255安達信中石化組織結構咨詢報告

1、,,,組織策略 -- 介紹和討論,上市公司,3 28, 2000,,1.高層次的組織和管理高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論,,目 錄,,,,目 錄,1.高層次的組織和管理高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論,組織結構能夠保證有效的變革,新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力

2、、驅動上市公司不斷變革的引擎。,一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任一個有效的、全公司范圍內實施的集中管理組織結構使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產和資源的使用一個有效的事業(yè)部組織結構可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務基礎方面具有特色的各自的業(yè)務領域中一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質服務并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行只有在關鍵職

3、位的領導到位以后，公司新的業(yè)務規(guī)劃設計才能細化和成功地實施,變革的動力,,,首席執(zhí)行官,首席運營官,勘探/生產事業(yè)部領導,監(jiān)督公司的財務監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時股東大會,負責確定公司發(fā)展方向主要負責公司對外事務監(jiān)管組織的績效由董事長擔任。但是，如果董事長是中石化集團的管理人員，他/她就不應兼任首席執(zhí)行官(參見以后的有關討論),就公司日常經營向首席執(zhí)行官負責主要負責公司的內部經營管理上市公司總裁和執(zhí)行委員會主席,

4、執(zhí)行委員會,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,執(zhí)行委員會,包括首席執(zhí)行官、首席運營官、財務總監(jiān)和事業(yè)部領導建議/制定公司經營目標和政策管理公司經營績效并解決出現的問題,事業(yè)部領導,負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議采取行動提高績效和解決問題,上市公司高層領導,,,,,,監(jiān)事會,包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關鍵問題的最終決定權確定對管理層的業(yè)績要求,監(jiān)事會,股東大

5、會,董事會,煉油/銷售事業(yè)部領導,石化事業(yè)部領導,財務總監(jiān)(CFO),在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官 (COO)、各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)(CFO)組成。,組織管理基本框架,集中管理的組織結構,根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決策權集中在公司高層。,董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權執(zhí)行委員會負

6、責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經營的指示在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行將嚴格限制違反政策的行為各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部/業(yè)務部負責在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)

7、部的職能領導負責,組織管理基本框架,執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。,執(zhí)行委員會的職責,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運營官 (COO),執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)(CFO),執(zhí)行副總裁石化事業(yè)部,執(zhí)行副總裁勘探/生產事業(yè)部,各自在上市公司內部的作用,執(zhí)行委員會的整體職責,,執(zhí)行董事會的指示制定公司的策略方向管理關鍵的外部關系擔任執(zhí)行委員會主席,執(zhí)行公司策略管理運營解決事業(yè)部之間的沖突,制定勘探/生產策略

8、管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突,制定石化策略管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突,建立并實行財務控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司的財務需要提供資金,調查市場、客戶和競爭的狀況制定現有業(yè)務和新業(yè)務經營策略審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結構的績效目標監(jiān)控經營和財務績效，并在績效不佳時采取適當的補救措施確定、聘用和培訓關鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務活

9、動并對業(yè)務績效的改進給予獎勵制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經濟信息來促進業(yè)務績效解決日常的經營問題建立制度框架，在集中經營管理的組織結構下盡量下放決策權力建立并保持有效的財務控制和運營控制對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突,執(zhí)行副總裁煉油/營銷事業(yè)部,制定

10、煉油/營銷策略管理日常運營解決業(yè)務部之間的沖突,,組織管理基本框架,基礎化工,聚烯烴,CEO,COO,首席執(zhí)行官,首席運營官,纖維,化肥,市場優(yōu)化,生產優(yōu)化,產品和流程開發(fā),計劃和績效分析,高級副總裁,聚酯,下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。,,較詳細的組織結構,行政總監(jiān),采購,法律,公共關系,基建工程,環(huán)境、健康及安全,股東關系,政府事務 *,新業(yè)務組合,人事總監(jiān),信息總監(jiān),信息策略規(guī)劃,業(yè)務應用系統,共享信息

11、基礎設施,技術應用系統,薪金福利,培訓,人事計劃和管理,董事會,監(jiān)事會,副總裁,財務總監(jiān),會計,績效管理,資金,稅務,規(guī)劃預算,內部審計,生產業(yè)務部,勘探業(yè)務部,技術服務,計劃及業(yè)務組合管理,煉油業(yè)務部,原油供給/交易和運輸,規(guī)劃和績效分析,營銷業(yè)務部,勘探/生產事業(yè)部,石化事業(yè)部,煉油/營銷事業(yè)部,苯乙烯、橡膠及其它化工,* 符合政府有關法律法規(guī),組織管理基本框架,,,,目 錄,1.高層次的組織和管理

12、高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論,在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。,,,高層的組織結構,,現有的公司總部職能中心對生產管理局和其他中石化子公司的管理十分松散整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理盡管在事業(yè)部內也設立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領導匯報工作研究和開發(fā)的職能將屬于

13、事業(yè)部在公司總部職能中心內海設有專門負責新業(yè)務組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作第二章包括了對每個公司總部職能中心職責的闡述,在6-12個月的轉型期內，上市公司的公司總部職能中心將從中石化集團內分離出來在實施企業(yè)資源規(guī)劃系統之前(從現在起2-3年)，公司總部職能中心的許多職能將在事業(yè)部或業(yè)務部內實施(并具有相對更多的自治權) 建立公司總部職能中心的領導層是實施重組的最重要的第一步對領導層的培訓對于重組是至關重要的應當立即采

14、用并實施ERP系統,,與現有結構的主要區(qū)別,,,短期考慮--轉型計劃,長期期望--將來的狀況,公司總部職能中心將提供公司政策、關鍵資源和技術，以幫助事業(yè)部實現其績效目標公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務績效，以確保成本管理、時間管理和質量管理的持續(xù)改進最后，公司總部職能中心的大多數職能都將向服務共享中心轉移，而在較低的層次上保留有限的人員,,,公司總部職能中心,集團副總裁,,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/

15、生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,政府事務*,首席運營官,財務總監(jiān),人事總監(jiān),行政總監(jiān),新業(yè)務組合,法律,公共關系,基建工程,環(huán)境、健康安全生產,股東關系,采購,資金,績效管理,內部審計,會計,稅務,信息總監(jiān),業(yè)務應用,共享信息基礎設施,信息策略規(guī)劃,培訓,薪金福利,人事計劃和管理,規(guī)劃預算,技術應用,,首席執(zhí)行官,總部職能中心及事業(yè)部制,,描述,事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告 (

16、 )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 業(yè)務部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告 ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告事業(yè)部/業(yè)務部業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務部提供專業(yè)和策略性的指導事業(yè)部/業(yè)務部將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務部

17、負擔,職能中心的關系必須集中以便：實現公司對資源和經營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務部的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會,,理由,為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求建立各功能領域的能力和管理技能

18、建立考核總部職能業(yè)績的管理體系,報告關系,,煉油/營銷,石化,業(yè)務單元,總部職能中心,運營單元,總部職能,總部職能,總部職能中心,勘探/生產,為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。,由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部/業(yè)務部的層面，事業(yè)部/業(yè)務部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸如管理不當，這些總部職能中心可能產生官僚作風，以致事業(yè)部/業(yè)務部會重新試圖建立自己

19、的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質和及時的服務方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點,總部職能中心,總部職能中心及事業(yè)部制,,,事業(yè)部的組織結構,勘探/生產事業(yè)部,勝利油田,國際業(yè)務部,其他國內業(yè)務部,,,,,,,生產基地,生產基地,生產基地,獲得油氣開采權管理勘探和開采開發(fā)油氣相關設施，包括采集、處理和運輸等資產生產并銷售油氣對勘探

20、和生產資產的組合進行管理對生產支持保障活動進行管理,勘探/生產事業(yè)部,生產部,勘探部,勝利油田,國際業(yè)務部,其他國內業(yè)務部,計劃和業(yè)務組合管理,,儲量管理,國際勘探,國內勘探,石油銷售和運輸,上市公司副總裁,事業(yè)部副總,技術服務,公司總部職能中心,,勘探/生產事業(yè)部,,,,支持服務,,建立勘探/生產事業(yè)部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產。,,,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/生產

21、事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,,,高層的組織結構,,所有的上游運營活動都將在當地進行分離，并且直接向事業(yè)部領導層匯報工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時具有核心和非核心業(yè)務以及社會活動勘探/生產事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務部門，以有效地管理運營較小的油田劃分在一個單獨的業(yè)務部之下，國際業(yè)務的運營也由一個業(yè)務部管理,從最初的6-12個月一直到勘探/生產事業(yè)部建立起自己的支持服務部門之前，仍

22、然暫時需要依靠原有的石油管理局的基礎設施；但是業(yè)務的分離將很快進行需要在業(yè)務部或油田一級實施許多支持服務，直到一個企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(例如SAP)實施完畢(從現在起2-3年),,與現有結構的主要區(qū)別,,,短期考慮--轉型計劃,長期期望--將來的狀況,一旦當ERP系統實施完畢，支持服務將由為共享財務會計服務中心承擔，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享如果勘探/生產部門的規(guī)模迅速擴大，將需要建立新的業(yè)務部,勘探/生

23、產事業(yè)部,計劃和業(yè)務組合管理,上市公司副總裁,技術服務,勘探/生產事業(yè)部,生產部,勘探部,勝利油田,國際業(yè)務部,其他國內業(yè)務部,,儲量管理,國際勘探,國內勘探,石油銷售和運輸,集團副總,,公司總部職能中心,,,,,支持服務,在設計勘探/生產事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。,,,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,中石化組織重

24、組目標,組織結構的選擇標準,采用相應的組織結構以實現：促進以客戶/市場為中心能夠適應產品/市場的多樣化能夠適應未來的發(fā)展策略運用國際行業(yè)的最佳實踐實現供應鏈的優(yōu)化適應行業(yè)發(fā)展的趨勢與中石化以往的組織結構相兼容，或者能夠從以往的組織結構發(fā)展成為新的組織結構實現上市公司運用集中管理的目標能夠成功地用來實施現代業(yè)務流程、業(yè)務實踐和技術,中游和下游事業(yè)部的組織策略,中游和下游事業(yè)部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需

25、要和實現它的績效目標。,成為以市場為基礎的國際石油公司采用成功的跨國石油公司所采用的、國際投資者所熟悉的組織結構模式實現市場和生產的一體化，發(fā)揮上市公司的競爭優(yōu)勢開發(fā)更大的潛力，同跨國石油公司進行競爭實施一個成功的、以行業(yè)最佳實踐為基礎的組織結構模式采用相應的組織結構模式以實現現代的運營流程和業(yè)務實踐,,,總部職能中心及事業(yè)部制,在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結構形式。,以生產或市場為導向的組織結構形式,

26、組織結構形式1以生產為導向的模式,勘探/生產,,,市場/營銷(石油和石化產品),,煉油/石化生產,上市公司,勘探/生產,,,石化,,煉油,上市公司,組織結構形式2事業(yè)部的變異模式,,石油產品營銷,組織結構形式3事業(yè)部模式,,,石化,,煉油/營銷,上市公司,勘探/生產,事業(yè)部,建議采用的模式,總部職能中心及事業(yè)部制,與跨國石油公司組織結構的比較,,埃克森(Exxon),皇家荷蘭/殼牌(Royal Dutch/ Shell),

27、英國石油公司-阿莫科(BP Amoco),美孚(Mobil),董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,雪佛龍(Chevron),科諾科(Conoco),中石化上市公司(建議的組織結構),執(zhí)行委員會,勘探/生產事業(yè)部,煉油/營銷事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們所建議的上市公司的組織結構與跨國石油公司的組織結構相似。,*,*,* 一些主要石油公司應用不同

28、的組織職稱達到相似的效果,總部職能中心及事業(yè)部制,通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。,最有助于將著眼點集中于客戶和市場最能促進產品和服務的多元化最能適應未來的發(fā)展戰(zhàn)略最能吸納全球行業(yè)的最佳實踐最有利于供應鏈的優(yōu)化最能感應變化中的行業(yè)發(fā)展趨勢最貼近中石化目前的組織形式最能包容上市公司實施集中管理的理念最能成功地實施現代企業(yè)的業(yè)務流程，實踐和技術,組織結構形式1 以生產為導向的模式,組織結

29、構形式2 事業(yè)部的變異模式,對形式3的評價,,,,,選擇標準,最貼近價格和需求信號燃油/石化產品各有不同的顧客各種業(yè)務重點分明全球所有的大石油公司都是將煉油/市場以及石化分開為獨立的兩個事業(yè)部的 生產和銷售應緊密配合現行的趨勢是將這兩個業(yè)務徹底分開轉變到事業(yè)部模式將有困難事業(yè)部模式能有助于集中管理各業(yè)務部門的業(yè)務流程和技術不盡相同，企業(yè)管理的軟件開發(fā)商的軟件也已經將這些不同點考慮進去,組織結構形式對比 -- 生產和

30、營銷,組織結構形式3事業(yè)部模式,,5,5,5,5,5,5,5,5,5,1,4,4,4,3,2,3,4,4,4,1,1,1,1,1,1,1,1,,,,,,,總部職能中心及事業(yè)部制,與一家跨國石油公司組織架構的比較,* 根據 Royal Dutch/Shell 1998年報,我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似。,總部職能中心及事業(yè)部制,通過地震調查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設下部管道

31、及運輸產品的必要設備使油氣田產生經濟效益。,勘探和生產勘探和生產,與其他跨國石油公司組織架構的比較,* 根據 Mobil 1998 年報; BP Amoco 1999 年報,我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。,總部職能中心及事業(yè)部制,勘探和生產,銷售和煉油,化工,勘探和生產,煉油和銷售,化工,實施將煉油/銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結構需要解決幾個關鍵問題。,生產設施互相關聯 一些共同的支持服務(比如設備

32、維修，基本設施建設)一直是共享的在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務仍然可以共享生產規(guī)劃協調必須建立一套方法來解決整合產品線中可能產生的沖突必須制定公平合理的、以市場為基礎的對各種產品在事業(yè)部之間轉移的定價缺乏其他原料來源的石化企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內繼續(xù)保持大而全的結構管理流程和技能必須建立管理不同生產廠的技能事業(yè)部必須在近期內建立起解決問題的管理流程銷售隊伍建設石化行業(yè)的銷售人員必須具有技術能力

33、,分離石化和煉油/銷售兩個事業(yè)部需考慮的問題,總部職能中心及事業(yè)部制,,,事業(yè)部的組織結構,,,煉油/營銷事業(yè)部,煉油業(yè)務部,營銷業(yè)務部,,,,,煉油廠,油庫，運輸管道,為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工的原油將原油提煉為具有附加價值的產品(燃油、潤滑油等等)維護并開發(fā)煉油設施開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡將產品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶開發(fā)并優(yōu)化零售網絡管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)

34、,煉油/營銷事業(yè)部,建立煉油/營銷事業(yè)部的目的是生產，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。,加油站，批發(fā)商,原油供應,產品供應,,,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,,,高層的組織結構,,,,傳統上，業(yè)務運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運營活動是混在一起的新結構將煉油和營銷業(yè)務結合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領

35、導層匯報工作煉油業(yè)務部將包括各煉油廠、原油供應、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產品供應、交易和運輸以及后勤部門有關的所有運營活動與煉油和營銷活動相關的研究和技術服務將直接向各自的業(yè)務部匯報工作,煉油廠的生產計劃必須同營銷需求計劃相緊密結合煉油業(yè)務部必須開發(fā)其自身的原油供應能力營銷業(yè)務部需要管理產品供應和分銷網絡

36、支持服務將先由業(yè)務部一級/運營或地區(qū)一級/生產銷售基地一級進行管理，直到已經擁有足夠的技術來實現事業(yè)部一級的支持服務為止,,與現有結構的主要區(qū)別,,,短期考慮--轉型計劃,長期期望--將來的狀況,一旦ERP系統實施完畢，支持服務將由共享財務會計服務中心來提供，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享,煉油/營銷事業(yè)部,在設計煉油/營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘

37、探/生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,煉油和營銷事業(yè)部,煉油,營銷,煉油運營單位B,煉油運營單位C,煉油技術服務,零售,商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青,總部職能中心,上市公司副總裁,事業(yè)部副總,煉油和營銷事業(yè)部 (目標結構),區(qū)域供應鏈,貿易及風險管理,規(guī)劃和績效分析,市場營銷,煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務部-煉油，供應和市場營銷。,,,,支持服務部門,原油供應、交

38、易和運輸,煉油事業(yè)部,供應鏈規(guī)劃和分析,煉油和營銷事業(yè)部(過渡結構),為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結構。,總部職能中心,營銷業(yè)務部,煉油,原油供應、交易和運輸,市場營銷,煉油運營單位A,煉油運營單位B,煉油運營單位C,煉油技術服務,油品批發(fā),零售,商業(yè)客戶，潤滑油和瀝青,上市公司副總裁,副總,原油供應和交易,原油運輸,成品油的分銷及交易,成品油運輸,市場營銷,煉油業(yè)務部,成品油的分銷、

39、交易及運輸,煉油和營銷事業(yè)部,煉油事業(yè)部,,,為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃獲取用于加工的原料生產石化產品以滿足市場需要維護并開發(fā)生產設備開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡銷售石化產品并提供相關服務對支持活動進行管理研究、開發(fā)或者購買新產品和新的加工技術,石化事業(yè)部,石化事業(yè)部,基礎化工業(yè)務部,聚烯烴業(yè)務部,,,事業(yè)部的組織結構,石化事業(yè)部,聚烯烴業(yè)務部,基礎化工業(yè)務部,纖維業(yè)務部,上市公司副總裁,事業(yè)部副總裁,

40、纖維業(yè)務部,化肥業(yè)務部,苯乙烯、橡膠及其他,生產優(yōu)化,市場優(yōu)化,,苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務部,化肥業(yè)務部,產品和流程開發(fā),計劃和績效分析,公司總部職能中心,,,,,支持服務,聚酯業(yè)務部,聚酯業(yè)務部,建立石化事業(yè)部的目的是在國內生產和銷售石化產品。,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,,,高層的組織結構,,,,,,,以前，石

41、化業(yè)務是和煉油業(yè)務集合在一起，同處于一個分散的以地理劃分的結構之內在新的結構中，六條產品線業(yè)務部：基礎化工、聚烯烴、聚酯、纖維、化肥、苯乙烯、橡膠及其它業(yè)務部都將向事業(yè)部領導層報告市場優(yōu)化部門將負責提高整個事業(yè)部的營銷能力生產優(yōu)化部門將負責提高整個事業(yè)部的生產效率產品和流程開發(fā)部門將專門負責于石化產品相關的課題,通過建立產品線業(yè)務部的領導來實施重組在整個公司內，按照每條產品線建立市場計劃、供應鏈協調和生產計劃的一體化系統建立

42、上市子公司和事業(yè)部之間的管理流程為所有的原料和物料建立轉移價格機制從以生產為中心轉變?yōu)橐援a品線為中心可能需要在工廠的基礎上共享支持部門的職能,與現有結構的主要區(qū)別,短期考慮--轉型計劃,長期期望--將來的狀況,一旦ERP系統實施完畢，支持服務將升級為共享財務會計服務中心，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享如果業(yè)務的擴展有需要，將建立新的產品線業(yè)務部同主要的國際競爭者合資或建立聯盟的可能性，將需要變革組織結構以適應

43、生產規(guī)模的擴大、營銷合作或者技術的共同開發(fā),石化事業(yè)部,石化事業(yè)部,聚烯烴業(yè)務部,基礎化工業(yè)務部,上市公司副總裁,事業(yè)部副總裁,纖維業(yè)務部,化肥業(yè)務部,苯乙烯、橡膠及其他,生產優(yōu)化,市場優(yōu)化,,產品和流程開發(fā),計劃和績效分析,公司總部職能中心,,,,,支持服務,聚酯業(yè)務部,在設計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,石化事業(yè)部,勘探/生產事業(yè)部,公司總部職能中心,煉油

44、/營銷事業(yè)部,總部職能中心及事業(yè)部制,,,,目 錄,1.高層次的組織和管理高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論,在新的組織結構里，上市公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。,,確定公司戰(zhàn)略方向和經營目標分配資源 制定公司經營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協調機制 建立

45、保證實現企業(yè)目標的基礎設施,業(yè)務部/運營單位,事業(yè)部,最高管理層和總部職能中心,職責,各級組織,制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協調事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 對企業(yè)形象建設做出貢獻建立保證實現企業(yè)目標的基礎設施,實施事業(yè)部的經營目標控制資源的使用編制和改進業(yè)務流程最大限度地增加資本收益,各級組織的分工,,,最大限度增加企業(yè)價值,增加銷售收入,優(yōu)化資產使用,有效配置資源,績效考核,增加投資回報,控

46、制運營成本,組織關系及主要管理流程,,煉油/營銷事業(yè)部,地方煉廠,石化事業(yè)部,地方石化廠,過渡階段的地方生產領導,最初，上市公司也許不具備有經驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產運營，由于傳統的煉化合一的設施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協調作為協調機制，由煉化兩部分的代表組成協調委員會。協調委員會的主席由各部門的領導輪流擔任(如：最長任期為一年) 該委員會將主要協調有關生產方面的事務。有關業(yè)務方面(

47、資本支出生產和績效目標，定價等)的協調將在業(yè)務部或事業(yè)部層面進行。對那些協調委員會不能協調的沖突或矛盾，將提交相關業(yè)務部和事業(yè)部協商解決 地方協調委員會對支持性服務如：財務、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務的重要參考，并對相關管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用在兩年之內，應對協調委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性只有上市公司的全職職員才能作為協調委員會的主席或成員,

48、地方協調委員會,為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產品生產設施將由一個協調委員會來協調。,組織關系及主要管理流程,在這一過程的設計中，業(yè)務的協調工作將在業(yè)務部/事業(yè)部之間進行，而有關日常運作的協調將在生產基地一級進行。,,,煉油/營銷,石化,總部職能中心,煉油,營銷,基礎化工,纖維,聚合物,財務總監(jiān),行政總監(jiān),人事,煉廠,基礎化工,纖維,聚合物,,事業(yè)部,業(yè)務部,同一地方的運營單位,銷售,信息總監(jiān),臨時協調委員會,同一地方設施的

49、臨時性協調 -- 續(xù),運營協調( 生產 ),人事,行政,財務會計,信息技術,,業(yè)務協調,,,,組織關系及主要管理流程,重組前,,原有煉化公司,煉廠,商業(yè)客戶,油庫,加油站,供應/分銷,批發(fā),,,,原有省級銷售公司,商業(yè)客戶,加油站,供應/分銷,批發(fā),油庫,營銷業(yè)務部,煉油業(yè)務部,加油站,商業(yè)客戶,原油供應，存貨管理及供應計劃生產計劃，調度煉油生產,,,產品流,產品供應來源，存貨管理及供應計劃優(yōu)化分銷網絡優(yōu)化物流管理市場營銷

50、市場分析及需求預測,信息流,重組后,新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。,成品油生產和油品營銷的整合,組織關系及主要管理流程,,,,目 錄,1.高層次的組織和管理高層次的組織和管理公司總部和事業(yè)部架構組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論,,,,為了實現新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。,非上市公司的新組織,現行組織(上市和非上市),現狀,第一階段,階段性的轉型方

51、案,第三階段,第二階段,上市公司的新組織,現行組織,初步實施計劃,,中石化集團,子公司,核心業(yè)務,非核心業(yè)務,,社會活動,中石化集團,上市公司,非上市部分,勘探/生產事業(yè)部,,煉油/營銷事業(yè)部,石化事業(yè)部,,,上市前,上市后,第一階段需要立即采取的行動--建立上市公司,第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離。,支持活動,公司總部職能中心,初步實施計劃,,,主要活動任命事業(yè)部和

52、公司總部職能中心副總裁詳細設計事業(yè)部和業(yè)務部的組織結構和管理流程配置事業(yè)部的工作人員集中投資決策集中控制現金在運營單位一級，暫時保持目前以煉油廠和石化廠的結合為基礎的生產運營暫時保持目前的績效管理報告制度通過過渡時期績效報告系統模擬事業(yè)部/業(yè)務部的匯報關系,過渡的報告關系以及第一階段的其它活動,上市公司首席運營官,勘探/生產副總裁,煉油/營銷副總裁,,石化副總裁,,,勘探/生產事業(yè)部,煉油/營銷事業(yè)部,勘探業(yè)務部,生產

53、業(yè)務部,營銷業(yè)務部,煉油業(yè)務部,基礎化工業(yè)務部,聚酯業(yè)務部,...,...,煉油,石化,,,,,,,煉油和石化的全資子公司及資產將在事業(yè)部/業(yè)務部結構下報告工作,,生產運營將暫時在當地層次各個部門綜合的基礎上繼續(xù)運營，采用類似地域劃分的匯報關系。事業(yè)部的結構對當地員工來說暫時是不明晰的。,在第一階段，還要對事業(yè)部和公司總部職能中心進行詳細的設計和人員的任命；同時，生產活動將暫時在綜合幾個部門的基礎上運營。,石化事業(yè)部,財務總監(jiān)，

54、行政總監(jiān)信息總監(jiān)，人事總監(jiān),下屬分公司,,,初步實施計劃,,主要行動在事業(yè)部一級，將煉油業(yè)務部從石化事業(yè)部中分離在石化事業(yè)部內建立單獨的業(yè)務部，并為其制定績效管理報告在事業(yè)部/業(yè)務部和公司總部職能中心中推動新的流程：生產計劃新的績效管理報告共享服務集中管理資金分配集中管理資金和現金管理由事業(yè)部制定和審批預算,第二階段的報告關系和行動,,,,...,...,煉油,石化,協調委員會,,,煉油運營單位向煉油業(yè)務部匯報石

55、化運營單位直接向石化事業(yè)部匯報。業(yè)務部結構仍將保持透明生產銷售基地協調委員會負責管理生產銷售基地一級的生產協調事項業(yè)務部負責管理生產銷售基地一級的業(yè)務事項(資本支出，定價，生產計劃等)總部職能中心的職能暫時由生產銷售基地一級的共享服務部門來提供,總部職能中心共享服務部門,,,運營單位,運營單位,,,在第二階段，將在下屬煉化分公司一級把組織結構和管理分成煉油運營單位和石化運營單位。,上市公司首席運營官,勘探/生產副總裁,煉油/

56、營銷副總裁,石化副總裁,勘探/生產事業(yè)部,煉油/營銷事業(yè)部,勘探業(yè)務部,生產業(yè)務部,營銷業(yè)務部,煉油業(yè)務部,基礎化工業(yè)務部,聚酯業(yè)務部,石化事業(yè)部,財務總監(jiān)，行政總監(jiān)信息總監(jiān)，人事總監(jiān),初步實施計劃,主要活動試行石化業(yè)務部在所有的石化業(yè)務部中實施第二階段建立的績效管理報告和新的流程在實施ERP的同時，開始總部職能中心共享服務的集中化按照需要進行調整,,,,煉油,協調委員會,,煉油運營單位向煉油業(yè)務部匯報石化運營

57、單位直接向獨立的石化業(yè)務部匯報生產銷售基地協調委員會負責管理生產銷售基地一級的生產協調事項增加公司共享服務的集中程度,,,運營單位,運營單位,基礎化工,聚酯,運營單位,,,,在第三階段，石化運營單位將再次細分為向相關業(yè)務部報告的以產品分類的運營單位。,ProductionBU,...,,,總部職能中心共享服務部門,第二階段的報告關系和行動,上市公司首席運營官,勘探/生產副總裁,煉油/營銷副總裁,石化副總裁,勘探/生產事業(yè)部,煉油