中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷

1、中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國(guó)的績(jī)效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無(wú)數(shù)國(guó)內(nèi)管理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國(guó)企業(yè)人力資源管理中的疑難雜癥，相反卻被國(guó)人定下了種種罪狀。一些嘗試過績(jī)效管理的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理猶如雞肋，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又不得人心。那么，其癥結(jié)究竟是我們?nèi)×吮I版的經(jīng)書，還是我們的理解或執(zhí)行出現(xiàn)了偏差？這個(gè)問題值得每一位企業(yè)管理者深思

2、。筆者以為，既然績(jī)效管理能在知名跨國(guó)公司內(nèi)大行其道，必然有其合理與深?yuàn)W之處，其關(guān)鍵還在于績(jī)效管理的中國(guó)化走了樣，出現(xiàn)了偏差甚至謬誤。歸結(jié)起來(lái)，大致有以下六種致命傷。缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙績(jī)效管理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價(jià)值觀提供了最好契機(jī)。也可以說，在績(jī)效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚

3、其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護(hù)身符，績(jī)效管理的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國(guó)的很多企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此根本談不上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門和個(gè)人之間如何進(jìn)行合理分解的問題了；所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績(jī)效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評(píng)。在這種以人為中心的英雄論指引下，員工多數(shù)會(huì)以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)

4、之所好，公司上下一團(tuán)和氣，好好先生迅速走俏，但最終領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來(lái)越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的算分中算出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。