從實踐看中小國企績效考核

1、從實踐看中小國企績效考核從實踐看中小國企績效考核作者：作者：葉展葉展績效考核是人力資源管理難中之難的一個關(guān)口，相對于各大中型國有企業(yè)，中小國企的的管理水平更為薄弱，而績效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進，將傳統(tǒng)的績效考核也逐步上升為績效管理了。這一個從無到有，從有到完善循序漸進的過程，往往需要依賴于第三方的推動。C國企是某全國特級施工企業(yè)的下屬分公司，主營公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施工點遍布某省各市、縣，公司所

2、承建的多座大橋被評為國家優(yōu)質(zhì)金獎（魯班獎）、國家優(yōu)質(zhì)銀獎。績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個環(huán)節(jié)和過程越來越受到重視，各企業(yè)都紛紛的仿效和施行，C國企也曾自行設計過一套績效體系，但實施兩個季度后就不了了之。即使該公司榮譽無其數(shù)，項目組仍給予了C公司一個“國企中的國企”之中肯評價。確實，對員工進行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進行的全面的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰等措施激勵員工提高工

3、作積極性質(zhì)量，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。然而，并不是所有的績效考核體系都能保證這一點。項目組通過C國企績效考核體系導入和實施的經(jīng)驗來看，認為真正要把績效考核做實做好，必須根據(jù)中小國企的實際情況量體裁衣，方案設計要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達到預期效果，反而會產(chǎn)生更多矛盾和危機。一、中小國企績效考核導入實施過程中存在的一些主要問題一、中小國企績效考核導入實施過程中存在的一些主要問題1、人員素質(zhì)較差

4、、人員素質(zhì)較差中小國企的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學績效管理體系顯然不太現(xiàn)實，而在第三方協(xié)助設計和導入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。C國企原來每次進行績效考核都按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對績效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國企員工方面來看

5、，仍然存在較多的抵觸情緒，認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。2、工作分析不足、工作分析不足績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質(zhì)要求是

6、所有人力資源以上是項目組在C國企里實施績效考核工作中所發(fā)現(xiàn)的一些典型問題，可能也是目前各中小國企績效考核實施當中普遍存在的問題。不處理好這些問題，績效考核就很難推行，即使勉強推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至會怨聲載道。據(jù)美國一權(quán)威調(diào)查機構(gòu)的資料顯示，企業(yè)所實施的績效考核有70%被證明是無效的。所以，項目組認為，一旦企業(yè)要開展績效考核工作，就必須認真做好，不可玩弄形式。當然，管理需要在實踐和探索中提高，績效考核工作也是需要在實際應用當中去完

7、善的。二、針對二、針對C國企原有績效考核過程中的種種問題，項目組簡要提出下列幾條解決措國企原有績效考核過程中的種種問題，項目組簡要提出下列幾條解決措施供大家參考：施供大家參考：1、做好績效考核前的各種準備工作、做好績效考核前的各種準備工作首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強大動力；其次要做好考核的宣傳、動員及員工的思想工作；最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作

8、進程等等，并在指標設計的過程中，在一定時期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。2、制定好崗位（職務）說明書、制定好崗位（職務）說明書這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執(zhí)行情況及工作任務的完成情況。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢，做好了崗位（職務）說明書，就等于打好了考核的基礎。3、科學設置、科學設置KPIKPI及BSCBSC指標指標企業(yè)經(jīng)營目標應該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標可以

9、分解為年度經(jīng)營指標，企業(yè)年度經(jīng)營指標可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標和個人的年度任務指標等。在C國企，其總公司就有對C國企經(jīng)營考核的任務書，雖然任務書上的指標也不盡科學，但只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。目前，以KPI和BSC為核心的考核指標體系在各企業(yè)中應用較為廣泛，但真正能夠順利實行并能進行有效考核的，估計寥寥可數(shù)。企業(yè)在設置KPI及BSC指標時，不能是拍腦袋定下的，必須經(jīng)過深入的調(diào)查分析及

10、全面衡量，在設置KPI或BSC指標時，必須堅持二八法則，找出關(guān)鍵指標，才不至于眉毛胡子一把抓；同時盡可能的使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標準的設計，并培訓、指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好的服務于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。4、事先約定、事先約定績效考核不只是管理人員的一廂情愿，而是上下級雙方的一個互動過程?？己说年P(guān)鍵其實在于管