企業(yè)人力36

1、第一章 薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī),財(cái)年末或財(cái)年初,公司組建、合并,企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模,薪酬矛盾突出時(shí),很多HR同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。,有人會(huì)問，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說，老板說，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來，我們真的下個(gè)月就拿出

2、一個(gè)方案嗎？,人力資源管理活動(dòng)的最終目的是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對(duì)員工來說，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空中樓閣。,因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。,由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事

3、故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來說都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。,因而，進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：,薪酬矛盾突出時(shí),公司組建、合并,企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模,財(cái)年末或財(cái)年初,正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來說，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。,財(cái)年結(jié)束

4、各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。,財(cái)年末或財(cái)年初,新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。,這種作用對(duì)于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系

5、中的薪酬水平對(duì)外是否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌。,公司組建、合并,隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。,企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模,薪酬矛盾突出時(shí),當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。,薪酬問題制造的

6、矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠栴}造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。,第二章 薪酬設(shè)計(jì)的原則,“3E”原則/公平原則,激勵(lì)原則,控制性/經(jīng)濟(jì)性原則,合法原則,①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）,Equity（公平性、均衡性）是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次

7、才能談到激勵(lì)。,公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。,①“3E”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）,薪酬體系是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。,當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺不公平時(shí)

8、，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施，如減低對(duì)工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對(duì)企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡，或者辭職等。,,,,3E原則,內(nèi)部公平,外部公平,個(gè)體公平,Internal equity （內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。,Individual Equity（個(gè)體公平） 是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。,External equity

9、（外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力），是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。,綜合來講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立，并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。,相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值（

10、違反了內(nèi)部公平）。或者，一員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異（違反了個(gè)體公平），他也會(huì)感到不滿意。,,【觀點(diǎn)】你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。,② 激勵(lì)原則,對(duì)一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本

11、的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。,簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地激勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制，才能有效地激勵(lì)員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問題。,③ 控制性/經(jīng)濟(jì)性原則,確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)

12、效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原則在表面上與“3E原則”中的競(jìng)爭(zhēng)原則是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對(duì)立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。,當(dāng)兩個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問題。,經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求

13、與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。,④ 合法原則,薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。,第三章 薪酬設(shè)計(jì)的步驟,步驟一 確定薪酬策略,步驟二 崗位價(jià)值評(píng)估,步驟三 市場(chǎng)薪酬調(diào)查,步驟四 確定薪酬水平,步驟五 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

14、步驟六 體系實(shí)施修正,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。,A 薪酬水平策略,成本控制型薪酬策略,混合型薪酬策略,市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略,市場(chǎng)跟隨型薪酬策略,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。,B 薪酬結(jié)構(gòu)策略,崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)

15、薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。,對(duì)崗不對(duì)人,評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；,員工積極參與,讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；,評(píng)價(jià)結(jié)果公開,崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。,崗位價(jià)值評(píng)估,,【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任何員工，無(wú)論新老，都需奮斗。從

16、高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。,薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。,A 薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）,a.同行業(yè)（與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）的一類企業(yè)；,b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；,c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。,

17、,另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需要的人？”,B 薪酬調(diào)查的渠道,,該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。,案例：胡雪巖以財(cái)攬才,,辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠(chéng)相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使

18、得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。,比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽(yáng)俸”和“陰俸”。所謂陽(yáng)俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無(wú)法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。,,我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅，二是你要想

19、到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想?！罴握\(chéng),,重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。,高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！,忠告,任正非,元芳，你怎么看？,有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位應(yīng)該是月薪

20、兩萬(wàn)，但它只肯給一萬(wàn)五千元，而職位要求又一點(diǎn)也不肯降低。結(jié)果是要么長(zhǎng)時(shí)間找不到人，要么找到的人有問題。比如一款勞力士手表正常價(jià)格是五萬(wàn)元，到歐洲買可能會(huì)省下幾千元。但是如果你一定要用一萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買，那么，你就只能買到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠(yuǎn)做不大。因此，用人單位和被用人砍價(jià)最終吃虧的是企業(yè)，因?yàn)槿绻麑?duì)方降低價(jià)格為你服務(wù)了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。,微博觀點(diǎn),,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有

21、代表性的“4P”薪酬管理模型來設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。”,以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技能/能力評(píng)定的頻率。,A 資歷薪資的設(shè)計(jì),我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設(shè)計(jì)員工的資歷工作，可以根據(jù)下表體現(xiàn)（表中是數(shù)值范圍，而非具體的

22、數(shù)值）：,B 崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì),我們以“寬帶薪酬（broad band salary）”的模型來進(jìn)行設(shè)計(jì)。,,什么是“寬帶薪酬”？,寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)等級(jí)，同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。,“寬帶薪酬”，讓薪酬管理

23、更簡(jiǎn)單,A為某職位等級(jí)最大值；B為某職位等級(jí)最小值；A-B為帶寬（salary range，薪資區(qū)間）；C-D為相鄰等級(jí)的重疊（overlap）；E、F、G為某職位等級(jí)的中位值；F-E、G-F 相鄰職位等級(jí)的中位值級(jí)差。同一職位等級(jí)分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深即對(duì)應(yīng)的是不同的能力工資。,相關(guān)概念,[ 等級(jí)最大值 ] 指該等級(jí)員工可能獲得的最高工資；[ 等級(jí)最小值 ] 指該等級(jí)員工可能獲得的最低工資；[ 帶寬

24、 ] 指每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大； [ 重疊度 ] 指相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說來，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低； [ 中位值級(jí)差 ] 反

25、映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大。,根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進(jìn)一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）。,C 績(jī)效工資/或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),績(jī)效工作或績(jī)效獎(jiǎng)金一般按照具體的績(jī)效考核辦法來設(shè)定。這里提供一種方法，即：績(jī)效工資/獎(jiǎng)金 = 績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的基數(shù)（由崗位工資、能力工資確定）× 浮動(dòng)系數(shù)（由考核等級(jí)確定）。,綜合起來說，確定崗位工資，需

26、要對(duì)崗位價(jià)值做評(píng)估； 確定技能工資，需要對(duì)員工技能做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。,世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，原來薪酬制度適合的條件就會(huì)產(chǎn)生變化，所以一個(gè)薪酬體系運(yùn)行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行調(diào)整，否則原有的薪酬體系就會(huì)存在制約公司發(fā)