安達信kpi績效指標體系方法

1、ã2001安達信公司版權所有,我們的工作方法,績效管理的文化和信息技術環(huán)境,,,績效管理方案的設計,初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數(shù)卡,方案實施,ã2001安達信公司版權所有,我們的工作方法--關鍵績效指標的特性測試樣張,示例,ã2001安達信公司版權所有,我們的工作方法--關鍵績效指標的平衡性測試樣張,示例,ã2001安達信公司版權所有,我們的工作方法--關鍵

2、績效指標的相關性測試樣張,示例,ã2001安達信公司版權所有,我們的工作方法--平衡分數(shù)卡,示例,ã2001安達信公司版權所有,內部渠道,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內部報告 從前的研究 內部專家,公開渠道,研究,財務報告 數(shù)據(jù)服務公司 出版物 其他

3、,有針對性的調查 第三方研究,ã2001安達信公司版權所有,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的影響 應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中,ã2001安達信公司版權所有,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,績效管理文化的建設建立富有責任感

4、、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效 以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。,ã2001安達信公司版權所有,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便

5、在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會,,,,,,績效評估系統(tǒng),,策略,計劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關鍵績效指標,績效評估,電子商務系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,,,知識管理系統(tǒng),供應鏈管理系統(tǒng),客戶關系系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易

6、中樞系統(tǒng),ã2001安達信公司版權所有,國泰君安績效管理工作安排,ã2001安達信公司版權所有,,平衡分數(shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系,國泰君安,營業(yè)部,部門關鍵流程,成本,質量,時間,,運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質量,時間,,分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有

7、所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn),,,,,,,,,,,,,ã2001安達信公司版權所有,財務表現(xiàn)　利潤增長率客戶市場　公司客戶滿意度,平衡分數(shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀業(yè)務總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務部,呼叫中心,財務表現(xiàn)　收入完成率費用預算率客戶市場　經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度,客戶市場　客戶投訴解決率,客戶市場　來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例,財務表現(xiàn)　

8、收入完成率費用預算率客戶市場　營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,ã2001安達信公司版權所有,每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點,平衡分數(shù)卡－主要信息,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡,,示例

9、,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù),邀請若干名公司財務及營運方面的專家,單獨地對每個指標大類進行打分,單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分,計算各指標大類的權重,最后統(tǒng)計各指標的分數(shù),以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù),先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的

10、重要性,ã2001安達信公司版權所有,指標大類 A,指標大類 B,指標1,指標2,指標3,指標4,…...,…...,…...,…...,權數(shù)1,權數(shù)2,權數(shù)3,權數(shù)4,….,….,….,….,確定績效評價指標大類的權數(shù),平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),指標大類A權數(shù)=,ã2001安達信公司版權所有,在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù),平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),某績效評價指標的權數(shù)＝,,指

11、標大類 A,ã2001安達信公司版權所有,對平衡分數(shù)卡進行適當調整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調整。 “內部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發(fā)展”方面的指標。,

12、27;2001安達信公司版權所有,,目錄,績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系,ã2001安達信公司版權所有,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程及組織架構,克服績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程及組織架構,監(jiān)控與評估,平衡分數(shù)卡

13、 意外報告 行動計劃,獎勵與指導,員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,ã2001安達信公司版權所有,(1)設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行

14、為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效管理循環(huán),ã20

15、01安達信公司版權所有,(2)確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與

16、部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),ã2001安達信公司版權所有,(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非

17、正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),ã2001安達信公司版權所有,(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估,績效管理循環(huán),ã2001安達信

18、公司版權所有,(5)獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。,績效管理循環(huán),ã2001安達信公司版權所有,,,目錄,績效管理

19、培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系,ã2001安達信公司版權所有,2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分數(shù)卡的概念,平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意

20、度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),ã2001安達信公司版權所有,財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？,內部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,,客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客

21、戶？,,,人員與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？,,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導出的四個方面,

22、愿景與戰(zhàn)略,,,,,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－四個方面的關系,,,,,團隊建設,高素質的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,財務方面,客戶市場方面,內部管理方面,員工/學習方面,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關系,財務方面,客戶市場方面,內部管理方面,員工/學習方面,,,,預算與成本管理,客戶

23、關系管理,業(yè)務流程重組,知識管理,滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入,企業(yè)競爭力的基礎,持續(xù)提高內部管理水平以滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內部營運流程,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－財務方面,財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用

24、財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－客戶市場方面,“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關

25、鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企

26、業(yè)非常重要,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－內部營運方面,該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內部行政管理和業(yè)務管理等方面的內容 采用內部營運指標，企業(yè)必須首先建立內部營運體系，包括：內部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內部流程，保

27、證在內部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道等,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”,這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設

28、等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色,ã2001安達信公司版權所有,,平衡分數(shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系,國泰君安,營業(yè)部,部門關鍵流程,成本,質量,時間,,運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效

29、指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn),公司關鍵流程,成本,質量,時間,,分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn),,,,,,,,,,,,,ã2001安達信公司版權所有,財務表現(xiàn)　利潤增長率客戶市場　公司客戶滿意度,平衡分數(shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀業(yè)務總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務部,呼叫中心,財務表現(xiàn)　收入完成率費用

30、預算率客戶市場　經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度,客戶市場　客戶投訴解決率,客戶市場　來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例,財務表現(xiàn)　收入完成率費用預算率客戶市場　營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,ã2001安達信公司版權所有,每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中

31、，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點,平衡分數(shù)卡－主要信息,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡,,示例,ã2001安達信公司版權所有,平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù),邀請若干名公司財務及營運方面的專家,單獨地對每個指標大類進行打分,單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分,計算各指標大類的權重,最后統(tǒng)計各指標的分數(shù),以算術平均確定各績效評價指標的權

32、數(shù),先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性,ã2001安達信公司版權所有,指標大類 A,指標大類 B,指標1,指標2,指標3,指標4,…...,…...,…...,…...,權數(shù)1,權數(shù)2,權數(shù)3,權數(shù)4,….,….,….,….,確定績效評價指標大類的權數(shù),平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),指標大類A權數(shù)=,ã20

33、01安達信公司版權所有,在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù),平衡分數(shù)卡 — 指標的權數(shù),某績效評價指標的權數(shù)＝,,指標大類 A,ã2001安達信公司版權所有,對平衡分數(shù)卡進行適當調整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之

34、調整。 “內部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發(fā)展”方面的指標。,ã2001安達信公司版權所有,,目錄,績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系,ã2001安達信公司版權所有,,方案細化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調整

35、并擬定目標值,績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核,,確定目標值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值,,檢驗KPI,特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標,,草擬KPI,確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI,績效指標的制定流程,平 衡 分 數(shù) 卡,

36、ã2001安達信公司版權所有,草擬KPI — 績效評估指標,績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。,績效評估指標,流程績效指標,產(chǎn)出績效指標,,,用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。,顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。,在整

37、個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識,ã2001安達信公司版權所有,草擬KPI — 績效評估矩陣,績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。,組 織,流 程,人 員,成 本,品 質,時 間,量化經(jīng)濟因素的良好程度,量化產(chǎn)品和服務的良好程度,量化流程進行的良好程度,指標的三個層面,績效評估指標群組,,,ã2001安達信

38、公司版權所有,草擬KPI — 績效指標體系的確定,產(chǎn)出指標,過程指標,從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處,,,關鍵流程,戰(zhàn)略目標,核心競爭因素,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略具體化示意圖,,,,,,,,,,,,,,,驅動力,,價值觀,主要績效指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,因素A,因素B,因素C,因素D,目標A,目標B,目標C,目標D,流程A,流程B,流程C,流

39、程D,,,,,,通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀,,通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力,,通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),,通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn),,,,,,根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素,,根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標,,依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程,,針對每一關鍵流程制訂主要績效指標,戰(zhàn)略具體化設計,戰(zhàn)略具體化實施,,,ã2001安達信公司版權所有,檢驗KPI — 績效指

40、標的有效性測試,單個績效指標的有效性測試：可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可采取行動來改進績效嗎？可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致

41、該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？,ã2001安達信公司版權所有,績效指標的平衡性測試,檢驗KPI — 績效指標的平衡性測試,ã2001安達信公司版權所有,績效指標相互關系的測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象,檢驗KPI — 績效指標的關系測試,指標A,指標B,ã2001安達信公司版權所有,確定目標值 — 目標值的定義,目標值的定義

42、目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工,ã2001安達信公司版權所有,方案細化－部門績效評估的主要流程,組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值,財務總部,被評估部門,人力資源部,公司管理層,根據(jù)參考數(shù)據(jù)，制定關鍵績效指標目標值,制定下一年度財務預算為制定目標值提供依

43、據(jù),匯總，提交公司管理層審閱,啟動新一年度部門績效管理工作,組織進行月度、季度等關鍵績效指標的計算,匯總數(shù)據(jù)，并提交部門修改目標值的提案,審閱部門提出的目標值修改方案，并確認是否修改,匯總、計算、制作平衡分數(shù)卡,提出調整目標值的申請和證明材料,提供相關數(shù)據(jù)和報表，配合績效評估工作,編制報告并提交總裁辦公會等,根據(jù)績效評估結果分配部門獎金,討論,,,,上年年末,年初,年中,年底,通過,不通過,示例,ã2001安達信公司版權所有