非人力資源的人力資源管理

1、非人力資源的人力資源管理——如何選、用、育、留人,課程啟動(dòng),用心享受培訓(xùn)開放心態(tài)參與跟上課程思路遵守作息時(shí)間關(guān)閉手機(jī)鈴聲,團(tuán)隊(duì)討論形象展示,人力資源概念,“人力資源”一詞是當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實(shí)踐》一書提出的。美國學(xué)者伊萬·伯格（Lvan berg）認(rèn)為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的 技能和知識(shí)。鄭紹濂（1995）認(rèn)為，人力資源是能夠

2、推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。,人力資源管理,美國著名人力資源管理專家雷蒙德 A 諾伊（Raymond A. Noe）在《人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中認(rèn)為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及 的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。加里·德斯勒（Gary Dessler）在《人力資源管理》中認(rèn)為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方

3、面的任務(wù)所需要掌握各種概念和技術(shù)。國內(nèi)著名人力資源專家趙曙明認(rèn)為，人力資源管理是對(duì)人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。,,企業(yè)人力資源管理責(zé)任,人力資源管理新趨勢(shì),員工是HR部門客戶 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理盛行 契約更加重要 外包服務(wù)持續(xù)升溫 戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移,選,如何選、用、育、留人？,一、勝任力,勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn) 者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動(dòng)機(jī)

4、、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、知識(shí)、技能——任何可以被可靠測(cè)量的或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績(jī)效的個(gè)體特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 ）。 勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)。,二、選拔的步驟與方法,人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程。從企業(yè)選拔應(yīng)聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段

5、的深度篩選，即 選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內(nèi)容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡(jiǎn)歷篩選、招聘申請(qǐng)表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測(cè)試；5、心理測(cè)試；6、背景調(diào)查7、體檢。,1、材料篩選法,申請(qǐng)表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調(diào)查等都是材料篩選法的具體形式。個(gè)人簡(jiǎn)歷分析可以用于初審個(gè)人經(jīng)歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據(jù)其各項(xiàng)內(nèi)容與工作要求相關(guān)性的高低，事先

6、確定簡(jiǎn)歷中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重，然后把申請(qǐng)人各項(xiàng)得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。招聘申請(qǐng)表確定求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，以便確定最少的候選人；申請(qǐng)表可以幫助招聘者判斷求職者具有或不具有某些與工作相關(guān)的屬性；申請(qǐng)表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關(guān)的潛在問題。應(yīng)聘者的推薦材料可以用于證明應(yīng)聘者在求職申請(qǐng)表中所提供信息的真實(shí)性；可以說明其過去的經(jīng)歷，以及目前的現(xiàn)狀，乃至未來發(fā)展的可能

7、性。,2、筆試,是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評(píng)定成績(jī)的 一種選擇方法。,3、面試的基本程序,面試的準(zhǔn)備階段制定面試指南面試團(tuán)隊(duì)的組建；面試準(zhǔn)備；面試提問分工和順序；面試提問技巧；面試評(píng)分方法準(zhǔn)備面試問題確定崗位才能的構(gòu)成和比重；提出面試問題評(píng)估方式確定確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)；確定面試評(píng)分表培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段確定階段結(jié)束階段面

8、試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果的反饋面試結(jié)果的存檔面試的評(píng)價(jià)階段,面試提問的類型,面試提問的類型開放式提問 封閉式提問清單式提問假設(shè)式提問 式提問 確認(rèn)式提問舉例式提問,面試的實(shí)施技巧,充分準(zhǔn)備靈活提問多聽少說善于提取要點(diǎn)進(jìn)行 總結(jié)排除各種干擾不要帶有個(gè)人偏見在傾聽時(shí)注意思考注意 語言溝通,4、情境模擬測(cè)試,工作樣本技術(shù)：要求求職者實(shí)際完成一些與空缺工作有

9、關(guān)的活動(dòng)。,5、心理測(cè)試,應(yīng)用心理測(cè)試法的基本要求：要注意對(duì)應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)要有嚴(yán)格的程序結(jié)果不能作為唯一的評(píng)定依據(jù)心理測(cè)驗(yàn)的分類：人格測(cè)試、興趣測(cè)試、能力測(cè)試、情境模擬測(cè)試法人格測(cè)試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀與社會(huì)態(tài)度等。興趣測(cè)試類型：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。能力測(cè)試：語言表達(dá)能力測(cè)試：側(cè)重于考察語言表達(dá)能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測(cè)試：側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力

10、，如會(huì)議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建。事務(wù)處理能力測(cè)試：側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測(cè)試的方法：公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。,人格測(cè)試：5D性格,“5D模型”是“五類性格模型”（Five Disposition Model）的簡(jiǎn)稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個(gè)維度劃分出五種性格類型。兩個(gè)維度：感性——理性；內(nèi)傾——外傾五類

11、性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測(cè)試結(jié)果與五行無關(guān)，但性格定位與五行的基本屬性密切相關(guān)?？稍谒温?lián)可博客找到多套測(cè)試題與答案（blog.sina.com.cn/songlianke）,每題都有5組描述性的詞語，請(qǐng)從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時(shí)，只需憑直覺回答即可。 回答完畢后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。,人格測(cè)試：5D性格,人格測(cè)試：5D性格,,人格測(cè)試：5D性格,,人格測(cè)試：

12、5D性格,回答完畢后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表：答案及性格分析，請(qǐng)見老師博客http://blog.sina.com.cn/songlianke,,,人格測(cè)試：5D性格,外傾,內(nèi)傾,感性,理性,6、背景調(diào)查,背景調(diào)查的原則只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)，忽略應(yīng)聘者的性格等方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容。慎重選擇“第三者”。要求對(duì)方盡可能使用公開記錄來評(píng)價(jià)員工的工

13、作情況，避免偏見的影響。估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度。利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。,7、體檢,不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運(yùn)動(dòng)能力測(cè)試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進(jìn)行。一般單位會(huì)指定一個(gè)有信譽(yù)的或長(zhǎng)期往來的醫(yī)療機(jī)構(gòu)；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進(jìn)行。,三、選用的原則和注意,人員錄用的原則因事?lián)袢嗽瓌t任人唯賢原則用人 原則嚴(yán)愛相濟(jì)原則最終錄用決策應(yīng)注意

14、盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責(zé)備,用,如何選、用、育、留人？,一、崗位相關(guān)概念,任務(wù)(task)：是為達(dá)到一定的工作目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)勞動(dòng)活動(dòng)。 (position)：是指在特定的組織中，在一定時(shí)間、空間范圍內(nèi)，由員工所要完成的工作任務(wù)，以及與之對(duì)應(yīng)的責(zé)任、權(quán)限和職務(wù)組成的統(tǒng)一體。職業(yè)(occupation)：是指人們?cè)谏鐣?huì)中所從事的作為主要生活來源的某種工作。,二、工作崗位調(diào)查的方式,1、

15、面談。2、現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)。3、書面調(diào)查。4、技術(shù)會(huì)議法。5、結(jié)構(gòu)調(diào)查表。6、 法。7、關(guān)鍵事件法。8、設(shè)計(jì)信息法。9、活動(dòng)記錄法。10、檔案資料法。,三、工作崗位分析,工作崗位分析是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則明確任務(wù)目標(biāo)合理分工協(xié)作責(zé)權(quán)利

16、相對(duì)應(yīng)“因 設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。,四、工作崗位評(píng)價(jià),工作崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基出上，對(duì)工作崗位的難易程度、責(zé)任大小、能力要求、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作環(huán)境等相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量評(píng)比的過程。工作崗位評(píng)價(jià)的原則對(duì)崗不對(duì)人參與評(píng)價(jià) 公開,五、績(jī)效管理基本概念,績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行

17、為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？?jī)效考核（考評(píng)）僅僅是績(jī)效管理活動(dòng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。,六、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的四階段法,1、定義績(jī)效定義績(jī)效即界定績(jī)效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標(biāo)。2、績(jī)效考評(píng)制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等

18、。,,3、績(jī)效反饋?zhàn)寙T工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我。說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，不足之處經(jīng)過分析成為有針對(duì)性的培訓(xùn)需求。使上級(jí)更了解下屬，給予適當(dāng)、明確的指導(dǎo)。4、績(jī)效改善績(jī)效管理的目標(biāo)和目的是十分明確的，即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的是要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和工作績(jī)效的提升和發(fā)展。,七、績(jī)效管理涉及五類人員,考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者同事被考評(píng)者下級(jí)企業(yè)外部人員,考核關(guān)系,被考核者（部門/

19、個(gè)人）,,審核,,考核,溝通,民主管理委員會(huì),人力資源部,八、選擇績(jī)效指標(biāo)的原則,針對(duì)性原則 科學(xué)性原則 性原則,績(jī)效考核指標(biāo)劃分,按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評(píng)指標(biāo)。 過程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)行為過程型的績(jī)效考評(píng)體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)。工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

20、無論組織或員工個(gè)人，工作績(jī)效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評(píng)定的。,績(jī)效指標(biāo)權(quán)重,績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)中的相對(duì)重要程度。,九、績(jī)效考核方法,績(jī)效考核方法分為四類：1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法2、行為導(dǎo)向

21、型考核方法3、 導(dǎo)向型考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 1.1比較法1.2強(qiáng)制分布法1.3量表評(píng)定法,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.1簡(jiǎn)單排序法考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷來對(duì)相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊(duì)。操作流程：（1）確定 ，但并不需要確定達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要素，對(duì)相同職

22、務(wù)的員工進(jìn)行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對(duì)落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進(jìn)行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡(jiǎn)單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時(shí)，簡(jiǎn)單排序法就很難進(jìn)行下去。而人們對(duì)簡(jiǎn)單排序法的另一個(gè)批評(píng)就是它過于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用

23、這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)。操作流程：（1）列出所有要進(jìn)行考核的 ；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.1.3配對(duì)比較法配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法或相對(duì)比較法。就

24、是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工列在一起，兩兩配對(duì)比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的雇員姓名及需要評(píng)價(jià)的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù) 要素進(jìn)行配對(duì)比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”

25、，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+”或分值，進(jìn)行最終排序。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.2強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)

26、 的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。（2）對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工

27、應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。,1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法,1.3量表評(píng)定法 量表評(píng)定法是指將績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2） 確定考核量表的尺度；（3）界定量表 。,2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法 2.1關(guān)鍵事件法 2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 2.3行為觀察量表法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,2、行為導(dǎo)

28、向型績(jī)效考核方法,2.1關(guān)鍵事件法 上級(jí)主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。操作流程：（1）正確識(shí)別崗位的 。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)

29、鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,2.2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 又稱為期望評(píng)價(jià)量表法、行為錨定評(píng)分法、行為評(píng)等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評(píng)估員工，這些行為事實(shí)是平時(shí)記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。操作流程：（1）選

30、擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評(píng)估要素；（3）根據(jù)評(píng)估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對(duì)工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的 ；（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級(jí)；（5）建立最終的績(jī)效考核體系。,2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,2.3行為觀察量表法

31、也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。該法主要通過描述與各個(gè)具體考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評(píng)價(jià)被考核者的工作績(jī)效。 操作流程：（1）對(duì)相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實(shí)現(xiàn)；（2）將類似的行為項(xiàng)目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會(huì)根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（

32、4）檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。 檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要程度。,2、行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 通過描述與各個(gè)績(jī)效考核項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的不同績(jī)效等級(jí)的績(jī)效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核。 操作流程：（1）對(duì)相關(guān)

33、績(jī)效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（2）分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)說明 在一起。,3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,3、特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法3.1 法評(píng)語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作

34、態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對(duì)員工進(jìn)行綜合考核?？荚u(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績(jī)效考核。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法4.1 360度績(jī)效考核方法 4.2平衡計(jì)分卡4.3關(guān)鍵績(jī)效考核方法 4.4目標(biāo)管理法4.5標(biāo)桿超越法,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4.1 360度績(jī)效考核方法 又稱為全方位

35、考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長(zhǎng)處和短處，從而發(fā)揮長(zhǎng)處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。操作流程：（1）準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。（2）評(píng)估階段。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。（3） 反饋和 階段。通過來自

36、各方的反饋，讓受評(píng)者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4.2平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard）平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。操作流程：（1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜

37、建立平衡計(jì)分卡。（2）進(jìn)行首輪討論會(huì)。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。（3）第二輪 。推進(jìn)者對(duì)討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理再次舉行會(huì)談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平

38、衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（4）最后一輪討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。（5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（6）定期考察。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4.3 績(jī)效考核方法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)

39、動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。操作流程：（1）定義績(jī)效。（2）確定評(píng)估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4.4目標(biāo)管理又叫成果管理，是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級(jí)

40、共同商討確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)，并在確定后就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)。 （2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的重要程度。（3）對(duì)比實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績(jī)效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供 。 （4）設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。,4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核方法,4.5標(biāo)桿超越法

41、通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過程。 操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據(jù)存在的問題確定 企業(yè)。（3）與標(biāo)桿

42、企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（4）實(shí)施所確定的方案。,十、常見的考評(píng)錯(cuò)誤,12345,,12345,,Stereotyping 刻板印象 （簡(jiǎn)單歸類、貼標(biāo)簽）,“ 相似”效應(yīng),常見的考評(píng)錯(cuò)誤,12345,12345,對(duì)比錯(cuò)誤,居中傾向,常見的考評(píng)錯(cuò)誤,過寬或過 傾向,十二、績(jī)效面談的種類,按具體內(nèi)容區(qū)分績(jī)效計(jì)劃面談、績(jī)效指導(dǎo)面談、績(jī)效考評(píng)面談、績(jī)效總結(jié)面談。按具體過程及其特點(diǎn)

43、分單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績(jī)效面談,法則,面談過程,,如何進(jìn)行績(jī)效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在 而非性格重點(diǎn)在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談,育,如何選、用、育、留人？,一、培訓(xùn)基本概念,員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素

44、質(zhì)的需要，采用各種方法對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動(dòng)過程。,二、培訓(xùn)子系統(tǒng)的基本功能,培訓(xùn)需求分析明確培訓(xùn)對(duì)象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn)。制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，即確定員工需要或不需要培訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師；最后，

45、編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)組織實(shí)施首先根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員；接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個(gè)培訓(xùn)過程提供后勤保障；最后實(shí)行培訓(xùn)考核。培訓(xùn)效果評(píng)估收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評(píng)估和教學(xué)評(píng)估所需要的各種數(shù)據(jù)資料；對(duì)培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行反饋和總結(jié)；對(duì)培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級(jí)評(píng)估，培訓(xùn)效果的評(píng)估是在所收集的評(píng)估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不斷改進(jìn)的過程，以逐步提

46、高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。,四、常見培訓(xùn)形式,1、課堂培訓(xùn)2、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)3、自學(xué),1、課堂培訓(xùn)的準(zhǔn)備,制定培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，編寫培訓(xùn)大綱。課堂培訓(xùn)的課程分為固定課程和靈活課程。編寫或選擇教材。教材可以到市面上購買，也可以自己編寫。選擇和培養(yǎng)培訓(xùn)教師。準(zhǔn)備培訓(xùn)場(chǎng)所和設(shè)備。,課堂培訓(xùn)方法,講授法講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識(shí)的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：

47、易于操作；經(jīng)濟(jì)高效；有利于教師作用的發(fā)揮。 缺點(diǎn)：?jiǎn)蜗蚴浇虒W(xué)；缺乏實(shí)際的直觀體驗(yàn)；培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。研討法研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個(gè)或幾個(gè)主題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。以教師為中心的研討；以學(xué)生為中心的研討；既不以教師為中心，也不以學(xué)生為中心，而是由某一個(gè)組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。任務(wù)取向的研討；過程取向的研討（重點(diǎn)是相互啟迪，進(jìn)行信息交換，并增進(jìn)了解和感情）；任務(wù)一過程取向的研討（成功的研

48、討應(yīng)當(dāng)既能得出某個(gè)結(jié)論，又能達(dá)到相互影響的目的）。優(yōu)點(diǎn)：多向式信息交流；要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；加深學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解；研討法形式多樣，適應(yīng)性強(qiáng)，可針對(duì)不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒ā?課堂培訓(xùn)方法,分析法案例分析法是指針對(duì)特定案例進(jìn)行討論，尋求解決問題方案的方法，它可以被看作是一種特殊的研討方法。分析型案例，從某種意義上說，每一個(gè)分析型案例都是一個(gè)以實(shí)踐為依據(jù)編寫的典型課題。學(xué)生通過案例的分析和討論，找出解決問題

49、的方案。說明型案例，即用來說明某理論、方法、程序的運(yùn)用，或者對(duì)理論進(jìn)行解釋。專題講座法課堂教學(xué)一般是系統(tǒng)知識(shí)的傳授，每節(jié)課涉及一個(gè)專題，接連多次授課；專題講座是針對(duì)某一個(gè)專題知識(shí)，一般只安排一次培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)不占用大量的時(shí)間，形式比較靈活；可隨時(shí)滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求：講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對(duì)象易于加深理解。缺點(diǎn)：講座中傳授的知識(shí)相對(duì)集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。,2、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方法,現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方法又稱實(shí)踐法，是指

50、受訓(xùn)者在工作場(chǎng)所邊于邊學(xué)的培訓(xùn)方法。它的主要優(yōu)點(diǎn)，一是經(jīng)濟(jì)。受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，一般無需特別準(zhǔn)備教室等培訓(xùn)設(shè)施。二是實(shí)用、有效。受訓(xùn)者通過實(shí)干來學(xué)習(xí)，使培訓(xùn)的內(nèi)容與受訓(xùn)者將要從事的工作緊密結(jié)合，而且受訓(xùn)者在“干”的過程中，能迅速得到關(guān)于他們工作行為的反饋和評(píng)估。具體形式：工作指導(dǎo)法、工作 法、特別任務(wù)法和個(gè)別指導(dǎo)法。,工作指導(dǎo)法,工作指導(dǎo)法又稱教練法、實(shí)習(xí)法，是指由一位有經(jīng)驗(yàn)的工人或直接主管人員在工作崗位上對(duì)受

51、訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)的方法。負(fù)責(zé)指導(dǎo)的教練的任務(wù)是教給受訓(xùn)者如何做，提出如何做好的建議，并對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行激勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人，如讓受訓(xùn)者通過觀察教練工作和實(shí)際操作，掌握機(jī)械操作的技能。或用于各級(jí)管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，一旦現(xiàn)任管理人員因退休、提升、調(diào)動(dòng)等原因離開崗位時(shí)，已經(jīng)訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替，如用設(shè)立助理職務(wù)來培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)未來的高層管理人員。這種方法并不一定要有詳

52、細(xì)、完整的教學(xué)計(jì)劃。培訓(xùn)的要點(diǎn)：一是關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的要求；二是做好工作的原則和技巧；三是須避免、防止的問題和錯(cuò)誤。,工作輪換法,工作輪換法是指讓受訓(xùn)者在預(yù)定時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。優(yōu)點(diǎn)：能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗(yàn)，增加對(duì)企業(yè)工作的了解；使受訓(xùn)者明確自己的長(zhǎng)處和短處，找到自己適合的位置；改善部門間的合作，使管理者能更好地理解相互間的問題。不足：此法鼓勵(lì)“ ”，適合于一般直

53、線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。,特別任務(wù)法,特別任務(wù)法是指企業(yè)通過為某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)的方法，此法常用于管理培訓(xùn)。委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)。這是為有發(fā)展前途的中層管理人員提供分析全公司范圍問題經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法。一般“初級(jí)董事會(huì)”由10～12名受訓(xùn)者組成，受訓(xùn)者來自各個(gè)部門，他們針對(duì)高層次的管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的報(bào)酬以及部門間的沖突等提出建議，將這些建議提交給正式的董事會(huì)，通過這種方法為這些管理人員提供分

54、析高層次問題的機(jī)會(huì)以及決策的經(jīng)驗(yàn)。 學(xué)習(xí)。這是讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。受訓(xùn)者4～5人組成一個(gè)小組，定期開會(huì)，就研究進(jìn)展和結(jié)果進(jìn)行討論。這種方法為受訓(xùn)者提供了解決實(shí)際問題的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)，可提高他們分析、解決問題以及制訂計(jì)劃的能力。,個(gè)別指導(dǎo)法,個(gè)別指導(dǎo)法和 “ ”或“學(xué)徒工制度”相類似。通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠

55、迅速掌握崗位技能。優(yōu)點(diǎn)：新員工在師傅指導(dǎo)下開始工作，可以避免盲目摸索；有利于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)；可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感；有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風(fēng)的傳遞；新員工可從指導(dǎo)人處獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：為防止新員工對(duì)自己構(gòu)成威脅，指導(dǎo)者可能會(huì)有意保留自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，從而使指導(dǎo)浮于形式；指導(dǎo)者本身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響；指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會(huì)影響新員工；不利于新員工的工作創(chuàng)新。,3、自學(xué)的方式

56、,1、指定學(xué)習(xí)資料選定學(xué)習(xí)資料。規(guī)定學(xué)習(xí)的完成時(shí)間和具體要求。員工自學(xué)。反饋學(xué)習(xí)結(jié)果。2、網(wǎng)上學(xué)習(xí)建立網(wǎng)頁。員工擁有個(gè)人電腦。開設(shè)網(wǎng)上課程。配備自學(xué)輔導(dǎo)員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建自己的閉路電視教育系統(tǒng)課程是分類設(shè)置的，每次課一般會(huì)在不同時(shí)間段多次播放，學(xué)員可以選擇合適的時(shí)間學(xué)習(xí)。,五、培訓(xùn)效果的收益分析,任職者可以提高完成本職工作的質(zhì)量；任職者可完成超過本職位技能要求的工作；隨著技能的完善和提高，任職者可以從事以

57、前無法勝任的工作，進(jìn)而減少用人，降低人工成本；為企業(yè)中長(zhǎng)期的人才需求做好了儲(chǔ)備；提高了企業(yè)整體任職人員的工作素質(zhì)，增加了企業(yè)整體的工作效益和質(zhì)量，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)是比較重要的，也是效益最高的。,培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)估,1、反應(yīng)評(píng)估反應(yīng)評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即是在課程剛結(jié)束時(shí)，了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺或滿意程度。這個(gè)層面的評(píng)估易于進(jìn)行，是最基本、最普遍的評(píng)估方式。2、學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量

58、，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。3、行為評(píng)估行為評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方式有多大程度的改變。行為層面的評(píng)估主要有觀察、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等方法。4、 評(píng)估結(jié)果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前行進(jìn)對(duì)照，判斷培訓(xùn)成本的轉(zhuǎn)化情況。收集四級(jí)評(píng)估的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培

59、訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評(píng)估人員。,如何將培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到工作中,將課程內(nèi)容與工作相結(jié)合行動(dòng)計(jì)劃多階段培訓(xùn)方案工作輔助物培訓(xùn)的后續(xù)支持營造 性的工作環(huán)境,留,如何選、用、育、留人？,一、薪酬概念,薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，可以包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。 薪酬包括外部回報(bào)和內(nèi)部回報(bào)。外部回報(bào)指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)，也稱外部薪酬

60、。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績(jī)效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部回報(bào)指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會(huì)和心理方面的回報(bào)，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作

61、、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和活動(dòng)的多樣化等。,二、薪酬管理原則,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性原則對(duì)內(nèi)具有公正性原則對(duì)員工具有激勵(lì)性原則對(duì)成本具有 性原則,三、薪酬管理基本程序,1、明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)2、工作崗位分析與評(píng)價(jià)3、不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查4、企業(yè)工資制度結(jié)構(gòu)的確定5、設(shè)定工資等級(jí)與工資標(biāo)準(zhǔn)6、工資制度的貫徹實(shí)施,四、影響薪酬水平的主要因素,個(gè)人勞動(dòng)績(jī)效、職務(wù)或崗位、綜合素質(zhì)與技能、工作條件、年齡與工

62、齡企業(yè)生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況、產(chǎn)品的需求彈性、工會(huì)的力量、企業(yè)的薪酬策略,五、工資制度的內(nèi)涵,工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。工資制度大體上是通過工資等級(jí)表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)

63、及級(jí)差、資金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。,企業(yè)工資制度的分類,1、崗位工資制崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。崗位工資制的主要類型崗位等級(jí)工資制：是指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定工資等級(jí)的工資制度。包括兩種主要形式：一崗一薪制：是指崗位只有一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)獲得工資。一崗多薪制：是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)以反映崗

64、位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制：是在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點(diǎn)工資制的主要特點(diǎn)是工資標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟(jì)效益確定。,企業(yè)工資制度的分類,2、技能工資制技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資的種類： 工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本

65、思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被實(shí)用。能力工資能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。它分基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。,企業(yè)工資制度的分類,3、績(jī)效工資制績(jī)效工資是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。在實(shí)際中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資制和提

66、成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績(jī)效而進(jìn)行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。主要的績(jī)效工資形式：計(jì)件工資制：是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。 傭金制（提成制）：傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報(bào)酬，是一種典型的績(jī)效工資形式。,六、工資形式含義和內(nèi)容,工資形式的含義工資形式是指勞動(dòng)計(jì)量和工資支付的方式，就是在確

67、定各類員工工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，計(jì)量各個(gè)勞動(dòng)者的實(shí)際勞動(dòng)數(shù)量，并把員工的工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)同他們的勞動(dòng)數(shù)量聯(lián)系起來，計(jì)算出企業(yè)應(yīng)當(dāng)支付給員工的工資報(bào)酬量，并由企業(yè)按照預(yù)定的支付周期直接支付給員工本人。工資形式的內(nèi)容勞動(dòng)計(jì)量，即以勞動(dòng)時(shí)間直接計(jì)量或以勞動(dòng)產(chǎn)品以及其他形式表現(xiàn)的勞動(dòng)成果間接計(jì)量，反映勞動(dòng)者的勞動(dòng)數(shù)量。工資支付，即按照既定的工資標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量的實(shí)際勞動(dòng)量計(jì)算應(yīng)付工資，并向勞動(dòng)者支付。工資支付的內(nèi)容主要包括：工資支付項(xiàng)目、工資支付水平

68、(工資標(biāo)準(zhǔn))、工資支付形式、工資支付對(duì)象、工資支付時(shí)間以及特殊情況下支付的工資。工資是指用人單位根據(jù)勞動(dòng)合同的規(guī)定，以各種形式支付給勞動(dòng)者的工資報(bào)酬。,工資形式的種類,1、計(jì)時(shí)工資制2、計(jì)件工資制3、獎(jiǎng)金4、津貼和補(bǔ)貼5、加班加點(diǎn)和特殊情況下支付的工資6、不列入工資總額范圍的項(xiàng)目,七、工資調(diào)整,工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整大致可分為三類：一類是個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一

69、類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工資調(diào)整的項(xiàng)目：工資定級(jí)性調(diào)整：工資定級(jí)是對(duì)那些原來本沒有工資等級(jí)的員工進(jìn)行工資等級(jí)的確定。物價(jià)性調(diào)整：是為了補(bǔ)償因物價(jià)上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法。工齡性調(diào)整：如果企業(yè)的工資構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)整。獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整：一般是用在當(dāng)一些員工做出了突出的成績(jī)或重大的貢獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)