供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制策略

1、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制策略師利君(鄭州市商業(yè)技師學(xué)院，河南鄭州450121)經(jīng)營管理【摘要】本文從單極庫存控制策略和多級庫存控制策略兩個層面入手，詳細(xì)闡述了VMI、JMI、CPFR等庫存控制方，從成本優(yōu)化和時間優(yōu)化兩方面探討了多級庫存優(yōu)化控制問題，從而尋求解決供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存控制難題的方法。【關(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制一、庫存控制難題庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而

2、提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨(生產(chǎn))成本提高；

3、影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢二、單極庫存控制策略1供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)也稱為“供應(yīng)商補充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。(1)V

4、MI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。(2)V／vII的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管

5、理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運輸。2聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理(JointManagedInvento—ry，JMr)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是

6、由制造商安裝一個基于計算機的信息系統(tǒng)，把各個經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經(jīng)銷商們在制造商的協(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差并且這種波動會沿著供應(yīng)

7、鏈向上游不斷地擴大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。3協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨(Co11aborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR)也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量同時增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在C

8、FAR共同預(yù)測和補貨的基礎(chǔ)上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作(如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等)也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動，合作伙伴可選用多種方案實現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通

9、過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(pointofsale)的消費者需求的單一共享預(yù)測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對自己、對顧客和供應(yīng)商的觀點。面向CPFR的合作企業(yè)價值觀要素有：(1)以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。(2)為價值鏈成功運作提供持續(xù)保證和

10、共同承擔(dān)責(zé)任。(3)承諾抵制轉(zhuǎn)向的機會。(4)承諾實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團隊的價值鏈。(5)承諾制定和維護行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。三、多級庫存控制策略1基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了企業(yè)導(dǎo)報2011年第12期67萬方數(shù)據(jù)經(jīng)

11、營管理一一——●■級醫(yī)院實行醫(yī)療保險總額預(yù)付制的探討王未閔潔李長庭(荊州市中心醫(yī)院，湖北荊州434000)【摘要】在實行醫(yī)療保險費用總額預(yù)付制的過程中，各級醫(yī)療機構(gòu)將面臨功能定位的重新調(diào)整，分工更加明確，市場競爭會更加激烈，挑戰(zhàn)和機遇并存管理部門必須認(rèn)真分析和研究醫(yī)療保險費用實行總額預(yù)付制后三級醫(yī)院所面臨的變化和對策【關(guān)鍵詞】三級醫(yī)院；醫(yī)療保險；總額預(yù)付制一、總額預(yù)付制的優(yōu)點與缺陷另析總額預(yù)付制是由政府單方面或醫(yī)療保險機構(gòu)同醫(yī)療機構(gòu)協(xié)商

12、，事先確定年度預(yù)算總額，在該年度內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療費用全部在總額中支付，“結(jié)余留用，超支不補”。其優(yōu)點在于，醫(yī)院的預(yù)算額度一旦確定，醫(yī)院的收入就不會隨著服務(wù)量的增加而增加，所以能夠宏觀控制醫(yī)療費用總支出，降低管理成本，維持醫(yī)療保險基金收支平衡，減少費用風(fēng)險；促使醫(yī)院在收入總額固定的情況下降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高資源利用效率。總額預(yù)付制亦存在明顯的缺陷，即醫(yī)療供方在預(yù)付總額既定的“硬約束”下，可能出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)提供不足和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降的現(xiàn)象。

13、并且確定年度預(yù)算總額是一件困難的事，因為變動因素很多，難以事先估計準(zhǔn)確。所以如果一個國家的醫(yī)療制度并不成熟的話，是比較難實施的。尤其在監(jiān)督機制不健全的情況下，醫(yī)療服務(wù)供方可能出于自身經(jīng)濟利益，不合理的減少醫(yī)療服務(wù)供給，抑制需方合理的醫(yī)療服務(wù)需求，還可能影響醫(yī)療服務(wù)提供者的積極性，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與效率的下降。再者，由于醫(yī)療保險實行總額預(yù)付，醫(yī)保機構(gòu)從以往針對單個醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域定額預(yù)付，加之參保人群自由就診，很難建立目標(biāo)人群醫(yī)療

14、服務(wù)利用與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心收入之間的良性激勵機制。二、總額預(yù)付制在三級醫(yī)院實行的必備條件及影響預(yù)付制具體包括總額預(yù)付、按人頭支付、按病種支付、點數(shù)法等，促使醫(yī)療機構(gòu)合理用藥，減少醫(yī)療費用支出，從根本上改變醫(yī)療機構(gòu)及醫(yī)生的收入與服務(wù)量或處方量緊密相關(guān)的現(xiàn)狀。供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)

15、也同時成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代‘點庫存’，來解決需求放大現(xiàn)象這個問題。在一個銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷壉編齑婕由纤邢掠螏齑妗６欠侵行幕瘞齑婵刂?。非中心化庫存控制是把供?yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個

16、庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。2基干時間優(yōu)化的多級庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供

17、應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時間的優(yōu)化等。庫存時間過長對于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優(yōu)化對供應(yīng)鏈庫存控制的影響。68企業(yè)導(dǎo)報2011年第12期aFi1、、，、、E蘭蘭l；、＼／，、＼、／一l、、、，、，，、、，＼／盯t，圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易

18、見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。參考文獻【l】韋駛勇世供應(yīng)鏈管理》機械工業(yè)出版社，2008(9)[