(duì)護(hù)士的傳幫帶，有利于傳全面提高護(hù)理質(zhì)量。

33、,,5 APN排班APN起源并改進(jìn)于中國香港的“三八”班，它將每天二十四小時(shí)分為連續(xù)不間斷的A、P、N三個(gè)班次,結(jié)合護(hù)士層次管理,高級(jí)責(zé)任護(hù)士、初級(jí)責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士按層級(jí)實(shí)行小組責(zé)任制護(hù)理。APN連續(xù)排班的優(yōu)點(diǎn)為提高護(hù)理人力資源利用，符合科學(xué)病人和病情需求，體現(xiàn)“以人為本”的管理理念；夜班雙人，且從過去完全是低年資護(hù)士到現(xiàn)在和高年資護(hù)士兩人一起承擔(dān)，減少夜間意外和風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，避免了正常班護(hù)士多，中班、夜班護(hù)士少，護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)不均衡

34、；交班班次由原來的五次減為三次，交班時(shí)間納入工作時(shí)間，拖班現(xiàn)象大幅度減少，減少超時(shí)工作，使護(hù)士能有更多的支配時(shí)間。臨床實(shí)踐表明：護(hù)士的總體工作滿意度提高，壓力減輕。APN連續(xù)排班法并不單純是排班方式的改變，而是護(hù)理體制的一種革命，是護(hù)理人力資源管理模式的變革，是護(hù)士分層級(jí)管理的基礎(chǔ)。,,6.分組彈性式排班分組彈性式排班是一種科學(xué)管理制度，是一種觀念的更新。在醫(yī)院硬件設(shè)施不變的情況下，合理利用人力資源，以工作時(shí)間和工作量為客觀依據(jù)分配護(hù)

35、士，在提高工作效率的同時(shí)提高了護(hù)理質(zhì)量，使病人、醫(yī)院、護(hù)士三方均受益。分組彈性式排班主要是實(shí)施分組組長負(fù)責(zé)小組的管理，且根據(jù)個(gè)人能力、表現(xiàn)、人人都有機(jī)會(huì)競聘護(hù)理組長，能最大程度的調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性，激發(fā)護(hù)理人員的工作潛能。小組組員相對(duì)固定，增加了協(xié)助精神，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力，充分發(fā)揮了組長與組員的主觀能動(dòng)性。高、低年資護(hù)士彈性組合排班，減輕了低年資護(hù)士對(duì)搶救、疑難技術(shù)的心理壓力，達(dá)到了護(hù)士業(yè)務(wù)水平互補(bǔ)互助的作用，體現(xiàn)了分組彈性排班模式的

36、優(yōu)越性。另外，護(hù)理人員在考慮人員搭配達(dá)到最佳護(hù)理效果的同時(shí)，也要考慮護(hù)士個(gè)人、家庭、生活學(xué)習(xí)等方面的要求，實(shí)施人性化管理，盡可能滿足護(hù)士的需求。,,8快速護(hù)士排班法確定科室每周總工作日每周總工作日=（護(hù)士人數(shù)-1）×5如在崗護(hù)士12人，每周總工作時(shí)間=（12-1）×5=55（天）確定每天班次每天班次=每周總工作日/7=（護(hù)士人數(shù)-1）×5/7確定每天休息人數(shù)每天休息人數(shù)=（護(hù)士人數(shù)-1）

37、15;2/7如在崗護(hù)士12人，每天休息人數(shù)=（12-1）×2/7≈3.1（人）根據(jù)具體情況排班：例如在崗護(hù)士12人中夜班采用單班、每天班次7.9班，休息人數(shù)3.1人.具體排班如下。主班、連班1、連班2、責(zé)護(hù)1、責(zé)護(hù)2、護(hù)/休2，即周一至周五整天護(hù)理班，周六周日上午有護(hù)理班，下午無。若遇缺編節(jié)日節(jié)假日可把護(hù)理班減掉，春節(jié)假期可再減1個(gè)連班。優(yōu)點(diǎn)：此法快速、簡單、易行，可根據(jù)護(hù)理部給定的護(hù)士數(shù)安排班次。若護(hù)理人員長期缺編，二

38、班次又不能減少，用此方法倒算護(hù)理人數(shù)，作為增加護(hù)理人員的重要依據(jù)。作為彈性排班的基礎(chǔ)，若遇臨時(shí)缺編，而工作又忙時(shí)，每周每人可少排0.5-1天休息，人員到位后或工作任務(wù)輕時(shí)再補(bǔ)休。以解決分權(quán)式排班的不足。,,第五部分,人力資源調(diào)配案例分析,2018,,人力資源調(diào)配案例分析,護(hù)理管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，而護(hù)理人力資源配置管理又是護(hù)理管理的重要內(nèi)容，科學(xué)、合理的護(hù)理人力資源配置是決定護(hù)理質(zhì)量與安全，病人滿意度和護(hù)理團(tuán)隊(duì)整體形象的關(guān)鍵所在

39、。如何將先進(jìn)的管理理念融入到護(hù)理管理中，實(shí)現(xiàn)護(hù)理管理的先進(jìn)性、科學(xué)性與實(shí)用性具有重要的意義。一 80/20法則“80/20效率法則”，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。早在十九世紀(jì)末，帕累托研究英國人的收入分配問題時(shí)，發(fā)現(xiàn)大部分財(cái)富流入小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤c這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，可預(yù)測性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把

40、這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”?！?0/20效率法則”，告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素?！?0/20效率法則”適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)，（比如百分之二十）關(guān)鍵性的人才。基

41、于此，如何構(gòu)建“80/20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。,,1 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以發(fā)現(xiàn)，更何況是對(duì)特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？一般而言，所選人員職位越高，所付出成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大，,,2千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，

42、建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)”。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最佳選擇,,3 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。組織的競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝。但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運(yùn)用技術(shù)與工藝的

43、人，組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。,,4 有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力激勵(lì)根源于需求，“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照馬斯洛的需要層次理論，應(yīng)該是達(dá)到最高和最次高層次的需要---自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會(huì)，才能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括以下幾種（1）獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重。（2）分享決策權(quán)、管理權(quán)。（3）進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平。（4）確定的、令人滿意的個(gè)

44、人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。（5）發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。,,5 優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)以政績考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)體實(shí)行末位淘汰制或按比例（比如5%-10%）淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。,,那么如何在護(hù)理工作中運(yùn)用80/20法則呢？需要對(duì)護(hù)理隊(duì)五中關(guān)鍵的少數(shù)成員進(jìn)行角色定位。首先。護(hù)長是護(hù)理隊(duì)伍里少數(shù)的核心力量，是醫(yī)院基層護(hù)理管理

45、的組織者和實(shí)施者，被譽(yù)為護(hù)理隊(duì)五的領(lǐng)頭雁和排頭兵，是護(hù)理隊(duì)伍中的人才群體。護(hù)長群體的素質(zhì)決定著醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍的水平，護(hù)長是護(hù)士是模仿的和學(xué)習(xí)的榜樣，永遠(yuǎn)要走在護(hù)士的前頭，其擔(dān)子之重，責(zé)任之大，讓護(hù)長感到少有壓力和動(dòng)力，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。所以，護(hù)長要加強(qiáng)自我管理，主動(dòng)“充電”，及時(shí)了解護(hù)理學(xué)科前沿信息，積極開展科研；學(xué)習(xí)科學(xué)的管理知識(shí)，不斷提高管理效能；能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)護(hù)士的工作熱情，起到良好的表率作用，扮演護(hù)理管理者和護(hù)理學(xué)