集團管控模式及組織結(jié)構(gòu)設計方案思路說明

1、康泰集團管控模式及組織結(jié)構(gòu)設計方案思路說明,王旭2011年4月15日,2,關于管控模式及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計思考過程,對于康泰集團管控模式及組織結(jié)構(gòu)的如何設計的思考，必須圍繞以下幾個問題進行綜合思考：康泰集團想要走向何方？康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？支撐康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元有效組合在一起？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？康泰集團

2、應采取什么樣的管控模式？如何對集團與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團未來的組織結(jié)構(gòu)應該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團的組織結(jié)構(gòu)應該是什么樣的？下一階段康泰集團組織建設需要解決哪些問題（建立責權利體系）？,（一）康泰集團想要走向何方？,4,為什么要思考和回答這個問題？,管控模式、組織結(jié)構(gòu)存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實現(xiàn)有意

3、義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結(jié)構(gòu)，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！,5,企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實惠的管道。核心價值觀：市場第一 合作共贏 務實勤儉 以人為本 以誠為信 以效為先總體戰(zhàn)略部署：,（見2010年集團第三個“五年”規(guī)劃）,（二）康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？,,康泰集團發(fā)展戰(zhàn)略要點,康泰集團以核心業(yè)務為支撐，以增

4、長業(yè)務為重點，以種子業(yè)務為補充，突出戰(zhàn)略重點，打造“三層業(yè)務鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動力；打造市場領先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡銷售平臺和海外市場銷售網(wǎng)絡“四張銷售網(wǎng)。,,,,,,銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡銷售平臺海外市場銷售網(wǎng)絡,,,生產(chǎn)OEM核心業(yè)務產(chǎn)品增長業(yè)務產(chǎn)品種子業(yè)務產(chǎn)品,市政工程,建筑工程,農(nóng)用工程,家裝工程,,,研發(fā)高附

5、加值新材料,（三）康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？,9,偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難,困難1：成為全球化工建材供應基地進程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應該如何應對？困難2：我們大步前進的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩。?10,困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點,化工建材企業(yè)有四點主要屬性是必須關注和盡可能有效應對的：化工建材企業(yè)進入門檻低的問題。造成市場化工建材

6、企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關鍵所在?；そú钠髽I(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟效應?；そú钠髽I(yè)物流運輸?shù)膯栴}。在500KM運距內(nèi)必須建立相應的生產(chǎn)基地。,11,困難2：實施全球化工建材供應基地戰(zhàn)略進程中的難點,實施五年戰(zhàn)略面臨著兩點主要的制約和困難：人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企

7、業(yè)家群體），分別帶領各個業(yè)務板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、激勵分配機制方面進行不斷的創(chuàng)新和提升。推動業(yè)務整合、推進戰(zhàn)略實施過程中的資金問題。集團公司在推進戰(zhàn)略實施過程中，基地建設、營銷網(wǎng)絡新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。,12,困難3：來自競爭對手的壓力,康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應基地，要成為行業(yè)領先者。主要的壓力表現(xiàn)在：集團現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實力與標桿企業(yè)還有較

8、大的差距；在管控模式和盈利模式與標桿企業(yè)還有較大的差距；高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標桿企業(yè)還有一定的差距。,（四）康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？,14,為什么要思考和回答這個問題？,1、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應基地，那么康泰集團組織的對象到底的是什么？應該是業(yè)務鏈的基本構(gòu)成單元。那么業(yè)務鏈的基本構(gòu)成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題。2、康泰推進集團化的進程就是“把小公司做

9、成大公司，把眾多的大公司做成集團公司”。顯然，大公司是由小公司組合而成，而且必須實現(xiàn)1+1>2。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實現(xiàn)康泰的這一使命。,15,什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元？,康泰集團的組織架構(gòu)在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。 但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復雜的變化過程中，有些組織構(gòu)成部分不但基

10、本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構(gòu)成部分支撐著整個康泰集團的主要收益。這些組織的構(gòu)成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構(gòu)成部分，可以將之定義為組織的基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，也可以稱之為基本利潤單元。,16,康泰集團基本戰(zhàn)略單元梳理,（五）康泰集團如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？,18,為什么要思考和回答這個問題？,這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單

11、元都能夠?qū)嵭凶晕疫\轉(zhuǎn)賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點：第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元市場經(jīng)濟主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的基礎。 第二，是否實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？要實現(xiàn)這一點，就是在于組織應該給予給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。,19,有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點,有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點包括

12、以下幾個方面：要實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于組織應該給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。與此同時，設計好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機制。明確集團的管控模式究竟是什么。根據(jù)集團管控模式，確立什么樣的組織架構(gòu)，確使集團內(nèi)部各組織間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。清晰地明確各組織間的責權利的關系。,20,核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證,核心經(jīng)營流程,,,,,,集 團

13、,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理流程,1,2,3,業(yè)績管理,4,,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個集團的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是集團管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將集團公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是集團公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產(chǎn)品開發(fā)流

14、程,生產(chǎn)管理流程,…,,,直營銷售流程,,加盟管理流程,,原輔材料采購流程,大客戶、大工程管理流程,（六）康泰集團應該采取什么樣的管控模式？,設計集團管控模式應該解決的難點問題,解決系統(tǒng)之難。集團的管控點紛繁復雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關鍵？遠離瑣碎？集分之難。集權之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風

15、險，不利于集團的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權分寸如何掌握？整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務單位的資源,實現(xiàn)“1+1>2”的效應？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？機制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工各得其所？,22,設計集團管控模式應該解決的難點問題（續(xù)）,復制之難。集團如何把一套簡化實用的體制無縫地復制到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下又能結(jié)合各業(yè)務單位的實際

16、情況來開展。結(jié)構(gòu)之難?？偛颗c下屬單位的權利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設置？驅(qū)動之難。如何才能驅(qū)動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預算目標？如何對業(yè)務單位實現(xiàn)有效地激勵與約束？審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結(jié)合，做到收發(fā)自如？,23,24,集團當前管控模式的主要問題,集團管控模式定位不明確。究竟是財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定

17、位。集分權界定不清晰。集團總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權還是分權？集權或分權的程度有多大？哪些權力集中，哪些權力下放？等等沒有清晰界定。組織架構(gòu)設計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務的發(fā)展。中高層管理人員的責權利沒有清晰界定。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。適應集團業(yè)務發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。,25,集團管控模式設計原則,1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本

18、法，集團管控模式的設計必須符合公司法的相關規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財務、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進行輕重結(jié)合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集權和分權的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團、子公司和基地的角色定位，明晰集團、子公司和基地的職責和職能；5、實現(xiàn)責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、權、利在集團總部、子公司和基地之間的合理分布；,26,集團管控模式設計原則（

19、續(xù)）,6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算管理，以計劃和預算作為事前控制的關鍵，設立計劃和預算外支出的控制流程和關鍵控制點；7、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財務經(jīng)理的任用、指導、考評和獎懲權的控制；9、堅持事前、事中和事后控制相結(jié)合，通過報告和審計等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關經(jīng)營信息能夠真實、及時和全面地傳遞到總

20、部；10、堅持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進行評價和改善指導，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。,27,在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異,,,,,康泰現(xiàn)狀,28,,母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(歸結(jié)為下面的三種）,財務管理型（H型),戰(zhàn)略管理型（M型),操作管理型（U型),管理內(nèi)容,關注重點,控制手段,適用性,,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運

21、作進行管理,下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理,相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展,主要以財務指標

22、進行管理和考核， 總部一般無業(yè)務管理部門,關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化,財務控制法律企業(yè)并購,多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資活動,,,,,,,分權,集權,康泰現(xiàn)狀,集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點,,三種管控模式的優(yōu)缺點,,集團的集成管控模式應該由哪些內(nèi)容組成,一個戰(zhàn)略,一個平臺,三個管控,拆開一堵墻,結(jié)成一張網(wǎng),四條線,四個組織,兩個管理,,,,,,,,集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,進行界面管理,強化價值

23、管理,HR戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡和利用資源,戰(zhàn)略管理,HR管理,財務管理,,,,,,,,管控體系建立基準,組織架構(gòu),基準運作平臺,子公司法人治理機構(gòu),信息通暢,,設計集團風險控制體系,,減少經(jīng)營風險,,權限決策報備,,管理模式接軌,,人才繁衍機制模式創(chuàng)新平臺運行和維護,,,,績效指標和控制過程,,風險防范管理措施,戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào),,保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn),集團的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成，最終主

24、要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理：,明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公

25、司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進行過多的干涉；織成一個網(wǎng)：設計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；做好兩個管理：績效管理、預警管理

26、。,31,一個戰(zhàn)略,32,康泰現(xiàn)狀,一個戰(zhàn)略,33,集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：1、集團整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設；2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；3、商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理；4、產(chǎn)業(yè)/子集團/子公司戰(zhàn)略審批與管理；5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；6、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；7、橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運作；8、戰(zhàn)略焦點管理；9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應的決策機制，權限，戰(zhàn)略導向,管理核心

27、）。,一個戰(zhàn)略,34,,集團重點打造三類核心戰(zhàn)略管理能力,35,一個平臺（組織架構(gòu)）,公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段

28、等等，甚至包括高層管理者的風格。因而，康泰集團公司的組織結(jié)構(gòu)當前應該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具體組織架構(gòu)方案在后面專門說明）,36,三個管控,37,三個管控,38,三個管控,39,拆開一堵墻（母子公司之間的墻）,所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權條件下賦予子公司充分的自主權，不干涉子

29、公司自主權內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權進行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團的負責，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。,40,四條線,41,總裁議事規(guī)則線,集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理。1、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃，討論集團年度工作總結(jié)，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報；2、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的重要會

30、議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務，每月1次，一年12次。主要議題有： 1） 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)； 2） 財務、委派人員工作匯報，及問題研討； 3） 集團下月工作計劃研討下達； 4） 董事會下達工作的落實等。,42,總裁議事規(guī)則線,3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職；4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)

31、集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告；5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。,43,四個組織,44,兩個管理,45,集團應該采取的管控模式,當前集團的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。按照林總的構(gòu)想，集團作為主要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線，集團管控模式在未來是財務管控型。但

32、是集團管控模式從操作管理型向財務投資管理型轉(zhuǎn)變需要一個過程，集團總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務管控職能健全的基礎上進行。否則集團總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務單位的管理失控。因而，集團當前的管控模式應該從 “ 操作管理型 戰(zhàn)略操作型 戰(zhàn)略管理型 財務戰(zhàn)略型 財務管理型”逐步轉(zhuǎn)變。在集團管控職能轉(zhuǎn)變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一

33、階段直接轉(zhuǎn)向下一個管控模式。,46,針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結(jié)合康泰實際，又可以設計出兩個中間類型的管控模式,,集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,,,,,（七）如何對集團總部、基地、子公司、分公司定位？,,,對康泰集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位,建議集團采取的管控模式,康泰集團總部,基地2,基地3,下屬

34、公司,基地1,控股子公司2,控股子公司3,控股子公司,控股子公司1,參股子公司2,參股子公司3,參股子公司,參股子公司1,戰(zhàn)略操作型,,,,,,,,,財務戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心,經(jīng)營管理中心成本費用中心利潤收益中心,進行戰(zhàn)略探索資產(chǎn)保值增值獲取投資收益,,,,,經(jīng)營管理中心成本費用中心利潤收益中心,戰(zhàn)略操作型和財務戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的

35、權限劃分,康泰集團總部與下屬公司關鍵權限分類表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分,康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)一）,康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)二）,康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表,采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部

36、與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)三）,康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表,采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分,康泰集團總部與參股公司關鍵權限劃分表,采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分（續(xù)）,康泰集團總部與參股公司關鍵權限劃分表,（八）集團未來組織架構(gòu)應該是怎么樣的？,58,康泰集團未來的組織架構(gòu),康泰集團總部,康泰管業(yè)控股公司,康泰型材控股公司,成都康泰,河南康泰,東北康泰,浙

37、江康泰,江西康樂,安徽康泰,成都公司,東北公司,河南公司,浙江公司,康泰大學,為各產(chǎn)業(yè)提供融資、擔保等金融方面的服務，并通過金融服務賺取利潤。,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級管理人才，傳達康泰文化和理念。,…,…,康泰不銹鋼控股公司,成都公司,東北公司,河南公司,浙江公司,…,康泰金融事業(yè)本部,59,康泰集團總部,未來的康泰集團總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財務管理中心,集團辦公室,從事集團戰(zhàn)略發(fā)展與運營管理,從

38、事康泰集團資本運作和融資服務,對集團實施財務管控,為集團總部提供綜合服務,審計監(jiān)察中心,從事集團審計與風險防范控制,董事會,采用財務管控模式或財務戰(zhàn)略管控模式,人力資源中心,對集團人力資源進行規(guī)劃與保障,60,康泰集團總部,未來的康泰集團總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財務管理中心,集團辦公室,人力資源管理中心,從事集團戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理和營銷規(guī)劃,從事康泰集團資本運作和融資服務,對集團實施

39、財務管控,對集團人力資源進行規(guī)劃與保障,為集團總部提供綜合服務,審計監(jiān)察中心,從事集團審計與風險防范控制,董事會,技術研發(fā)中心,從事集團新材料開發(fā)、技術支持,采用戰(zhàn)略管控模式,61,康泰集團總部,未來的康泰集團總部其組織架構(gòu)如下：,董事長,總裁,戰(zhàn)略管理中心,投融資管理中心,財務管理中心,集團辦公室,人力資源管理中心,從事集團戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理,從事康泰集團資本運作和融資服務,對集團實施財務管控,對集團人力資源進行規(guī)劃與保

40、障,為集團總部提供綜合服務,審計監(jiān)察中心,從事集團審計與風險防范控制,董事會,技術研發(fā)中心,從事集團新材料開發(fā)、技術支持和生產(chǎn)管理,采用戰(zhàn)略操作管控或操作管控模式,營銷公司,從事集團業(yè)務發(fā)展和營銷管理,關于集團財務管理體系的思考,62,（九）現(xiàn)階段集團組織架構(gòu)應該是怎么樣的？,64,康泰集團總部各部門職責梳理框架,,第一類：提升管理能力和管理基礎,,制定本系統(tǒng)的組織建設規(guī)劃并組織落實制定本系統(tǒng)的政策與制度，并組織實施、評估與優(yōu)

41、化；專業(yè)系統(tǒng)能力培育（推動本系統(tǒng)管理技術和專業(yè)人員能力的提升）；實施本專業(yè)系統(tǒng)風險防范,,第二類：戰(zhàn)略與績效管理,,根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預算要求，組織制定本業(yè)務板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃、關鍵資源支持計劃，確定專業(yè)系統(tǒng)的工作重點；組織落實本業(yè)務板塊戰(zhàn)略績效回顧與考核，評估專業(yè)系統(tǒng)關鍵資源支持計劃及行動方案落實情況。,（為各專業(yè)系統(tǒng)共性管理活動）,,第三類：提供專業(yè)化的職能管理與服務,,各專業(yè)系統(tǒng)對下屬公司特有的管理重點或?qū)I(yè)支持點，及其

42、管理或?qū)I(yè)支持的程度。,（各專業(yè)系統(tǒng)特有的管理活動或?qū)I(yè)支持點）,（各專業(yè)系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)略績效主線的管理重點）,65,（十）下一階段康泰集團組織建設需要解決什么問題？,康泰集團組織建設需要解決什么問題？,下一階段，康泰集團組織建設推進工作，主要要解決三個方面的問題：發(fā)育不銹鋼、型材等子公司，發(fā)育基地。明確責權利管理體系，優(yōu)化下屬下屬企業(yè)組織設計和運行治理機制。探索承包制、股份制等其他機制，激發(fā)基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的活力和潛能，降低集團管

43、理難度和成本。,67,康泰集團發(fā)展能力最終取決于是企業(yè)運營效率,企業(yè)效率來自哪里？,決定企業(yè)效率的因素來自于四個方面：第一，模式（包括商業(yè)模式、價值鏈整合模式以及與之配套的組織架構(gòu)、關鍵流程）；第二，能力（包括管理人才隊伍能力、專業(yè)技術人才隊伍能力、管理能力等，其中最為核心的人才隊伍能力）；第三，機制（包括決策機制、考核激勵機制、晉升淘汰機制、持續(xù)改進機制，其中最為核心的是考核激勵機制）。當然，這一切都需要企業(yè)家能夠想清楚并且堅持執(zhí)行，

44、企業(yè)家的堅持和自我約束是非常關鍵的成功因素。這就牽扯到第四個因素，企業(yè)家。主要看企業(yè)家的境界追求、企業(yè)家根據(jù)企業(yè)效率提升的要求，對自身行為的約束和提升。,68,康泰集團組織建設需要增強的能力,下一階段，康泰集團組織建設中需要增強幾個方面的能力：通過系統(tǒng)規(guī)劃、篩選、培養(yǎng)，形成一支能夠支撐各個產(chǎn)業(yè)公司（基地）的具有企業(yè)家素質(zhì)的高級管理人才群體。（高級管理人才隊伍建設）形成貫穿上下的四條職能管理線（包括戰(zhàn)略發(fā)展、人力資源管理、計劃與信息管