如何制定考核目標

1、如何制定考核目標,“現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系列培訓”之,專題一績效管理與績效考核,何謂績效管理？,績效 = 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì)) 是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn) 績效管理: 是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程,績效管理要解決的幾個問題,如何確定有效的目標？ 如何

2、使目標在管理者與員工之間達成共識？ 如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？ 如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？ 如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？,何謂績效考核？,績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在一段時間內(nèi)在職務上的工作行為和工作效果。 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。 考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等

3、重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。 因此在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂柧殻邢到y(tǒng)地持續(xù)績效考核工作是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。,績效考核的目的,美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考核可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪

4、酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要 7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,績效考核的意義,一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估員工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使

5、員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導向,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，有廣泛的激勵作用，而且是企業(yè)戰(zhàn)略目標的導向,專題二如何制定考核目標,何謂考核目標？,績效考核目標分為兩種 ： （1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標

6、等 （2）行為目標：指怎樣做,確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標,考核目標來源,1、來源于職位應負責任，但又不完全等同 2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總 目標的貢獻。 3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職 位對流程終點的支持。,考核目標的內(nèi)容,1、個人績效目標（該職位應負責任中的 重點）。 2、對

7、上級績效的貢獻（從總目標自上而 下分解確定重點）。 3、對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程 分析確定重點）。,績效考核指標--KPI,KPI（Key Performance Indicators 關(guān)鍵績效指標）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標 。來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 是對重點經(jīng)營活動的衡量

8、，而不是對所有操作過程的反映 是組織上下認同的,KPI指標有助于：,根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應部門/個人 KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù),KPI設計的基本方法,“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法 步驟：確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；確定業(yè)務標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策

9、略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。,KPI指標體系建立流程,,KPI指標提取總示意圖,十字對焦、職責修正,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例,,,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標與流程分解示例,確定各支持性業(yè)務流程目標,確認流程目標示例,確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系,確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例,部門級KPI指標的提取,部門級KPI指標提取示例,目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一,KPI進一步分解到

10、職位示例,KPI在實際工作中的應用,KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標 績效考核與績效改進 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn),工作目標設定,工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵

11、任務的考核方法。,工作目標設定需具備的技能及背景知識職位分析能力 背景知識 工作職責描述能力 設定有效衡量的能力,設定工作目標應考慮的問題,與關(guān)鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。職能部門人員的工作目標是作為關(guān)鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重

12、復。,工作目標完成效果評價級別分類,第一級為未達到預期 第二級為達到預期 第三級為超出預期,工作目標完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。,工作目標設定的設計流程,了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標 確定每

13、項工作目標的權(quán)重 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性,設定工作目標的溝通方式,上級部門目標溝通 培訓 員工自定目標 經(jīng)理和員工討論目標,考核目標的制定因職位而異,績效考核目標的設立因考核對象的不同而不同 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標 例行性

14、工作人員：績效考核目標=工作量+準確性 應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線,考核目標舉例-人力資源總監(jiān),職位名稱,日期,職位的主要目的,三至五項重要的工作職責,工作表現(xiàn)衡量指標 ,營運,管理,財務,顧客,內(nèi)部流程,學習與成長,人力資源總監(jiān),2001年11月1日,規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協(xié)助營運目標的落實,1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關(guān)制度，以因應外在環(huán)境的快速變

15、遷及公司營運策略的落實2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導有關(guān)人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領(lǐng)導人力資源團隊，并確保各級機構(gòu)落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻度,年度人力成本預算控制人力資源部門管銷費用,高階領(lǐng)導對整體人力資源制度的滿意度A類干部對績效管理制度和人力發(fā)展系統(tǒng)的滿意度,員工績效表現(xiàn)明確差異化人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導決策參考優(yōu)秀人才培育成

16、效,留才率人力資源部門人員的滿意度,專題三各部門考核目標制定范例,銷售類考核表,一般來說，上級難以觀察和控制銷售類人員的工作行為，而銷售行為的結(jié)果：簽單額、風險控制等等卻是容易測量的。所以，銷售類考核表著重明確地描述結(jié)果。,銷售類考核表 示例1,銷售類考核表 示例2,,應明確注明指標的數(shù)值,工作目標應填寫在左邊的欄目,,銷售類考核表 示例3,銷售類考核表 示例4,,應明確說明各區(qū)間的評分標準,研發(fā)類考核表,研

17、發(fā)類員工的工作行為主要是思維活動，思維活動的產(chǎn)出——研發(fā)成果可以從兩個方面來考核： 1、任務是否按質(zhì)量完成； 2、任務是否按期完成。 對于任務是否按質(zhì)量完成，需要有明確的技術(shù)文件作為標準。對于任務是否按期完成，則需要事先制訂詳盡的工作計劃，明確各項工作的完成時間點。這樣才能

18、保障研發(fā)工作的順利考核。,研發(fā)類考核表 示例,運作類考核表,對運作類員工主要考核兩個方面：一方面對工作的質(zhì)量要求做到準確、不出差錯。另一方面要求任務在明確的時間點完成，及時、不得延誤。,運作類考核表 物流管理1,運作類考核表 物流管理2,運作類考核表 商務類,運作類考核表 客服類,工作目標應寫在左邊欄目,,職能類考核表,多數(shù)職能類工作的考核難以找出準確、量化的評分標準。因此往往是通過模糊的考核標準結(jié)合上級的主觀判斷來評分，

19、這使溝通顯得尤為重要。如果評分標準不具備科學性，考核工作只能原地打轉(zhuǎn)，談不上什么持續(xù)的改進。 實際上，職能工作只有象研發(fā)項目那樣事先做好充分的規(guī)劃并達成共識，才能找出有效的評分標準。因此有效的考核必須以充分的規(guī)劃為前提。,職能類考核表 人事類,職能類考核表 經(jīng)營類,職能類考核表 財務,績效考核的主要目的是為了給予員工公正的績效反饋。這樣，明確的績效考核目標可以不必使員工依靠觀察上級的“態(tài)度”來“猜測” 自己

20、的表現(xiàn)是否達到要求。 因此，上級必須通過制定績效考核目標來客觀、準確地表達自己的判斷，傳送明確的信息，制定績效考核目標的積極意義在于：通過積極、良性的互動來幫助員工清醒地認識到自己的成績和不足，努力提高工作績效。 因此，真正有意義的績效考核目標的制定應該建立在持續(xù)有效的溝通基礎(chǔ)之上。無論考核表的設計手段有多么完美，考核表之外的有效溝通都是必不可少的。,感謝關(guān)注， 真誠期待再次合