[學(xué)習(xí)]太平洋電機集團診斷啟動會

1、診斷啟動會文件,確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標(biāo)和成功途徑,上海太平洋機電集團,機密,EFJ/990108/SH-KO(97GB),1,,啟動會內(nèi)容,項目背景與目的項目關(guān)鍵議題和工作程序項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),2,,太平洋機電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機械的集團,主要設(shè)備,開清梳,精梳,并條,粗紗,細(xì)紗,捻線,絡(luò)筒

2、,針織/織造,印染,開清梳設(shè)備,精梳機,并條機,粗紗機,太平洋機電,四紡機,細(xì)紗機,捻線機,絡(luò)筒機,有梭織機劍桿織機噴氣織機噴水織機,印染設(shè)備,紡機總廠,二紡機,二紡機,中紡機七紡機,上印機械廠,太平洋機電圍繞紡織工業(yè)價值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機生產(chǎn)基地,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),3,,面對挑戰(zhàn)，集團制定了雄心勃勃的發(fā)展計劃,目前之境況,未來之遠(yuǎn)景追求,擁有九十年代世界先進水平的機械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開

3、發(fā)方面實力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機在內(nèi)的集團效益急劇滑坡，97年虧損達一億元人民幣,銷售收入(億元),1999,非紡機,紡機,8,11,15,2000,2001,,CAGR=35%,,凈利潤(億元),1999,非紡機,紡機,0.2,1.1,1.5,2000,2001,,CAGR= 173%,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),4,,,然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機遇,

4、市場挑戰(zhàn),可能的機遇,外部擴張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機會，通過與外資合作加強技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力,亞洲金融危機削弱了紡機的主要出口市場國家進口關(guān)稅政策導(dǎo)致了部分進口紡機產(chǎn)品的價格偏低，如自動絡(luò)筒機國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來的市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋機電主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機的銷售,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),5,,因此，麥肯錫和

5、太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機會,第一階段目標(biāo)在五個星期*內(nèi)評估太平洋集團銷售與利潤增長目標(biāo)的可行性為太平洋紡機業(yè)務(wù)的發(fā)展及進入非紡機業(yè)務(wù)市場指出成功方向,,,新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴,新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴,產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善,營銷銷售渠道合作伙伴,國內(nèi),國外,紡機業(yè)務(wù),非紡機業(yè)務(wù),,*指一月十一日至二月十二日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),6,,啟動會內(nèi)容,項目背

6、景與目的項目關(guān)鍵議題和工作程序項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),7,,實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方,分析確定各類改善機會，其領(lǐng)域涉及：市場營銷經(jīng)營運作組織架構(gòu)找出各類國際性拓展的機會和潛在合作伙伴,調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進入的輕重緩急,評估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資

7、金需求組織架構(gòu)需求找出改善服務(wù)的種種機會,,時間,,,,主要工作內(nèi)容,找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務(wù)的各類機會,第一階段的調(diào)查重點,找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務(wù)機會,對其他新業(yè)務(wù)進行新投資，以建立世界一流的公司,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),8,目前的經(jīng)營運作是否有改善優(yōu)化的潛力？,太平洋紡機業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題,如何強化和促進太平洋核心業(yè)務(wù)的增長？,是否存在新的市場機會？,目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平

8、洋實現(xiàn)增長的需要?,是否存在新的細(xì)分市場機會？,是否存在新的產(chǎn)品或服務(wù)機會？,出口潛力如何？,是否存在生產(chǎn)瓶頸？,降低成本的潛力有多大？,技能,結(jié)構(gòu)/程序,定單處理,采購,維修保養(yǎng),流動資金,銷售/市場營銷,制定計劃/生產(chǎn)制造,服務(wù),,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量改善方面是否存在機會？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),9,尋找并確定改善機會的方法,主要活動,與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對比參照,找到弱點所在對業(yè)

9、績差距進行量化分析業(yè)績趨勢,運用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜椄纳品桨讣皟?yōu)先順序評估每一項變革活動所帶來的經(jīng)濟效果,工作成果,了解目前狀況,了解改善的種種機會,指出改善的途徑,,改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報的改善的幅度來加以考核,EFJ/990108/SH-KO(97GB),10,集團公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段,建立效益至上的企業(yè)文化 幫助指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績 幫助建立集團商貿(mào)公司，增加集團內(nèi)業(yè)務(wù)單元的銷售協(xié)同效

10、應(yīng),集團公司總部增值手段,,投資資本回報率 ( ROIC ),利息及稅前利潤 ( EBIT ),投資資本,流動資金,固定資產(chǎn)凈值,銷售額,成本,,,,經(jīng) 濟 利 潤 率,銷售增長,資產(chǎn)重組 集團內(nèi)部資源共享 集團集中融資 資源共享 增加資金利用率 兼并及收購 開發(fā)新產(chǎn)業(yè),加權(quán)平均資本成本 ( WACC ),,+,÷,-,+,-,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),11,,確定太平洋非紡機業(yè)

11、務(wù)增長潛力議題分析,太平洋應(yīng)設(shè)定什么樣的非紡機業(yè)務(wù)目標(biāo)？,什么是太平洋機電能進入的產(chǎn)品/市場？,這些產(chǎn)品/市場對太平洋是否有吸引力？,太平洋在這些市場上等競爭能力如何？,太平洋機電可以利用現(xiàn)有設(shè)備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機加工“外包”給太平洋？,這些市場的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場進入障礙？(如技術(shù)，資本等)什么是市場中的關(guān)鍵因素？,太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術(shù)

12、水平，質(zhì)量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡(luò)？太平洋是否能提供有競爭力的價格？太平洋是否能提供有效服務(wù)？,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),12,,第一步，判斷太平洋可以進入的新產(chǎn)品市場,太平洋加工能力評估內(nèi)部“頭腦風(fēng)暴”討論潛在新業(yè)務(wù)客戶訪談競爭對手訪談國外經(jīng)驗借鑒潛在合作伙伴篩選,,可能的鑄造/機加工新產(chǎn)品,汽車機械,,能源機械,,化工機械,,日用機械,,氣缸卡車轎車傳動軸,閥門連接

13、器管片,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),13,第二步，評估各市場潛力,技術(shù)變革政府政策法規(guī),市場需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場供應(yīng)供應(yīng)商集中性進口影響成本結(jié)構(gòu)技術(shù)水平生產(chǎn)能力利用率進入/退出障礙,營銷定價行為批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)推廣活動生產(chǎn)能力變化擴張計劃競爭對手退出兼并/收購橫向/垂直整合前向整合工藝技術(shù)組織效率,利潤率銷售增長技術(shù)更新,外部環(huán)境,EFJ/990108/S

14、H-KO(97GB),14,,最后，結(jié)合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場,太平洋競爭地位市場定位是否有足夠的生產(chǎn)技術(shù)水平是否有合適的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道,,,市場吸引力,太平洋競爭力,高,低,低,高,,,,,,需要優(yōu)先考慮發(fā)展的市場,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),15,我們將以此制定目標(biāo)和企業(yè)計劃,銷售,非紡機,紡機,目前,改變客戶,關(guān)鍵客戶管理,銷售渠道重組,減少流動資金,新業(yè)務(wù)一,新業(yè)務(wù)二,利潤目

15、標(biāo),利潤,,初步實施計劃,99.2,99.8,活動一活動二活動三,,...,,1999,2000,2001,核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向,非核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向,,,,,,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),16,,啟動會內(nèi)容,項目背景與目的項目關(guān)鍵議題和工作程序項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),17,,,,,麥肯錫的價值觀,使命,

16、價值,外部 幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才,客戶第一 團隊合作 出色解決問題 平行組織結(jié)構(gòu) 注重結(jié)果 以事實為根據(jù) 保密性,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),18,我們同客戶開展工作的方式,特征,原因,非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與， 領(lǐng)導(dǎo)項目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓,重

17、點更明確 集思廣益，及時提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項目小組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強調(diào)項目的重要性 決策和實施進程加快 確保收到最大的效果和持久的改進 通過對管理層提供正式的培訓(xùn) ，協(xié)助實施幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),19,一個緊密協(xié)作的太平洋機電、 麥肯錫工作團體 “太平洋機電”將“擁有”

18、 所有答案 客觀、嚴(yán)謹(jǐn),強有力 的太平洋機電人員和麥肯錫成 員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗 開放地、 透明地、 聯(lián)合地解決問題 太平洋機電人員將充分牢固地理解掌握項目建議 通過對一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機電”人員的時間、知識和經(jīng)驗 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、 可行的方案 實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進模式，又不與中國特色和太平洋機電實際相脫節(jié),這樣

19、一種聯(lián)合工作方式的意義,EFJ/990108/SH-KO(97GB),20,我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題,text,,,,,,卓有成效的團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),21,text,,,卓有成效的團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,共同的目的 清楚的角色和責(zé)任 高效的小組工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動 項目小組取得成功,卓有

20、成效的團隊協(xié)作,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),22,,是 同太平洋機電管理人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范 培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結(jié)合 模式、框架 對比參照 國際最佳模式 確保實際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向,否 告訴太平洋機電答案 在工作程序上替代太平洋機電的業(yè)務(wù)管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇

21、跡 無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗 理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法,麥肯錫的既定角色,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),23,成為高績效小組的關(guān)鍵,有序但重點突出的方式／方法 完善的工作分配，滿足項目／個人的需求 公開探討，實事求是解決問題。根據(jù)結(jié)果，進行評估,明確的工作方式,共同承擔(dān)責(zé)任,明確的業(yè)績目標(biāo),人數(shù)不多,互相補充的技能,富有意義的目的,尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智決心轉(zhuǎn)讓／增養(yǎng)技能,高效小組

22、的基礎(chǔ),小組的成功至 上決心集思廣益,決 策 的 靈 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任,具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果 早期的＂成功＂建立了動力／信譽,對小組的宏偉目標(biāo)達成共識,EFJ/990108/SH-KO(97GB),24,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?清楚地確定關(guān)鍵議題制定詳細(xì)的、有效果的工作計劃 以事實為基礎(chǔ)的結(jié)論 有效的相互溝通及實施 嚴(yán)格的最后期限和階段性期限 對成功的標(biāo)志達成一致理解，并監(jiān)督項目程序

23、以假設(shè)分析為原始驅(qū)動力,text,,,卓有成效的團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),25,,,,解決問題的一般誤區(qū)#1,誤 區(qū),事 實,＂偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的則沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力? 不能通過后天努力而得到＂ Anon,＂善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結(jié)果，聰慧的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用＂,EFJ/9

24、90108/SH-KO(97GB),26,影響,確認(rèn)成本改善潛力，細(xì)化各項指標(biāo)形成可行的舉措并在重點領(lǐng)域開始實施，取得成本降低的直接成果明確長期成本控制的要求在太平洋機電鞏固成本意識，涌現(xiàn)出一批長期“變革領(lǐng)導(dǎo)者”來持續(xù)成本改善確保成本改善與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保持一致,text,,,卓有成效的團隊協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),27,,啟動會內(nèi)容,項目背景與目的項目關(guān)鍵議題和工作程序

25、項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),28,解決問題的基本方法–“七步成詩”,,第一步 陳述問題,,第二步分解議題（樹圖）,,第三步 消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）,,第 四 步 制定詳細(xì)的工作計劃,,第五步 進行關(guān)鍵分析,,第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,,第七步 整理一套有力度的文件,,,,,,,?,,,,,,

26、,,一周結(jié)果，然后再來！,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),29,第一步 - 陳述問題,,清晰地闡述要解決的問題,一個好的問題陳述的特點 一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),30,,,1. 決策者哪些是你的聽眾誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行 ？,其它方面：問題的背景

27、情況,,2. 影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？,,3. 范圍／限制 哪些因素將不被考慮,4. 努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功,,5. 解決問題的時間 允許多少時間解決該問題,,6. 所需的準(zhǔn)確度 需要多高的準(zhǔn)確度？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),31,為何使用邏輯樹 1.將問題分成幾個部分使 ： 問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同部

28、分可有輕重緩急之分將解決問題的責(zé)任分配到每個人 2.保 證 解 決 問 題 的 完 整 性 解 決 小 問 題 即 可 解 決 整 個 大 問 題 所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3.使項目小組共同了解解決問題的框架 4.協(xié)助重點使用有效的框架及理論,第二步–分解問題,,,小 議 題,小 議 題,議題／假設(shè)1,議題 / 假設(shè)2,議題／假設(shè)3,陳述問題,小 議 題,小

29、 議 題,小 議 題,小 議 題,,邏輯樹,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),32,,什么/如 何,描述 首先確定問題，然后細(xì)分成不同的部分 先給出問題假設(shè)方案，然后舉出必要且充份的原因來驗證或推翻假設(shè) 用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序,邏輯樹的三種類型,推論,以假設(shè)為驅(qū)動,議題圖,,樹的類型,主要組成部分 行動，主張，問題， 原因／問題 問題,何時使用

30、項目初始，當(dāng) 問題了解不多時 或 當(dāng)數(shù)據(jù)的完整性十分重要時（如：資產(chǎn)回報樹） 整個過程任何時間都可 用議題圖來形成方案，通常在項目結(jié)束時使用,,,原因,?,,是,,否,EFJ/990108/SH-KO(97GB),33,,,首先經(jīng)過反復(fù)推敲 在最重要的議題上多花功夫 在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間,第三步– 消除非關(guān)鍵議題,,,,,議題1,陳述問題,,,議題2

31、,議題3,,,,,,,,,議題4,,淘汰的問題,EFJ/990108/SH-KO(97GB),34,漏斗法的具體實施方法,消除非關(guān)鍵問題通常比較困難，因為每個人（如太平洋機電高級管理層，麥肯錫合伙人）都有其特別鐘愛的議題讓每個人預(yù)測一下他們分析的結(jié)果（若你無法想象最終結(jié)果，或不知道如何使用結(jié)果，這個分析不需做 ） 給每個小議題按輕重緩急1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小議題將不被考慮-如果時間允許

32、仍會做） 整個小組共同參與整個項目過程,問題 解決方法,EFJ/990108/SH-KO(97GB),35,問題 根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題 議題可以是一個 引發(fā)某些行動的重要問題確保每個問題盡可能地得到詳細(xì) 確定小問題,,第四步-制定詳細(xì)的工作計劃,假設(shè)一個假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法 自己的想法 同事的想法 和項目小組

33、成員討論 修改假設(shè) 重新調(diào)整，清輕重緩急,分析工作 對＂模型＂進行深入分析，驗證假設(shè)，解決問題 決策 確定分析的廣度 簡單的案例 復(fù)雜的證明,資料來源資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析 搜集數(shù)據(jù) 確定方法,負(fù)責(zé)人／時間職責(zé)分明， 誰獲取數(shù)據(jù)，誰進行分析 確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進行分析確定時間及工作安排,最終成果 最終成果是由分析而得出的結(jié)論 畫簡明圖表 寫概括性文 字

34、,定義如何做好,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),36,工作計劃的最佳做法,不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體分析、明確資料來源 同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè) 有序的工作，使用80/20方法按時交付 只制定將來2至 4周的詳細(xì)工作計劃。不要寫萬寶全書,提早 經(jīng)常 具體 綜合 里程碑

35、有意義,EFJ/990108/SH-KO(97GB),37,,,,次級問題 業(yè)績滑坡前，情況如何？ 業(yè)績滑坡的原因是什么 ？,假設(shè) 煉油廠擁有小而獲利的市場，但沒有增長小而獲利的市場位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運成本、營銷和行政費用、資本支出增長太快,分析 針對進口產(chǎn)品，評估其運輸成本差額 同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的成本優(yōu)勢是什么按業(yè)務(wù)各組成部分，全面評估 1988-1992年 的

36、成本情況 審議資本支出計劃 按照行業(yè)最佳作法，進行檢驗,資料來源 石化供應(yīng)年報 Oilco世界原油價格數(shù)據(jù)(石油研究中心 )年報 拜訪專家 投資銀行分析報 告,職責(zé)/ 時間安排小王 (星期一)小王 (周末)小張 (元月底)小許 (星期三 )小王 (下星期四),優(yōu)秀的項目研究規(guī)劃,用2-3頁的工作計劃來指導(dǎo)

37、2-4周的工作,用時間表來監(jiān)控長時間的活動,,避免制定過于詳細(xì)的百科全書式的項目工作計劃：沒有人會仔細(xì)閱讀它們，3周之后，它們就過時了。沒有人想修正它們。,“短小精悍”的工作計劃,活動 X活動 Y活動 Z主要審議 活動 X活動 Y活動 Z主要審議,項目計劃,四,五,六,七,八,,,,,,,,,,三,月份,EFJ/990108/SH-KO(97GB),38,第五步–進行關(guān)鍵分析,評注 不要拘泥于“數(shù)據(jù)”– 追 究 “我試

38、圖回答什么問題” 不要在一個問題繞圈子 開闊視野 避免鉆“牛角尖” 尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向 記住假設(shè)也可能被推翻 檢驗?zāi)愕挠^點 細(xì)心觀察 尋找突破性觀點,原則 以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向 經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較 盡可能簡化分析 在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級 用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源 對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組 分享良計 預(yù)見困難 勇于創(chuàng)新,,EFJ/99

39、0108/SH-KO(97GB),39,第六步 – 綜合結(jié)果并形成結(jié)論,結(jié)論,綜合,分析,數(shù)據(jù),數(shù)據(jù),分析,綜合,結(jié)論,,解決問題,交流結(jié)果,,我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析,用兩種方法工作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),40,兩種交流方法,,工具#2: 針對有分議題的案例,金字塔式結(jié)構(gòu),,列舉原因，推動行動,解決問題的思維過程,,,時間,工具#1: 針對“要求一個星期找到答案”的情況,,,,,,情

40、況,復(fù)雜性,解決方法,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),41,,,工具#1:在工作的初期，促使“一個星期找到答案 ”,說明,決策者處于困境所面臨的 問題和機遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？,,,,,情況,復(fù)雜性,解決方法,,,一個星期(二、三個星期)找到答案,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),42,,同核心問題不相關(guān)的公司歷史資料

41、或大量的事實資料 對復(fù)雜性的淺顯說明或把假象當(dāng)作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏證據(jù)的臆想或同步驟1和2脫節(jié),,運用“情況–復(fù)雜性-解決方法” 在一周內(nèi)找到答案的適用,不是,,,決策者處于困境所面臨的問題和機遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？,,,,,情況,復(fù)雜性,解 決 方 法,,說明,EFJ/990108/SH-KO(97GB),43,

42、,工具#2:利用金字塔式的結(jié)構(gòu)建立基本案例,只要有足夠的分析和事實依據(jù)就可以建立一個有據(jù)可依的案例,中心思想--用一句話回答觀眾提出的問題,,,,,,,,,,,,,主線---案例的核心邏輯部分,依據(jù)---邏輯思維的依據(jù),EFJ/990108/SH-KO(97GB),44,建立金字塔式結(jié)構(gòu)有不只一種情況,,,,,,,,,,運用論證結(jié)構(gòu),分類結(jié)構(gòu),問題,原因,,,,,,A,B,C,解決方法,如 何 ？,應(yīng)該 改進,為什？,(結(jié)論),,,,,

43、行動A,行動B,,行動C,應(yīng)該 改進,(事實/研究結(jié)果),(建議),(建 議),或,,,,,(事實/研究結(jié)果),如何？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),45,,,步驟7–溝通,陳述：,,Oilco煉油廠擁有適當(dāng)?shù)?、且極富有吸引力的小而獲利的市場,成本占毛利的百分比,陳述：,但營運成本、營銷、管理費用比利潤增長還快,營運成本,營銷和費用,折舊和攤銷,制造成本,利稅前收益,年均實際增長率 百分比,毛利,362,91

44、1,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利潤情況 1992年，百萬美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,,–同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來,,Erehwon小而獲利的市場,1.運輸,2.原油成本,3. 3個本地?zé)捰蛷S(幾乎是自給自足的市場),優(yōu)勢,Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB,產(chǎn)品3,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,目前煉油廠的優(yōu)勢

45、 1992$/bbl,,Tim-buctoo,Allentown,,,產(chǎn)品運輸優(yōu)勢,原油運輸劣勢,凈優(yōu)勢,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),46,解決問題的基本方法–“七步成詩”,,第一步 陳述問題,,第二步 分解議題 (樹圖),,第三步 消除非關(guān)鍵議題 (漏斗法),,第四步 制定詳細(xì)的工作計劃,,第五步 進行關(guān)鍵分析,,第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,,第七步 整理一套有力度

46、的文件,,,,,,,?,,,,,,,,一周結(jié)果，然后再來！,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),47,,啟動會內(nèi)容,項目背景與目的項目關(guān)鍵議題和工作程序項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),48,工作計劃和今后步驟,1月12日,1月19日,1月26日,2月2日,2月9日,,,,,,,,,Ⅰ啟動 選擇成員培訓(xùn)客戶小組成員/啟動

47、會Ⅱ工作成果審議Ⅲ訪談與客戶組織內(nèi)部的人員訪談競爭者訪談最終用戶訪談Ⅳ數(shù)據(jù)分析和對比Ⅴ找出內(nèi)部改善機會，確定新業(yè)務(wù) 機會及可能的合作伙伴Ⅵ綜合工作成果并制定實施計劃,,,,,,,,,,,2月12日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),49,,,,,,,,,雙方都抽調(diào)最強實力來形成強大的第一階段診斷聯(lián)合小組,聽取項目進展匯報指導(dǎo)具體工作解決實際障礙參與分析出主意，并決策 設(shè)計并批準(zhǔn)

48、項目工作計劃確保分析與建議的質(zhì)量保證項目順利進展收集數(shù)據(jù)、資料開展必要的外部訪談從事數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備具體建議準(zhǔn)備匯報材料,項目指導(dǎo)委員會 太平洋董事會,項目負(fù)責(zé)人 太平洋：馬總 麥肯錫：華強森,項目顧問 麥肯錫機械行業(yè)專家Felix Brueck,核心工作小組 麥肯錫 張曦軻 葛曉初 ( 全 職 )沈影冰 ( 全 職 ) 太平洋,麥肯錫全球研究信息網(wǎng)絡(luò),EFJ/990108/SH-K

49、O(97GB),50,初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團和其下屬的六家企業(yè)*),1、財務(wù)數(shù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表,*二紡機、中紡機、紡機總廠、上印機、七紡機、四紡機**指以上主要紡織機械產(chǎn)品,2、紡織機械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機械產(chǎn)品清單及其應(yīng)用各產(chǎn)品**性能和質(zhì)量，以及與競爭對手產(chǎn)品的比較各產(chǎn)品**的銷售量和銷售額(1995~1998)各產(chǎn)品**和競爭對手產(chǎn)品的價格比較各產(chǎn)品**的成本結(jié)

50、構(gòu)各產(chǎn)品**產(chǎn)銷率，廢品率,3、加工工藝主要生產(chǎn)線的操作流程主要生產(chǎn)設(shè)備清單及其應(yīng)用主要生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)工藝水平生產(chǎn)線質(zhì)量控制系統(tǒng)/過程,EFJ/990108/SH-KO(97GB),51,初步需要收集的數(shù)據(jù),4、銷售/營銷國內(nèi)和國外的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)目分布(按地區(qū)和銷售額)主要客戶名單,*指以上非紡織機械產(chǎn)品,5、競爭對手主要競爭對手名單(國內(nèi)和國外)國內(nèi)市場分產(chǎn)品主要競爭對手市場份額競爭對手的技術(shù)工藝水平,6

51、、現(xiàn)有的非紡織機械產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非紡織機械產(chǎn)品清單及其客戶和最終用途各產(chǎn)品*銷售收入、毛利和銷售量各產(chǎn)品*加工工藝和技術(shù)水平各產(chǎn)品主要競爭對手經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)相關(guān)的政府法規(guī)、政策,EFJ/990108/SH-KO(97GB),52,訪談活動要求,最初階段的訪談對象,太平洋集團最高主管(分管財務(wù)的副總裁，分管銷售/市場營銷的副總裁，分管戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)制造的副總裁)6家公司的總經(jīng)理6家公司的分管銷售/市場營銷的副

52、總經(jīng)理6家公司的分管經(jīng)營/市場營銷的副總經(jīng)理二紡機和中紡機負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理或總工程師太平洋以及6家公司的出口部門,EFJ/990108/SH-KO(97GB),53,,應(yīng)該承認(rèn)，目前太平洋機電在主業(yè)與新的增長點各方面都處于“危機”，類似企業(yè)國際上也曾有不少,主要工作內(nèi)容,主業(yè)缺乏增長遠(yuǎn)景虧損越來越嚴(yán)重東南亞金融危機導(dǎo)致出口困難,短期新的增長點不明現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難,長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏資金具體舉措尚不清晰,,時間,,,,找出

53、能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務(wù)的各類機會,找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務(wù)機會,對其他新業(yè)務(wù)進行新投資，以建立世界一流的公司,太平洋機電1998類似于NOKIA 1988-1992多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降主要產(chǎn)品(彩電、有線電視、高電儀器)面臨國內(nèi)需求飽和，整個所處工業(yè)下滑COMPAQ 1991主營計算機業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄無新產(chǎn)品，更新速度慢難以開拓新的經(jīng)濟增長點DISNEY 1984主

54、營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和美國經(jīng)濟一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難大量資產(chǎn)難以盤活,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),54,,這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)了高速增長,當(dāng)初,今天,,NOKIA,利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗，進入移動通信業(yè)務(wù),成為國際通信大王14個國家有生產(chǎn)基礎(chǔ)120個國家全能每年20%以上銷售及利潤遞增,,,DISNEY,能用新的CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費產(chǎn)品,市場價格最高的

55、企業(yè)之一新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由86年的5億多美元增長道50億美元，消費品銷售由不到2億美元增長到18億美元雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟增長點(如多媒體),,,COMPAQ,大幅進入國際市場，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新,利潤最高的計算機制造企業(yè)之一92-96銷售額年增長45%進入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場有足夠?qū)嵙κ召徚薉EC,,關(guān)鍵在于有最高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實施計劃,,

56、,EFJ/990108/SH-KO(97GB),55,,,*Footnote資料來源：Sources,Unit of measure,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),56,然而要實現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn),國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機的銷售亞洲金融危機削弱了主要得紡機出口市場國家進口稅收政策導(dǎo)致進口紡機產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機,EFJ

57、/990108/SH-KO(97GB),57,,,,,,但是危機中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機,提高業(yè)績、實現(xiàn)遠(yuǎn)景,在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益在中、長期內(nèi)引進外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢,外面環(huán)境擴張,在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品,技能,尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機會通過與外資合作來加強技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力加強企業(yè)重組，流程改善所需之技能,內(nèi)部環(huán)境改善,改善目前不盡合理的組織架構(gòu)加強

58、運作流程方面的效率通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu),困境中之 太平洋機電,,,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),58,圖23麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型,利潤,利潤投資資本回報,收入凈現(xiàn)值,“期權(quán)”業(yè)務(wù)價值,業(yè)務(wù)維持者,業(yè)務(wù)建立者,業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者,完整到位的能力基礎(chǔ),收購或發(fā)展各項業(yè)務(wù),對能力的要求可能不甚明了,,時間軸,,,,框架,人員,能力,第一層面發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù),第二層面發(fā)展

59、新興業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù),,,第一階段項目范圍,EFJ/990108/SH-KO(97GB),59,,MANUFACTURING YIELD ANALYSES,Manufacturing output trends by plant1991-1993 units,*Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if nec

60、essary (e.g., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure,Analytic scans,1991,92,93,,Actual Vs. theoretical utilization by plant*1991-1993 percent,1991,92,93,,

61、100% utilization,Value of analyses,,Will indicate potential opportunities to close a plantsRelationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (e.g., unnecessary investment in in

62、cremental capacity)Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations,Value of analyses,,Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given curre

63、nt client operations,EFJ/990108/SH-KO(97GB),60,MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS & TOOL KIT,Signposts that indicate probable opportunity,Tool kit analyses,Same products produced in different plants in

64、 an overcapacity situationPlants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operationAge of plantUnion workforceInput costs(wage rates, energy, etc.)Actual capacity utilization per plant is s

65、ignificantly lower than theoretical(e.g.,less than 70%)Majority of sales are concentrated in small percentage of productsHigh scrap or rework rates,Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify pr

66、oblem processesDevelop list of plant rationalization options:Outsource(from make or buy analysis)Maintain production but improve existing excesses(e.g.,improve yield)Reallocate existing production to different facili

67、tiesClose facilitiesRationalize product lines in existing facilitiesAnalyze annual EFO impact of all options including:Capital costs/benefits from shifting or exiting productionIncremental non-manufacturing costs (e