從“三個和尚”論什么是團隊工作

1、從“三個和尚三個和尚”論什么是團隊工作論什么是團隊工作軟件IT活動需要團隊合作，同時也需要創(chuàng)新。管理它很復(fù)雜，不僅因為它是團隊管理和創(chuàng)新管理的混合，而且不同的團隊及創(chuàng)新程度要配合不同的解決或管理方法，并沒有一個、甚至十個放之四海皆準的管理模式，稔熟之后便可執(zhí)行。有效的軟件IT管理，需對形勢有好的判斷以及能相應(yīng)地調(diào)整管理方法；越是依靠死記管理方法，往往越不肯動腦筋去評判不同的情況，結(jié)果當然是不甚理想。當然，如果團隊是相同的且工作的原理也非

2、常相似，把以前用過的可行的管理辦法抄過來用，也是可行的。為什么有很多人在某些組織中管理項目可以，而離開后卻不行？關(guān)鍵是那些人只是以模仿的形式學習項目管理，停留在形式的模仿階段（死的），卻沒有升華到能判別不同情況并用其所適合的方法的階段（活的）。當情況不一樣的時候，死的方法便不能活用。要明白什么是團隊工作，首先要明白什么是團隊。要明白什么是團隊工作，首先要明白什么是團隊。團隊（team）最基本的定義是一群人有共同目標，如果一班人只是偶然走

3、在一起乘電梯，那只不過是一群人在一起，并不是一個通過共同合作來達到共同目標的團隊。如果電梯突然壞了，而這班人要盡快逃離電梯，這一班人由于有了共同目標而變成團隊，很多團隊動態(tài)的理論也開始適用。雖然本質(zhì)上團隊圍繞共同目標而建立，但并不等于有了共同目標成員便能夠自動朝著目標來工作。首先，在極簡單的環(huán)境中結(jié)合而成的團隊往往容易找到共同和清晰的目標，但在略為復(fù)雜一點的情況下，目標的明確性已可以很不同，比如“兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”的故事。

4、兩個和尚的目標明確就是找水并生存下去，換到三個和尚則大家懷有私心、互相推諉責任，無法達到目標明確。其實在大型公司和團隊中，也由于太多個人或小組的利益沖突，成員表面上說有共同目標，內(nèi)里卻各懷鬼胎，團隊往往面臨更多危機。雖然一個有共同目標的團隊不會由于其成員人數(shù)增多而不再稱作團隊，但往往成員人數(shù)增多可嚴重地影響到團隊目標的一致性、溝通能力及凝聚力。在簡單情況下，如5個人在公路旁幫忙扶正一輛已側(cè)翻的車輛，后來又多來了5個幫手，人多好辦事，這個

5、團隊由5人變成10人不會有多大問題；因為共同目標清晰，幫忙也是出于自愿，無動機管理問題，工作簡單及時間短，發(fā)生沖突的機率不高。但如果情況略為復(fù)雜一點，車主原本對起初五個推車的幫手說事成之后，他會拿500元獎金給5人，后來又來了5人，增加人數(shù)會令這個團隊的合作復(fù)雜起來。上述只不過是人數(shù)影響團隊的一個極簡單的例子，在智力工作環(huán)境，成果可見性低，輸出連帶性高，人數(shù)增多會令溝通和協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度大增。有最大分別的，還是在激勵體制的設(shè)計。有效的激勵

6、制度難以設(shè)計，一個原因是信息和知識的缺乏，人們的所知有限。在一個小型團體里，人們只需通過日復(fù)一日的溝通、往來便可熟知。然而，在大型的團體里，人們要達到在小型團體里的熟知程度，則需付出時間和精力。在資訊智力工作者時代智力工作者之間的默契配合息息相關(guān)，但應(yīng)該怎樣互相協(xié)調(diào)及配合才能取得成果，他們則知之不多。一個有效的激勵體制，可以提供人們達到合作無間所需的重要信息，然后鼓勵人們根據(jù)信息做出決定。然而，并非所有的激勵體制都能一勞永逸達到預(yù)期目的

7、。另外，團隊成員還要能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)，有共同的詞匯表達，有共同方式去解決工作上的問題（如延期）。共同詞匯并不是指溝通所用的是英語還是中文，而是當一人說以下與工作有關(guān)的詞匯:需求已交遞、設(shè)計已完成、集成可開始和測試已成功，其他團隊成員會清晰地明白且理解為同一個意思。我不會輕看語言及文化對人與人之間溝通能力的影響，但我見過兩個缺乏共同語言，靠別人來翻譯的團隊，但由于兩隊人有共同目標且早已定義了清晰易明的共同詞匯，結(jié)果合作得非常好的真實例