主題一產(chǎn)業(yè)分析導(dǎo)論-東海大學(xué)

1、策略規(guī)劃模式與策略發(fā)展,許書銘東海大學(xué)企管系,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的理論工具,SCP模式產(chǎn)業(yè)生命週期分析五力分析六力分析關(guān)鍵成功因素分析附加價(jià)值分析SWOT分析策略群組分析競(jìng)爭(zhēng)定位分析,結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效（SCP）模式,基本狀況,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),市場(chǎng)行為,廠商績(jī)效,,,,公共政策,,,,,,,,,產(chǎn)業(yè)的演化—產(chǎn)業(yè)生命週期,,產(chǎn)業(yè)生命週期,萌芽期萌芽期(embryonic stage)產(chǎn)業(yè)是指剛起步的產(chǎn)業(yè)，這個(gè)階段的成長(zhǎng)緩慢，因?yàn)橘?gòu)買

2、者對(duì)此產(chǎn)業(yè)並不熟悉，因?yàn)槠髽I(yè)尚未獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此價(jià)格高，市場(chǎng)規(guī)模小因?yàn)樯形慈〉昧己玫慕?jīng)銷通路等。這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的進(jìn)入障礙，是在取得關(guān)鍵技術(shù)，而不是成本經(jīng)濟(jì)效益或顧客對(duì)品牌之忠誠(chéng)。如果在此時(shí)所需的核心專業(yè)技能困難且很難取得，則進(jìn)入障礙高，從事此行業(yè)的企業(yè)受到潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅較小。,產(chǎn)業(yè)生命週期,成長(zhǎng)期一旦此產(chǎn)品需求開(kāi)始發(fā)生，這個(gè)產(chǎn)業(yè)即迅速發(fā)展為成長(zhǎng)(growth)產(chǎn)業(yè)。在成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中，許多新的消費(fèi)者進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，造成需求快速擴(kuò)

3、張。消費(fèi)者熟悉產(chǎn)品、價(jià)格因經(jīng)驗(yàn)及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益而下降，以及經(jīng)銷通路發(fā)達(dá)，產(chǎn)業(yè)會(huì)迅速成長(zhǎng)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期，以控制技術(shù)知識(shí)作為進(jìn)入障礙的重要性開(kāi)始消失，因?yàn)榇藭r(shí)進(jìn)入障礙已降低，且少有企業(yè)已達(dá)到顯著顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或是產(chǎn)品差異化大到足夠保障其品牌忠誠(chéng)度，因此，來(lái)自潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅在此時(shí)最高。在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階段，競(jìng)爭(zhēng)程度較低，由於需求的快速成長(zhǎng)使得企業(yè)可以不用從競(jìng)爭(zhēng)者手上奪取市場(chǎng)即能擴(kuò)張營(yíng)收及利潤(rùn)。,產(chǎn)業(yè)生命週期,成熟期當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，由

4、於既有業(yè)者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)已形成，新進(jìn)入者不易競(jìng)爭(zhēng)，因此進(jìn)入障礙高，而潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅降低。在成熟期的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於需求的減緩，企業(yè)為了維持市場(chǎng)佔(zhàn)有率，不得不降低了價(jià)格，其結(jié)果是價(jià)格戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)成熟後，能存活下來(lái)的企業(yè)都是擁有品牌忠誠(chéng)度及低營(yíng)運(yùn)成本的企業(yè)，而這兩種因素都構(gòu)成了顯著的進(jìn)入障礙，新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的興趣也逐漸消失了，使得大部分成熟期的產(chǎn)業(yè)多形成寡佔(zhàn)市場(chǎng)。,產(chǎn)業(yè)生命週期,衰退期在衰退階段，產(chǎn)業(yè)變成負(fù)成長(zhǎng)，其原

5、因包括新技術(shù)興起、社會(huì)需求改變、受到來(lái)自國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)。在衰退的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的程度會(huì)增加，削價(jià)引發(fā)虧損或倒閉，亦可能引起併購(gòu)或裁員。四種主要策略領(lǐng)導(dǎo)策略利基策略收割撤資,不同產(chǎn)品生命週期的策略選擇,Porter 五力分析模式,,五力分析的限制,忽略創(chuàng)新—僅考慮靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)況靜態(tài)分析不適用動(dòng)盪不均衡時(shí)期創(chuàng)新會(huì)形成產(chǎn)業(yè)的動(dòng)盪不均衡期解凍(unfreezing)再塑造(reshaping)超競(jìng)爭(zhēng)(hypercompeti

6、tive)持續(xù)性的創(chuàng)新使五力分析無(wú)法應(yīng)用忽略企業(yè)間的差異性Rumelt:產(chǎn)業(yè)環(huán)境解釋10％的獲利率變異一般研究認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)約可解釋20％的獲利差異,五力分析的延伸—第六力,Intel總裁 Grove(1996)提出：1.現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力2.供應(yīng)商的影響力、活力、能力3.客戶的影響力、活力、能力4.潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式(substitution)6.「協(xié)力業(yè)者」的力量。,

7、五力分析的延伸—第六力,互補(bǔ)者complements除了替代品，亦有互補(bǔ)的可能互補(bǔ)者係指與自身企業(yè)具有相互支援與互補(bǔ)關(guān)係的其他企業(yè)?；パa(bǔ)者越多，產(chǎn)業(yè)潛在獲利越高互補(bǔ)者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商關(guān)係越密切，產(chǎn)業(yè)潛在獲利越高在互補(bǔ)關(guān)係中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。互補(bǔ)者間的利益通?；ハ嘁恢拢部煞Q之為「協(xié)力夥伴」，彼此間產(chǎn)品相互支援，並擁有共同的利益新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變互補(bǔ)者間的平

8、衡共生關(guān)係,關(guān)鍵成功因素分析,Aaker提出關(guān)鍵成功因素(Key Success Factors, KSF)的概念：需包含該產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵性成功因素需足以形成異質(zhì)價(jià)值，而在市場(chǎng)形成差異性可承受環(huán)境變動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)者反擊之行動(dòng)關(guān)鍵成功因素依產(chǎn)業(yè)不同而不同符合產(chǎn)業(yè)KSF的公司，才能在產(chǎn)業(yè)中持續(xù)生存,附加價(jià)值分析,附加價(jià)值：企業(yè)透過(guò)生產(chǎn)或製造而創(chuàng)造之價(jià)值企業(yè)從總生產(chǎn)值中減除由他企業(yè)購(gòu)入耗用原材料及產(chǎn)品之價(jià)值的餘額，即企業(yè)產(chǎn)出之淨(jìng)生產(chǎn)值

9、彼得、杜拉克( Peter F. Drucker )企業(yè)從出售的財(cái)貨和勞務(wù)所得的銷貨總額中減去由外面購(gòu)入之原材料或服務(wù)等購(gòu)入額之差。易言之，即企業(yè)所支付之勞力成本與報(bào)酬之總和,附加價(jià)值分析,經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）由紐約SternStewart & Co.財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司於1991 年所發(fā)展出來(lái)的績(jī)效衡量指標(biāo)，用以衡量公司營(yíng)運(yùn)的實(shí)際獲利情形，也就是衡量公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值能力的一種技術(shù)，藉以評(píng)估公司對(duì)資金使用的效率。結(jié)合了以前剩餘利

10、益(Residual Income)的概念以及現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)的基本方針，特別是有關(guān)『所有的資金皆有其成本存在』，以及「賺取超過(guò)資金成本的盈餘，為股東創(chuàng)造價(jià)值」這兩個(gè)觀念。,附加價(jià)值分析,經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）藉由EVA 來(lái)衡量公司在某一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)由獲利的增加、營(yíng)運(yùn)資金管理的改善或走有效的專案投資所創(chuàng)造出來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值EVA 是訂定資本預(yù)算決策的有效評(píng)量工具，它乃是針對(duì)不同的策略性或戰(zhàn)略性的決策選擇，分別評(píng)估其績(jī)效與衡量其潛在價(jià)值，以作

11、為公司決策者之參考越來(lái)越多的公司以EVA 為基礎(chǔ)，將企業(yè)內(nèi)部有關(guān)管理者的升遷、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)與股東價(jià)值 ( shareholder value ) 連結(jié)在一起,SWOT分析,SWOT:優(yōu)勢(shì) Strengths劣勢(shì) Weaknesses機(jī)會(huì) Opportunities威脅 Threats企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，是否有利於在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)外部條件的機(jī)會(huì)和威脅，探討產(chǎn)業(yè)未來(lái)情勢(shì)之演變。此一思維模式可幫助分析者針對(duì)此四個(gè)

12、面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問(wèn)題所在，並設(shè)計(jì)對(duì)策加以因應(yīng),SWOT分析,Weihrich SWOT策略矩陣配對(duì)：,SWOT分析,SO策略使用強(qiáng)勢(shì)並利用機(jī)會(huì)，即為“Maxi-Maxi”原則投入資源加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)能力、爭(zhēng)取機(jī)會(huì)（SO:Maxi-Maxi)策略：此種策略是最佳策略，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境能密切配合，企業(yè)能充分利用優(yōu)勢(shì)資源，取得利潤(rùn)並擴(kuò)充發(fā)展WO策略克服弱勢(shì)並利用機(jī)會(huì)，即為“Mini-Maxi”原則投入資源改善弱勢(shì)能力、爭(zhēng)取

13、機(jī)會(huì)（WO:Mini-Maxi)策略：此種策略是在企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)，來(lái)克服本身的弱勢(shì)。,SWOT分析,ST策略使用強(qiáng)勢(shì)且避免威脅，即為“Maxi-Mini”原則投入資源加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)能力、減低威脅（ST:Maxi-Mini)策略：此種策略是在企業(yè)面對(duì)威脅時(shí)，利用本身的強(qiáng)勢(shì)來(lái)克服威脅。WT策略減少弱勢(shì)並避免威脅，即為“Mini-Mini”原則 投入資源改善弱勢(shì)能力、減低威脅（WT:Mini-Mini)策略：此種策略是企業(yè)必須改善弱勢(shì)以

14、降低威脅，此種策略常是企業(yè)面臨困境時(shí)所使用，例如必須進(jìn)行合併或縮減規(guī)模等,SWOT分析,SWOT分析程序 結(jié)合策略規(guī)劃程序：主要分析步驟步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素步驟三：預(yù)測(cè)與評(píng)估未來(lái)外部因素之變化步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)步驟五：利用SWOT分析架構(gòu)研擬可行策略步驟六：進(jìn)行策略選擇,策略群組分析,競(jìng)爭(zhēng)定位分析,產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣,競(jìng)爭(zhēng)定位分析,波士頓顧問(wèn)公司（Boston Consu

15、lting Group）於1970年提出BCG Matrix,策略選擇-BCG模式,BCG(Boston Consulting Group)所發(fā)展成長(zhǎng)-佔(zhàn)有矩陣分析法1.定義策略事業(yè)單位（SBU）2.評(píng)估各SBU3.整合各SBU評(píng)估結(jié)果，發(fā)展整體與個(gè)別SBU之策略性目標(biāo),策略選擇-BCG模式,分析構(gòu)面相對(duì)市場(chǎng)佔(zhàn)有率市場(chǎng)成長(zhǎng)率四種策略地位明星產(chǎn)業(yè)問(wèn)題兒童金牛產(chǎn)業(yè)看門狗,策略選擇-BCG模式,應(yīng)用原則用於現(xiàn)金流量評(píng)估

16、將金牛的現(xiàn)金轉(zhuǎn)投入問(wèn)題兒童與明星事業(yè)對(duì)問(wèn)題兒童加以評(píng)估與確認(rèn)弱勢(shì)問(wèn)題兒童可能轉(zhuǎn)為看門狗，應(yīng)放棄強(qiáng)勢(shì)問(wèn)題兒童可能轉(zhuǎn)為明星，投入資金以資養(yǎng)成整個(gè)SBU組合應(yīng)包括適當(dāng)?shù)慕鹋?、明星與問(wèn)題，綜合考慮各SBU的規(guī)劃與配置,策略選擇-BCG模式,應(yīng)用限制模式過(guò)於簡(jiǎn)單未考慮競(jìng)爭(zhēng)因素強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)佔(zhàn)有率可能忽略利基或差異化的重要性成長(zhǎng)率不是產(chǎn)業(yè)吸引力的唯一因素市場(chǎng)佔(zhàn)有率與成本的關(guān)聯(lián)性被定位為金牛不一定淨(jìng)現(xiàn)金流入,策略選擇-GE(Mckin

17、sey)矩陣,分析構(gòu)面產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)成長(zhǎng)性、週期性、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)變化競(jìng)爭(zhēng)地位成本優(yōu)勢(shì)程度、產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、運(yùn)銷能力、創(chuàng)新能力、SBU市場(chǎng)佔(zhàn)有率,策略選擇-核心競(jìng)爭(zhēng)力模式,不以個(gè)別SBU為策略訂定基礎(chǔ)重視公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用結(jié)合資源槓桿與策略意圖分析構(gòu)面核心競(jìng)爭(zhēng)力的種類新能力、現(xiàn)有能力市場(chǎng)特性新市場(chǎng)、現(xiàn)有市場(chǎng),策略選擇-核心競(jìng)爭(zhēng)力模式,四種策略思考方向十年後第一為維護(hù)與擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)，我們需

18、要哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力？填空現(xiàn)有的能力能如何改善與運(yùn)用，以增進(jìn)目前的市場(chǎng)地位？白色地帶現(xiàn)有能力重新組合，可以創(chuàng)造哪些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？機(jī)不可失因應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展，應(yīng)該培養(yǎng)哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力？,策略選擇-環(huán)境適應(yīng)策略,依據(jù)環(huán)境的不確定程度，分為四種環(huán)境高度動(dòng)態(tài)、中度動(dòng)態(tài)、靜態(tài)、靜態(tài)/動(dòng)態(tài)四種主要策略選擇前瞻者Prospector：創(chuàng)新、尋找機(jī)會(huì)、追求成長(zhǎng)與彈性分析者Analyzer：適度創(chuàng)新、維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位防禦者Defe

19、nder：保護(hù)市場(chǎng)地位、撤退、反應(yīng)者Reactor：因應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)、擬定適當(dāng)策略,技術(shù)特性分析與產(chǎn)業(yè)發(fā)展,技術(shù)的定義：Daft & Lengel (1986)技術(shù)是將投入轉(zhuǎn)換為組織性產(chǎn)出的知識(shí)、工具或技巧Robock & Simmonds (1983)除了前述的轉(zhuǎn)換外，還應(yīng)加入據(jù)以運(yùn)用及控制組織性產(chǎn)出的各項(xiàng)內(nèi)、外在因素Kast & Rosenzweig (1997)認(rèn)為技術(shù)次系統(tǒng)中應(yīng)包含機(jī)器設(shè)備、電

20、腦、工具、佈置、程式、方法、程式、資訊處理等知識(shí)或技巧,技術(shù)特性分析與產(chǎn)業(yè)發(fā)展,Sharif (1988) 技術(shù)是特定投入資源轉(zhuǎn)化為所欲產(chǎn)出的所有主要活動(dòng)，都可稱為技術(shù)，因此技術(shù)不僅包含轉(zhuǎn)換過(guò)程中所需使用的有形工具、設(shè)備，亦包含為有效使用這些工具、設(shè)備所必須具備的相關(guān)知識(shí)。技術(shù)是一種重要的策略性資產(chǎn)，因?yàn)榧夹g(shù)可以改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而形成競(jìng)爭(zhēng)策略中的重要力量。,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,技術(shù)進(jìn)步的S-curve 以在技術(shù)上投入的經(jīng)費(fèi)、

21、參與研發(fā)工作的人數(shù)、出版品的數(shù)量來(lái)做衡量技術(shù)進(jìn)步的指標(biāo)。隨著時(shí)間的演進(jìn)，技術(shù)演進(jìn)可區(qū)分四階段：為技術(shù)發(fā)明或概念快速成長(zhǎng)技術(shù)統(tǒng)合技術(shù)成熟技術(shù)環(huán)境的變化，影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)品的方式與資源分配的策略S-curve可說(shuō)明技術(shù)之研發(fā)強(qiáng)度，及由舊有技術(shù)轉(zhuǎn)換為新技術(shù)的時(shí)機(jī)，並進(jìn)一步解釋產(chǎn)業(yè)的演化。企業(yè)應(yīng)利用S-curve進(jìn)行核心技術(shù)轉(zhuǎn)換，並利用技術(shù)生命週期曲線的概念來(lái)協(xié)助企業(yè)了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境在曲線上所處的位置，並探討如何應(yīng)用R&D來(lái)縮

22、短本公司與其他公司間技術(shù)的差距與解決技術(shù)上的問(wèn)題。,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,技術(shù)成熟度 技術(shù)績(jī)效指標(biāo)達(dá)到飽和的程度依技術(shù)成熟階段可分為萌芽期、成長(zhǎng)期、成熟期與衰退期期四階段。技術(shù)成熟度可決定產(chǎn)業(yè)成熟度、科技政策與產(chǎn)品差異化的機(jī)會(huì)。技術(shù)的發(fā)展，開(kāi)始主要是高度不確定及少數(shù)參與者之基本研究，經(jīng)過(guò)高生產(chǎn)力之成長(zhǎng)期而達(dá)到進(jìn)展極小的成熟期，形成一生命週期。,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,技術(shù)生命週期 依照技術(shù)滲透的狀況，亦即技術(shù)被應(yīng)用於生產(chǎn)之普遍程度，將技

23、術(shù)分為六階段技術(shù)發(fā)展技術(shù)應(yīng)用應(yīng)用萌芽應(yīng)用成長(zhǎng)技術(shù)成熟技術(shù)衰退技術(shù)生命週期理論可作為技術(shù)發(fā)展的指引，探討在技術(shù)生命週期不同階段，產(chǎn)品發(fā)展與技術(shù)發(fā)展的關(guān)係，促使管理者建立技術(shù)組合來(lái)發(fā)展最合適企業(yè)的策略。,不同技術(shù)生命週期特徵,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,Moore (1995) 技術(shù)採(cǎi)用生命週期,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,Moore (1995) 技術(shù)採(cǎi)用生命週期兩個(gè)主要構(gòu)面版圖衝擊：包含市場(chǎng)上的使用者，也包括所有的支援體系應(yīng)用突破：

24、因技術(shù)的引進(jìn)，造成使用者的角色改變，從而使投資報(bào)酬率相對(duì)提升。,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,Moore (1995) 技術(shù)採(cǎi)用生命週期1.技術(shù)生命週期源起於左上角的方框，此時(shí)衝擊程度很高，但所帶來(lái)的利益卻不明顯。主要的理由是新技術(shù)的應(yīng)用尚未落實(shí)，可稱為純科學(xué)研究的時(shí)代，技術(shù)狂熱者的興趣因而特別高昂。目前，大多數(shù)的超導(dǎo)體應(yīng)用屬於此範(fàn)圍內(nèi)，有部分醫(yī)療儀器已進(jìn)入下一階段的發(fā)展。 2.在右上角的方框中看到早期市場(chǎng)的興起。此時(shí)為數(shù)不多的高瞻遠(yuǎn)矚者眼見(jiàn)新

25、技術(shù)可能帶來(lái)龐大的利益，因而挺身資助第一階段技術(shù)成果在應(yīng)用領(lǐng)域突破。由於有相當(dāng)高昂的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)，這是造成市場(chǎng)出現(xiàn)鴻溝的主因。,產(chǎn)業(yè)技術(shù)演進(jìn)理論,Moore (1995) 技術(shù)採(cǎi)用生命週期3.進(jìn)入右下的方框，在這保齡球道市場(chǎng)階段，機(jī)敏的行銷可縮短公司通過(guò)鴻溝的時(shí)間。此時(shí)實(shí)用主義者不約而同地開(kāi)始採(cǎi)用。由於這類顧客群蜂擁而入，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)於是成形，使版圖衝擊力道更低，但應(yīng)用突破的現(xiàn)象則仍然明顯。以上便是龍捲風(fēng)暴的運(yùn)作情況。 4. 當(dāng)龍捲風(fēng)暴逐

26、漸褪色，保守派在衝擊力道被充分吸收之後，第一次開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)。這時(shí)，應(yīng)用突破也已因?yàn)闀r(shí)間的過(guò)去而成為標(biāo)準(zhǔn)步驟，整個(gè)市場(chǎng)已走向康莊大道，產(chǎn)品加值或加工的改良方案興起。,技術(shù)特性分析,可從研發(fā)密集度、技術(shù)生命週期、創(chuàng)新擴(kuò)散模式等觀點(diǎn)，探討其技術(shù)的演進(jìn)可從上游與下游技術(shù)關(guān)聯(lián)，與相關(guān)支援產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展的概況加以分析利用技術(shù)預(yù)測(cè)的觀點(diǎn)，探討未來(lái)技術(shù)的演進(jìn)利用技術(shù)擴(kuò)散的觀點(diǎn)，探討廠商採(cǎi)用技術(shù)的時(shí)機(jī)與軌跡,產(chǎn)品特性與市場(chǎng)發(fā)展,創(chuàng)新產(chǎn)品擴(kuò)散模式B

27、ass模式修正後創(chuàng)新採(cǎi)用生命週期模式,創(chuàng)新產(chǎn)品擴(kuò)散及其限制,創(chuàng)新擴(kuò)散驅(qū)動(dòng)因子相對(duì)優(yōu)勢(shì)(Relative Advantage) 相容性(Compatibility)複雜性(Complexity) 可試用性(Trialibility)可觀察性(Observability),Bass model,,Bass模型的內(nèi)外部影響的採(cǎi)用者分配資料來(lái)源：Mahajan, V., Muller, E., ＆ Bass, F. M. (199

28、0),修正後的創(chuàng)新採(cǎi)用生命週期,跨越鴻溝(Moore, G. A.,2004),組織管理運(yùn)作的議題,決定組織的營(yíng)運(yùn)範(fàn)疇：組織疆界工作劃分與不同工作間整合：組織設(shè)計(jì)實(shí)際工作內(nèi)容的調(diào)整：工作設(shè)計(jì)把適當(dāng)?shù)娜朔诺竭m當(dāng)?shù)奈恢茫喝肆σ?guī)劃讓每個(gè)人發(fā)揮最大的功能：激勵(lì)、薪資、與生涯發(fā)展,組織設(shè)計(jì)的思考原理,工作應(yīng)細(xì)分到何種程度? 分工工作分群與組合的依據(jù)為何? 部門化個(gè)人和團(tuán)體應(yīng)向誰(shuí)負(fù)責(zé)? 指揮鍊管理者能有效管理幾個(gè)部屬?

29、 控制幅度決策權(quán)力應(yīng)如何分配? 集權(quán)程度如何引導(dǎo)與規(guī)範(fàn)員工行為? 正式化,影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素,策略（strategy ）組織規(guī)模（organization size ）技術(shù)（technology ）環(huán)境（environment ）,策略,◎組織結(jié)構(gòu)是用以協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)的方法◎組織目標(biāo)來(lái)自於其策略 組織結(jié)構(gòu) 組織策略 組織目標(biāo)

30、◎結(jié)構(gòu)隨策略而定，也隨策略的改變而改變。,策略與結(jié)構(gòu)的配適,【策略】 【適合的結(jié)構(gòu)】 創(chuàng)新 有機(jī)式：結(jié)構(gòu)鬆散、 低度分工、 低度的正式化。低成本 機(jī)械式：控制嚴(yán)密、 分工細(xì)、 高 度的正式化與集權(quán)化。模仿 機(jī)械式＆有機(jī)式：

31、 兼顧鬆散與嚴(yán)密。對(duì)現(xiàn) 有活動(dòng)採(cǎi)嚴(yán)密控制；對(duì) 新領(lǐng)域則採(cǎi)鬆散控制。,技術(shù),技術(shù)是指將組織投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過(guò)程大量生產(chǎn)、程序生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)串連技術(shù)、媒介技術(shù)、密集技術(shù)技術(shù)與部門化技術(shù)與正式化技術(shù)與集權(quán)化,環(huán)境,組織之外，而對(duì)組織績(jī)效有所影響的機(jī)構(gòu)或勢(shì)力包括支持者、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、政府常設(shè)機(jī)構(gòu)、公共

32、利益團(tuán)體三個(gè)主要構(gòu)面：能量(capacity) ：環(huán)境能支持組織成長(zhǎng)的程度。發(fā)散性(volatility) ：環(huán)境的不穩(wěn)定或動(dòng)態(tài)的程度。複雜性(complexity) ：環(huán)境中組成份子的異質(zhì)性與集中度,環(huán)境不確定性,變動(dòng)的本質(zhì),複雜：回饋?zhàn)饔檬瓜嚓P(guān)的兩件事產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生進(jìn)一步反應(yīng)可能是線性或非線性的混亂因果關(guān)係不連續(xù)或不穩(wěn)定典範(fàn)移轉(zhuǎn)對(duì)事件的理解、認(rèn)知或思考的根本方式發(fā)生改變,『S曲線』,企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行方式面臨重大改變之

33、必然性不連續(xù)的「斷層」市場(chǎng)中發(fā)生創(chuàng)造性破壞發(fā)生的結(jié)果。,不連續(xù)性的歷史回顧,變革,放棄連續(xù)性的假設(shè),增加創(chuàng)造性破壞的比例企業(yè)須控制目前現(xiàn)有的運(yùn)作狀況企業(yè)須創(chuàng)造能增加創(chuàng)意、拋棄舊觀念的環(huán)境,阻礙企業(yè)創(chuàng)新之原因,企業(yè)文化枷鎖怕侵蝕主要產(chǎn)品線怕與重要客戶的通路管道有所衝突怕因策略性併購(gòu)而造成獲利稀釋,一致性思考v.s相異性思考,一致性思考,相異性思考,思考基礎(chǔ)-秩序化、簡(jiǎn)單化、例行化、責(zé)任明確化、清楚的評(píng)量系統(tǒng)化、可預(yù)測(cè)化-

34、如何用最快方式獲得解答-放手不管、因循一致性思考,不連續(xù)性的觀點(diǎn)焦點(diǎn)-使決策制定的環(huán)境擴(kuò)大-關(guān)心問(wèn)題本身-找對(duì)問(wèn)題,結(jié)論：企業(yè)的文化枷鎖導(dǎo)因於心智模式產(chǎn)生的一致性思考，當(dāng)文化枷鎖主掌了企業(yè)的決策大權(quán)，亦意味著企業(yè)未來(lái)命運(yùn)就此注定。,如何從事相異性思考…,該怎樣設(shè)法及早提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，以便用更巧妙的方式加以應(yīng)對(duì)處理？建立豐富的資訊環(huán)境，刺激員工提出問(wèn)題並透過(guò)篩選與激勵(lì)的方式加以管控給與充足的資源達(dá)成結(jié)果知道要評(píng)量的對(duì)象為何

35、尊重他人的能力與潛力對(duì)於無(wú)法達(dá)到水準(zhǔn)以上的人讓他們卸下責(zé)任,行動(dòng)慣性與僵化的心智模式,成功為失敗之母策略架構(gòu)變成眼罩 資源僵固變成重?fù)?dān)流程變成例行作業(yè) 關(guān)係變成桎梏 價(jià)值變成僵化的教條 轉(zhuǎn)型承諾與企業(yè)變革,企業(yè)變革與再造的方式,有五種主要變革方式策略變革技術(shù)變革組織變革人員變革文化變革五種變革其實(shí)相互依賴，通常需要不同種類共同運(yùn)作才能達(dá)成變革的目的,變革的程度,漸進(jìn)的變革：持續(xù)改善對(duì)於經(jīng)常執(zhí)行的各項(xiàng)企業(yè)功能

36、加以改善躍進(jìn)的變革：標(biāo)竿改善以產(chǎn)業(yè)中最佳企業(yè)的管理實(shí)務(wù)或流程為模仿的對(duì)象，以縮短彼此的差距革命性變革：流程改造對(duì)現(xiàn)有企業(yè)流程重新思考，重新再設(shè)計(jì),企業(yè)變革的文化差異,日本的 「全員式改善主義」著重「改善」，改善的過(guò)程溫和，但需要每一個(gè)人的投入，投資雖小，但維護(hù)的心力不可少。美國(guó)的 「英雄式創(chuàng)新主義」強(qiáng)調(diào)「創(chuàng)新」，改變劇烈，且創(chuàng)新的行為多由少數(shù)優(yōu)秀分子發(fā)起，投資較大，無(wú)須太多維護(hù)工作，是一種再造的形式。臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn),變革的管理

37、與規(guī)劃,Lewin(1951)解凍改變?cè)賰鼋Y(jié)變革難免遇到抗拒，此時(shí)應(yīng)瞭解變革後可能影響的單位或成員比較支持與抗拒兩方面的力量從容易變革的地方開(kāi)始排除可能的誤解或誇大,流程改造,定義根本的重新思考，徹底的翻新作業(yè)流程，以便在重要的關(guān)鍵指標(biāo)如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度各方面，獲得戲劇性的改善。核心思想根本的(fundamental)徹底的(radical)戲劇性的(dramatic)流程(processes),新的流

38、程觀點(diǎn),整合性的工作流程由專案人員或小組，將不同的責(zé)任與步驟加以結(jié)合由員工下決定，增加自主權(quán)流程依實(shí)際情況自然成形，不侷限於過(guò)去習(xí)慣的步驟終結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、流程多樣化,新的流程觀點(diǎn),超越組織原有的分界減少監(jiān)督與審核減少折衝與衝突提供單一窗口、單點(diǎn)接觸集權(quán)與分權(quán)並存,流程改造的原則,不刻意改造組織，而應(yīng)從工作的本質(zhì)著手工作者主導(dǎo)改造，而非委託專家重視價(jià)值的創(chuàng)造鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)、容忍犯錯(cuò)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),學(xué)習(xí)性組織,意義透過(guò)個(gè)人與組

39、織的學(xué)習(xí)，而能對(duì)動(dòng)盪的環(huán)境有創(chuàng)新的思考從整個(gè)系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)著手，擴(kuò)大思考的範(fàn)圍並掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才能分析出真正的原因與影響敵人常常是我們自己,學(xué)習(xí)性組織的定位,,學(xué)習(xí)性組織的五大修練,系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立共有願(yuàn)景,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),共同願(yuàn)景的建立鼓勵(lì)個(gè)人願(yuàn)景屬造整體圖象發(fā)覺(jué)潛在的團(tuán)隊(duì)智慧個(gè)人智力萃取創(chuàng)新而協(xié)調(diào)的行動(dòng)角色的適當(dāng)分配,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的實(shí)踐,有效傾聽(tīng)有效的深度會(huì)談個(gè)人心智模式的鍛鍊視

40、彼此為伙伴而非競(jìng)爭(zhēng)者有經(jīng)驗(yàn)的引導(dǎo)者善用衝突改善習(xí)慣性的防衛(wèi)傾聽(tīng)分享訓(xùn)練,案例：McKinsey 的組織學(xué)習(xí),兩位主管Mr. Inside---Brook ManvillMr. Outside---Alan Kantrow 31個(gè) knowledge centers（分兩群） Practice center: snowball making Client center: snowball throwing,學(xué)習(xí)與知識(shí),

41、制度Keep people in touch with other people and information.Every engagement gives you a chance to contribute something back.Evaluate everyone’s knowledge development 原理把每一次接觸都看成學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),人員技能與資訊技術(shù),人員的三項(xiàng)技能專業(yè)（學(xué)門知識(shí)）機(jī)構(gòu)知識(shí)（法令與

42、案例經(jīng)驗(yàn)）服務(wù)技能（作業(yè)流程與服務(wù)態(tài)度）資訊技術(shù)使每一資訊都進(jìn)入公司資料庫(kù)， 然後監(jiān)控它的使用將資料庫(kù)建造為知識(shí)庫(kù),知識(shí)庫(kù)管理,電腦定期列出每一個(gè)人所輸入之資訊清單，以追蹤個(gè)人的知識(shí)生產(chǎn)與使用Mr. Inside 除了催交專案摘要報(bào)告外， 他像雜誌主編一樣----有好的東西就向人邀稿，輸入資料庫(kù)Knowledge center head 的工作,從 A 到 A+,向上提升，還是向下沈淪第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)找對(duì)的人，再?zèng)Q定做些什麼

43、面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟與狐貍強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的企業(yè)文化善用科技、加速成長(zhǎng),第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo),找對(duì)的人，再?zèng)Q定做些什麼,由優(yōu)秀到卓越的公司人力延攬速度大於等於公司成長(zhǎng)速度高階經(jīng)理人的任期呈現(xiàn)兩極化發(fā)展人才總是放在適當(dāng)?shù)奈恢萌N主要作法只要有疑慮，寧可先不錄用立即採(cǎi)取行動(dòng)，切勿以拖待變讓最優(yōu)秀人才掌握公司未來(lái)最佳機(jī)會(huì) （而非解決最嚴(yán)重問(wèn)題）,第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)合作,,,,,第五階領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)的人 然後再?zèng)Q做什麼,第四階領(lǐng)導(dǎo)者

44、 先決定要做什麼 然後再找人,,第五階領(lǐng)導(dǎo)者＋經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),,眾星拱月,,,case：美國(guó)銀行當(dāng)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人出走或離開(kāi)後，公司優(yōu)秀的表現(xiàn)將無(wú)以為繼,case：富國(guó)銀行最高領(lǐng)導(dǎo)者出走或離開(kāi)後，公司仍能依靠團(tuán)繼續(xù)保持卓越,刺蝟原則與顧客導(dǎo)向,顧客導(dǎo)向的事業(yè)定義服務(wù)哪些顧客 who滿足哪些需求 what採(cǎi)用何種方法 how刺蝟原則熱情：對(duì)哪些事業(yè)充滿熱情能力：在哪些方面能達(dá)成頂尖水準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)力

45、：導(dǎo)致獲利的根本性指標(biāo),三個(gè)實(shí)例,你們?cè)谀男┓矫婺苓_(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)？亞培藥廠V.S.普強(qiáng)藥廠你們的經(jīng)濟(jì)引擎主要靠什麼來(lái)驅(qū)動(dòng)？ 紐可鋼鐵?每噸成品的平均獲利你們對(duì)什麼事業(yè)充滿熱情？ 菲利普莫里斯,再造組織願(yuàn)景與共識(shí),釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過(guò)程,管理飛輪,,,,,企業(yè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者,特質(zhì)熟悉公司的事業(yè)，但未被公司現(xiàn)有的成功模式套牢、侷限。 個(gè)人的價(jià)值觀與專業(yè)背景，和公司的轉(zhuǎn)型承諾與所選擇的著力點(diǎn)一致。 不會(huì)試圖獨(dú)攬所有工作

46、，而是仰仗一支堅(jiān)強(qiáng)、來(lái)自不同背景的團(tuán)隊(duì)。 獲得成功擔(dān)任轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)角色所需要的支援、任期，與獎(jiǎng)勵(lì)。 內(nèi)部局外人公司內(nèi)部現(xiàn)有、但不任職公司傳統(tǒng)核心事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,轉(zhuǎn)型承諾的致命缺失,過(guò)失一：重複過(guò)去奏效的方法。 過(guò)失二：忽略盤算財(cái)務(wù)數(shù)字。 過(guò)失三：不注重細(xì)節(jié)。 過(guò)失四：把艱難的工作委任他人。 過(guò)失五：半調(diào)子。 過(guò)失六：忽視核心價(jià)值。 過(guò)失七：執(zhí)著於已經(jīng)超過(guò)有效期限的承諾。,創(chuàng)造性破壞 無(wú)所不在,真正關(guān)鍵的重點(diǎn)並不在於價(jià)格與產(chǎn)出

47、的競(jìng)爭(zhēng)，而是來(lái)自新商品、新技術(shù)的來(lái)源，以及新組織形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。連續(xù)性的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，那股造成我們資本經(jīng)濟(jì)如此充滿活力、充滿彈性的力量—正是創(chuàng)造出不連續(xù)性、創(chuàng)造性破壞的力量。,平衡計(jì)分卡,四個(gè)主要構(gòu)面財(cái)務(wù)內(nèi)部流程顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)將策略落實(shí)到每個(gè)員工的績(jī)效考核中兼顧各個(gè)主要構(gòu)面的平衡瞭解各個(gè)構(gòu)面間因果關(guān)係,平衡計(jì)分卡,有形與無(wú)形的平衡長(zhǎng)期與短期的平衡內(nèi)部與外部的平衡策略目標(biāo)與策略執(zhí)行的平衡,平衡計(jì)分卡衡量與焦點(diǎn),目標(biāo)與

48、策略行動(dòng)方案我們需要如何做,個(gè)人的目標(biāo)我需要如何做,策略性成果,,滿意的股東,愉悅的顧客,有效率與效益的流程,充滿士氣與良好技能的工作力,,策略地圖及平衡計(jì)分卡：說(shuō)明價(jià)值為何及如何創(chuàng)造?,策略地圖策略的演繹,平衡計(jì)分卡(BSC)四個(gè)構(gòu)面,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財(cái)務(wù),,“To succeed financially, how should we appear to

49、our share-holders?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,,“To achieve o

50、ur vision, how should we appear to our customers?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內(nèi)部流程,,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,,,,,,,,,,,,Source: The Balan

51、ced Scorecard Collaborative,藉由平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化策略,使命與核心價(jià)值,願(yuàn)景,策略,目標(biāo)財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),指標(biāo) 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),,,,,,,,,,,,,,,我們期望的未來(lái)形貌？,差異化之價(jià)值活動(dòng)？,執(zhí)行策略時(shí)我們必須在哪些方面精通？,策略成功該如何衡量、追蹤？,(出處：Niven P., “Balanced S