跨國(guó)公司的人力資源及文化管理

1、前沿論叢P.026人力資源管理摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，如何處理好跨國(guó)公司與東道國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家員工之間的文化沖突成為管理者面臨的問(wèn)題。本文通過(guò)指出跨文化管理的主要策略，并主要針對(duì)如何進(jìn)行人力資源跨文化管理作了較為詳細(xì)的論述。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司人力資源文化管理隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，企業(yè)成為沒(méi)有國(guó)界的組織。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家利用國(guó)際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路；人才的國(guó)際化是企業(yè)吸納人才增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑?？鐕?guó)公司的子公

2、司遍布世界各地，公司員工更是來(lái)自四面八方。在這種背景下，國(guó)家之間以及不同國(guó)家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響?？鐕?guó)文化的差異給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。一、跨文化管理的涵義和挑戰(zhàn)跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突

3、，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。隨著跨國(guó)公司的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會(huì)不同程度地影響跨國(guó)公司的日常運(yùn)作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致員工的不滿和低工作績(jī)效。因此，對(duì)來(lái)自不同國(guó)家、有著不同文化背景的員工進(jìn)行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個(gè)重要方面。經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中的跨文化管理是一個(gè)非常具體、關(guān)鍵的問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，將會(huì)遇到越來(lái)越多跨

4、文化管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)國(guó)際企業(yè)管理者進(jìn)入另一文化的社會(huì)時(shí)就可能面臨文化沖突甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種:優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對(duì)待以上幾種問(wèn)題的話就往往產(chǎn)生四種結(jié)果:(1)極度保守。管理人員按章辦事員工工作效率低，不思進(jìn)??；(2)溝通中斷導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解；(3)非理性反應(yīng)雙方憑感情用事產(chǎn)生爭(zhēng)斗手段；(4)懷恨心理彼此互不信

5、任。這些后果都會(huì)帶來(lái)交易成本的上升。而且跨文化管理對(duì)于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯(lián)系。二、跨文化管理的策略文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。作為跨國(guó)公司的管理者，首先要做到的就是承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)、了解、融合，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實(shí)行積極有效的跨國(guó)文化管理策略：一是本土化策略。

6、這里所說(shuō)的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊跁?huì)于經(jīng)營(yíng)管理之中，通過(guò)一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面加快本土化進(jìn)程。不同地域的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當(dāng)?shù)?，并被?dāng)?shù)厣鐣?huì)認(rèn)同。實(shí)踐證明，“經(jīng)營(yíng)本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式?！氨就粱睉?zhàn)略是一種有效的經(jīng)營(yíng)方式。例如，可口可樂(lè)公司在中國(guó)推出的12生

7、肖產(chǎn)品包裝、“大阿?！辟R歲包裝等營(yíng)銷方式等。二是文化融合策略。跨文化經(jīng)營(yíng)組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國(guó)家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會(huì)變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動(dòng)平衡，這種平衡過(guò)程的開(kāi)展，就是跨文化經(jīng)營(yíng)組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過(guò)程，逐漸形成具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。三是文化規(guī)避策略。當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之

8、間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對(duì)母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕g構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)，從而形成跨

9、國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、人力資源跨文化管理策略隨著跨國(guó)公司活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張，國(guó)際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國(guó)際人力資本市場(chǎng)規(guī)則和動(dòng)態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置?？鐕?guó)公司的人力資源及文化管理孟艷青島農(nóng)業(yè)大學(xué)黨委宣傳部HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.0271、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵所謂人力資源跨文化管理，具體來(lái)說(shuō)，是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來(lái)自

10、不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過(guò)程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來(lái)單獨(dú)介紹，是因?yàn)閱T工之間的文化沖突是跨國(guó)沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中的重要地位所致。人力資源跨文化管理包括三個(gè)層次：①雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。②雙方母公司自身特有的“公司

11、文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。③個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕、男性與女性、上級(jí)與下級(jí)、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。2、人力資源跨文化管理的策略人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同

12、的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。一份對(duì)不同文化背景員工的調(diào)查顯示：如果對(duì)不同文化背景的員工管理不利，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的日?；具\(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價(jià)值觀念的人員，是跨國(guó)公司管理方式必須解決的。面對(duì)這一問(wèn)題，作為企業(yè)的

13、管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應(yīng)該做到：①明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作精神、獨(dú)立思考和決策能力。進(jìn)行以公司共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化培訓(xùn)，營(yíng)造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展

14、空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵(lì)員工和保留員工的方式。如美國(guó)IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”；日本松下公司最高原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的福祉，致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”。在一個(gè)非常復(fù)雜、權(quán)力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，使得即使技術(shù)原則被破壞，公司暫時(shí)面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。②進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。首先，通過(guò)有效的培訓(xùn)，

15、培養(yǎng)可以適應(yīng)不同文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)理人。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認(rèn)為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部相對(duì)比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過(guò)培訓(xùn)可以減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。可以促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣的理解。其次，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語(yǔ)言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文

16、化沖突的解決辦法等等。通過(guò)諸如此類人力資源管理活動(dòng)，可以減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解與認(rèn)同，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，等等。③全新的人力資源管理方式。經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照

17、新的游戲規(guī)則來(lái)處理各種關(guān)系，主要表現(xiàn)在如何在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成公識(shí)，如何在彼此信任的基礎(chǔ)上彼此達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)成有效的管理，尤其是如何對(duì)團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機(jī)制，如何建立學(xué)習(xí)型組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作等等。④建立適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實(shí)施人才戰(zhàn)略。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理、國(guó)際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關(guān)系等領(lǐng)域的研究

18、與實(shí)踐。無(wú)論是跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，幾乎形成共識(shí)：人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題已經(jīng)是人力資源管理專家所探索的一個(gè)重要問(wèn)題。對(duì)中國(guó)而言，加入WTO以來(lái)，更多的中國(guó)企業(yè)也將邁出國(guó)門走向世界。經(jīng)濟(jì)全球化給我們帶來(lái)的不只是經(jīng)濟(jì)上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展將是至關(guān)重要的。參考文獻(xiàn)：[1]姜光輝，薛燕華.