碧桂園集團基于戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案(40)頁

1、碧桂園（集團）項目組賽普管理咨詢 項目組,碧桂園控股集團有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,愿景：打造百年精典企業(yè),,,,,,,,,,使命：,典：,精：,,價值觀：,有良心有社會責任感

2、,綠色典范服務典范行業(yè)典范,管理精細過程精品理念精粹,希望社會因為我們的存在而變得更加美好,百年：,傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重,1.1 集團已形成完整的理念體系（1）,1.1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）,“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：,1. 繼續(xù)做大做強房地產板塊主業(yè)，加強引導酒店產業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；,,,以地產業(yè)務

3、為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展,,可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名,,規(guī)范市場布局和產品體系,2. 在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內外區(qū)域的整體業(yè)務比例逐步趨向均衡；3. 適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領域，促進集團各項業(yè)務達到具有協(xié)同效應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎。,4. 合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5. 凈利潤年增長率不低于25%

4、，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億,2011—2014 利潤目標（億元）,,2010,2011,2014,銷售收入,32%,2011—2014 銷售收入（億元）,,2010,2011,100,2014,凈利潤,25%,“十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團,1.1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）,,房地產業(yè)務的三個維度

5、,,集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略,區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產品體系：“3+2”產品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設領域，適當發(fā)展商業(yè)地產項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值

6、，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎,1.2 在房地產業(yè)務上，確定了市場布局策略和產品體系,業(yè)務選擇及定位,,“十二五”戰(zhàn)略目標,經(jīng)營目標,以地產業(yè)務為核心,加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務獨立、市場化運作,探索進入新行業(yè),銷售收入及其增長率,,凈利潤及其增長率,行業(yè)排名及影響力,市場布局“1+3”，三年內實現(xiàn)省內省外業(yè)務“三相當”,產品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例,業(yè)務模式：探索合作開發(fā)模式,酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市

7、，獨立核算,物業(yè)：匹配地產業(yè)務，提高客戶滿意度和社會認同度,建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名,區(qū)域/產品均衡發(fā)展,可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力,1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板塊協(xié)同發(fā)展,1.3 最終形成集團戰(zhàn)略目標體系,,1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）,,戰(zhàn)略主題,,戰(zhàn)略目標,,1.以地產為核心，

8、各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權,,,主要戰(zhàn)略舉措,1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構，加強總部區(qū)域協(xié)調聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權責邊界4.提高信息化管理力度。逐

9、步將集團的各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業(yè)文化體系,,,實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名,,,,財務,實現(xiàn)公司價值最大化,F1收入增長,客戶,F1.1提升產品溢價,內部運營,學習與成長,F2效率提升

10、,F2.1提高資產周轉率,F1.1提升業(yè)務收入,F2.1降低成本,,C1品牌溢價,C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠度,C2.1客戶關系管理,C2.1產品品質,,I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風險管理,I1.1組織運營模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護,I2.1財務分析與監(jiān)控,I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風險控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊建設,L2.1企業(yè)文化

11、建設,L3.1信息化建設,1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）,C1.1品牌美譽度,L2企業(yè)文化,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,2.1 集團績效管理體系的設計原則（1）,,,,,,有效績效管理體系的設計原則,以戰(zhàn)略目標為導向自上而

12、下的績效指標分解,建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內部聯(lián)系將部門績效與公司績效關聯(lián)，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性,關注重點部門關注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作,結果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標,,1.戰(zhàn)略導向原則,,2.系統(tǒng)化原則,,3.聚焦原則,,4.平衡原則,2.1 基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）,通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務運營的內在邏輯，并構成了業(yè)績考核的主要內容,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體

13、關鍵指標（3）,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,F1 收入增長,主營業(yè)務收入,產品溢價,集團品牌溢價,產品品質提升,創(chuàng)新產品,可持續(xù)的開發(fā)資源,銷售回款,確認收入（入住面積）,土地儲備目標達成率,銷售回款銷售利潤率,銷售面積銷售收入（額）,項目質量綜合評定產品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數(shù),關鍵績效指標,產品設計的創(chuàng)新性產品設計顧客投訴次數(shù),F2 效率增長,提高資產周轉率,降低成本,加快項目開發(fā)周期,優(yōu)化土地儲備結構,降低直接成本,

14、降低運營成本,資產周轉率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內部收益率,費用控制率（營銷、財務、管理）,凈利潤投資回報率,責任部門（示例）,投資拓展部/區(qū)域,營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目,區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目,設計院設計院,財務資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目,財務資金部/區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目,各部門/區(qū)域/項目,營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目,戰(zhàn)

15、略主題,關鍵成功因素,C1 品牌溢價,知名度,美譽度,產品品質提升,服務品質提升,行業(yè)地位,品牌宣傳推廣,銷售收入銷售利潤,客戶忠誠度客戶推薦購買率,品牌當?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率,C2 客戶滿意度提升,產品品質提升,客戶關系管理,客戶投訴管理,提升客戶服務水平,客戶服務體系建設與維護,有效投訴關閉率,忠誠度,客戶滿意度業(yè)主入住率,關鍵績效指標,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）,責任部門,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因

16、素,I1 組織優(yōu)化,運營模式,組織能力,管理成熟度,人員能力,架構和管控模式,流程體系,集團管控體系建立與維護,I2 資源優(yōu)化與配置,資源拓展與維護,分析與監(jiān)控,工程與設計規(guī)范符合度基礎管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設計變更數(shù)量,I3 戰(zhàn)略與風險管理,戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,風險監(jiān)控體系,事前防范,事中檢查,預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件

17、處理能力,融資計劃達成率公共關系維護,戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況,審計有效性審計問題整改及時性,事后審計,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）,關鍵績效指標,責任部門,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,L1 人力資本,人才梯隊建設,企業(yè)文化建設,數(shù)量,質量,L3 信息化,信息系統(tǒng)建設,效能發(fā)揮,L2 企業(yè)文化,管理人員儲備關鍵員工流失率關鍵員工培養(yǎng)與輸出,員工敬業(yè)度,關鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產出比）,

18、集團層面CI和VI系統(tǒng)建設,信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）,關鍵績效指標,責任部門,2.1 匯總梳理形成績效考核指標庫（4）,2.2 基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）,,3. 戰(zhàn)略主題,,1個管理目標：項目利益最大化,全面提速,3項管理抓手,3級管控體系,組織優(yōu)化,持續(xù)發(fā)展（又快又好）,強化優(yōu)勢,3個管理中心,效率/效益增長,強抓執(zhí)行,2. “1+3”管

19、理思路,,4. 擬選考核指標（區(qū)域）,,1. 2011年集團戰(zhàn)略要求,收入增長,品牌溢價/品質,全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）,2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）,2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）,2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）,1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產品定位定價”考慮在內2.客戶層

20、面指標，在區(qū)域層面建議以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調查）3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“

21、政府公共關系、綜合素質能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定,2010年考核指標,2.2 2011年項目部擬考核指標體系（4）,2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）,,2011年項目部擬考核指標（初稿）,,,指標分解,2.2 與2010年項目部的考核指標對比（5）,2010年考核指標,2011年擬考核指標（初稿）,1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標要

22、求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調整點是：2.1 將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3 將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4 增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統(tǒng)一評估2.5 增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導等對項目的巡查、安全事故等作為考核內容之一（加減分項）3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討論4.對

23、項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。,2.2 區(qū)域/項目考核體系（5）,2.3 相關部門反饋意見/建議（1）,,,2.3 項目間差異化處理方式一（2）,項目考核分數(shù)=考核指標得分×項目差異系數(shù),基于ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks,考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標主要選擇：工期、產品類型、區(qū)域位置及項目重

24、要性等四類,注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行,2.3 項目間差異化處理方式二（3）,基于項目開發(fā)難度差異，在設定考核目標時，根據(jù)項目難度不同，設置不同的基本值,2.4 推進計劃,2.6 待決策點,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,附 錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體

25、系比較,萬科龍湖華潤,a)萬科：績效考核模式演進(1),擴張前,擴張初期,擴張中期,目前--,,,,,項目運作為主,職責+計劃考核為主,管控模式,考核方式,操作管控,總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂,,,關鍵點操作型管控,充分授權采用BSC+業(yè)務計劃強調人才培養(yǎng),,,戰(zhàn)略運營型管控,統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調整指標,a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1),區(qū)域公司,年度考核框架,區(qū)域管理層述職,+,,K

26、PI考核（BSC）,,,指標導向：周轉/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng),城市公司,年度考核框架,區(qū)域專業(yè)部門評價,業(yè)務計劃或管理目標完成情況,+,五項基準指標,+,,a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2),b)龍湖：績效考核體系 (1),,,,,明確的戰(zhàn)略意義,簡單的考核手段,高效的績效文化,龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升,龍湖績效管理重在“管理

27、”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結果,龍湖績效管理發(fā)生效力的關鍵在于其高效的績效文化、內部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來,06年下

28、半年引入績效指標體系,,,區(qū)域聚焦,高溢價,高周轉,高增值,最佳體驗,規(guī)模,效益,可持續(xù)性,組織能力,多業(yè)態(tài),結算凈利潤,ROIC提成,平衡記分卡得分,市場地位,1 集團戰(zhàn)略,,2 戰(zhàn)略方向,,3 考核指標/工具,,,區(qū)域公司績效獎,單項獎,,,4 戰(zhàn)略導向,,做大,做強,持續(xù)領先,重點導向,,,,,,,,b)龍湖：績效考核體系 (2),龍湖地產績效管理的成功之處并不在于其擁有先進的績效管理技術，而在于其對于集團戰(zhàn)略的導向傳遞和支撐。不

29、同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上,b)龍湖：績效考核體系 (3),1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等2.與集團管控結合，促進各區(qū)域/項目“均好”——各評價指標能落到城市公司/項目，匯總結果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫助推進城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預算，指標設置要實現(xiàn)——即時預算報高了，沒實現(xiàn)也不會吃虧；預算報低了，實現(xiàn)了也不占便宜。通過指標的設置及計分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異,C