薪酬設(shè)計之崗位評價全解讀（基本概念、原因、實施方法）

1、薪酬設(shè)計之,,崗位評價,,,工作分析,崗位評價,薪酬調(diào)查,確定薪酬水平策略,薪酬制度的實施與修訂,確定薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,薪酬設(shè)計流程,,,1、崗位評價的基本概念2、崗位評價的原因3、崗位評價的方法及實施流程,？？？？？？？？？？,課前提問,,崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是薪酬設(shè)計決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

2、。,崗位評價的基本概念,,1、崗位評價是針對組織的崗位，而不是針對從事崗位的人; 2、崗位評價是對企業(yè)各崗位的相對價值的衡量過程；,注：,為什么要進(jìn)行崗位評價？,衡量出崗位間的相對價值，便于比較崗位間價值的高低；奠定等級工資制

3、的基礎(chǔ)；為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)，減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬；對崗位的深層次了解；,排序法、分類法一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進(jìn)行量化測量，因而主觀性強(qiáng)。,因數(shù)比較法、評分法一般稱為”分析法”。分析法則是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對崗位進(jìn)行量化測量，因而客觀性強(qiáng)。,排序法內(nèi)涵：排序法是指由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進(jìn)行排序。,步驟：組建

4、評定小組。了解情況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。3. 評定人員事先確定評判標(biāo)準(zhǔn)，對本企業(yè)所有崗位的重要性作出評判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他崗位與已經(jīng)排序的崗位進(jìn)行對比，確定其崗位的所在位置。4. 將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和,然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。,崗位評價方法（一）

5、 —排序法,排序法舉例,背景：,某一小型服裝公司該公司主要設(shè)立了總經(jīng)理，人力資源主管、財務(wù)會計、設(shè)計師、生產(chǎn)主管、車間主任、銷售經(jīng)理、銷售專員等職位，請采用排序法進(jìn)行崗位評價。步驟：1、組建評定小組2、收集評價崗位的崗位信息（如崗位說明書）3、確定評判標(biāo)準(zhǔn)（如責(zé)任、技能、知識），對該企業(yè)的相關(guān)崗位進(jìn)行排序；4、將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)

6、果加以匯總（平均序數(shù)）。,如選擇以管理能力為評定標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)論：總經(jīng)理＞車間主任＞銷售經(jīng)理＞HR主管＞生產(chǎn)主管＞財務(wù)會計＞銷售專員＞設(shè)計師,,排序法（續(xù)）,局限性：,主觀性強(qiáng)。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不能反映出崗位相對價值的差值大小。,適用范圍：,僅適用于生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè),崗位評價方法（二）

7、 —分類法,分類法內(nèi)涵: 分類法崗位評價是事先建立工作等級標(biāo)準(zhǔn)，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而將待評崗位確定到各種等級中去。,步驟：1、收集崗位相關(guān)信息。2、建立崗位等級體系，確定崗位等級數(shù)量。3、對各崗位等級進(jìn)行定義和描述。4、建立評估小組。5、將待評崗位工作與確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，

8、從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。6、數(shù)據(jù)統(tǒng)計計算，求等級的平均值，得出結(jié)果。,背景：某一小型服裝公司該公司主要設(shè)立了總經(jīng)理，人力資源主管、財務(wù)會計、設(shè)計師、生產(chǎn)主管、車間主任、銷售經(jīng)理、銷售專員等職位，請采用分類法進(jìn)行崗位評價。,分類法舉例,分類法崗位評價,,結(jié)論：總經(jīng)理＞人資主管=車間主任=銷售經(jīng)理＞會計＞銷售專員＞設(shè)計師,分類法（續(xù)）,局限性：,分類法只做整體評價，難于進(jìn)行精確評比；主觀成分多；只能按相對價值大小簡單

9、排序，不能指出各級間差距的具體大?。?適用范圍：,僅適合于小型的，結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè),因素比較法內(nèi)涵： 在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素（即企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素）的基礎(chǔ)上，再運用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率。步驟:,1.選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?。一般包括以下五項：智力條件、技能、責(zé)任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件等5項因素。2.從全部崗位中選出若干

10、個關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵崗位一般10個以上），其所得到的勞動報酬（工資總額）應(yīng)是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認(rèn)的）3.將每一個關(guān)鍵崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)行排序。,崗位評價方法（三） —因素比較法,因素比較法（續(xù)）4.評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過認(rèn)真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應(yīng)的工資份額。5.尚未進(jìn)行評定的其他各崗位與

11、現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。因素比較法舉例,因素比較法（續(xù)）,局限性：,開發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大；成本很高；有許多主觀因素，員工不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確、公平性；,適用范圍：,僅適合于特殊崗位多的企業(yè),崗位評價方法（四） —評分法,評分法內(nèi)涵: 也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，

12、并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過匯總，最后得到各個崗位的總點數(shù)。,步驟：1、選取通用報酬要素并加以定義；2、對每一種報酬要素的等級界定和權(quán)重的劃分；4、運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位；5、根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進(jìn)行排序；,1、在確定要素時，只需從那些廣泛使用的別的企業(yè)使用的要素中選擇出適合于本企業(yè)的要素；2、要素一般選在7-8種，不宜

13、過多不宜過少；3、所有崗位必須應(yīng)用同一套評價要素,,注：,要素法舉例,背景：某一小型服裝公司該公司主要設(shè)立了行政管理部，人力資源部，設(shè)計部，生產(chǎn)部，銷售部，請采用要素法進(jìn)行崗位評價。步驟：一、選取崗位評價Factor（要素）并定義。1、知識：完成工作所需要的學(xué)歷。2、責(zé)任：組織對員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程序，強(qiáng)調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性。3、技能：完成某種職位的工作所必備的技術(shù)、培訓(xùn)、能力、經(jīng)驗以及職稱等。4、

14、努力：對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或腦力程度所進(jìn)行的衡量。5、工作條件：職位上的人所從事工作的傷害性以及工作物理環(huán)境,二、選 擇 key job （關(guān)鍵崗位）管理類—總經(jīng)理、人力資源主管、財務(wù)會計技術(shù)類—設(shè)計師生產(chǎn)類—車間主任、生產(chǎn)主管銷售類—銷售部經(jīng)理、銷售專員三、崗位評價要素的等級界定和權(quán)重劃分。 權(quán)重的劃分采用經(jīng)驗法，它們的比重分別為知識25%、責(zé)任30%、技能30%、努力10%、工作條件5%。