新形勢下企業(yè)員工激勵機制建立的思考

1、人力資源新形勢下企業(yè)員工激勵機制建立的思考許瑞(廣西田園生化股份有限公司，廣西南寧530000)【摘要】員工激勵機制的好壞直接影響到企業(yè)的成敗。本文在f7~激勵內涵的基礎上，分析了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行員工激勵機制存在的問題，并結合管理實踐和相關理論，就新形勢下企業(yè)員工激勵機制的建立與完善進行進行探討，以吸引、留住人才，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！娟P鍵詞】企業(yè)；員工；激勵機制現(xiàn)代管理之父彼得德魯克曾說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分

2、開發(fā)人力資源以做好工作’鹼業(yè)員工作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是員工管理的重要內容。企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地引導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，在當前競爭壓力日趨自熱化的形勢下，企業(yè)如何根據實際情況，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的頭等大事。一、激

3、勵機制內涵激勵為外來語，譯自英文單詞Motivation，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，即不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵，因為未得到滿足的需求會造成／卜人的內心緊張，從而導致令人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵機制，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的

4、行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。在企業(yè)管理中，激勵機制可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標得以實現(xiàn)。二、當前我國企業(yè)員工激勵機制的缺失分析現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心在很大程度是優(yōu)秀人才的競爭，一般來說，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15％左右，而據統(tǒng)計，我國某些企業(yè)的人才流動率接

5、近50％。以農藥行業(yè)為例，近幾年來，一些農藥企業(yè)人員流失十分嚴重，甚至有些企業(yè)一走就是中高層管理人員二十幾人同時出走，也有一些企業(yè)總經理頻繁變更，據《中國園林網》一份262位農藥企業(yè)銷售人員參與的薪酬調查顯示，40％的調查者認為農藥一線銷售人員待遇偏低是造成目前人力資源流動頻繁的主要原因。以上現(xiàn)象，在一定程度上暴露出目前我國企業(yè)員工激勵機制存在著一定問題。(一)薪酬機制不合理從我國大部分企業(yè)情況來看，導致人員流失的內部因素202企業(yè)導報

6、2011年第14期中，對薪酬的不滿意已成為眾多員工離職的最重要因素之一。員工對薪酬的不滿主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。認為受到不公正待遇的員工可能會降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。二是薪酬與能力聯(lián)系不緊密。在薪酬上能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工無差別，干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工積極性。三是公司利潤未能與員工適當分享。分給員工的過少，引起員工不滿，影響工作積極性。另一方面，企業(yè)之間員

7、工福利也存在重大差異，如此很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經濟效益和發(fā)展目標。(二)人才流動機制、選拔制度的不合理，缺乏科學的人才引進機制部分企業(yè)流動機制不夠靈活，缺乏合理有效的招聘與錄用、內部晉升與降職、辭職與辭退制度，導致企業(yè)內人才流動僵化，缺乏積極向上的激勵氛圍，使得員工很難形成職業(yè)的危機感，最終導致企業(yè)效率低下。同時，部分企業(yè)的人才選拔制度也極不合理，過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式，長期下去就會引發(fā)人才增加的需求與供給

8、之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費，危及企業(yè)的長遠發(fā)展。(三)績效評估制度不完備有些企業(yè)缺乏明確導向的員工績效評估理念，因此長期以來績效評估存在不少的問題，主要如下：一是對績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標準，在具體評估過程中不注意影響績效的各方面因素，如工作環(huán)境、機會的偶然性等，單純以員工的績效為主；二是評估結束后，不把評估結果與員工的培訓與發(fā)展相結合員工因為得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作激情必然很快衰減；三是員工績效

9、目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。如此，必導致多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標，存在嚴重的主觀臆斷和“一刀切’’現(xiàn)象；四是評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據等。(四)激勵結構單一，激勵方式不夠多樣化物質性激勵要求企業(yè)支付給員工工資、福利、獎金、津貼等實質性的東西，它需要企業(yè)在經濟資源方面付出相應的成本，相對的，精神激勵則是人們從工作中獲得的滿足感、成就感、和諧的工作環(huán)境等，一般

10、無須企業(yè)支付經濟資源。據馬斯洛的需萬方數(shù)據要層次理論，經濟上的滿足只是人的最低層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要才是人的最高層次的需要，員工只有獲得了在自我實現(xiàn)上的滿足時，才能與企業(yè)的關系結合得最為緊密。當前我國很多企業(yè)激勵形勢較單一，或過分強調物質激勵忽視精神上的激勵，或過分強調空洞的精神激勵忽視與員工利益直接相關的物質激勵，如此難以調動員工的工作熱情和積極性在基本的生存需要得到滿足的情況下，人還會追求更高層次的精神需求。員工需要的首先是物

11、質上的滿足，其次便是精神上的滿足，即都希望得到上級的認可，能有鍛煉的機會，有學習和發(fā)展的機會，以實現(xiàn)自己的人生價值。三、新形勢下創(chuàng)新員工激勵機制應堅持的原則1以人為本的原則。企業(yè)最寶貴的資源即是人，因此，激勵機制必須把以人為本作為基本原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想沒有生機和活力，而是尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，承認并滿足人的需要，統(tǒng)～并引導人的思想，開發(fā)并利用人的潛能，

12、把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。2公平原則。在實施獎勵的過程中，務必做到公開、公平、公正，不憑主觀偏見、主觀意志、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)及得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度、規(guī)范的測評標準，切實做到人盡其才。3物質激勵和精神激勵相結合。一是進行適當?shù)奈镔|激勵，薪酬設計可分為固定薪酬和浮動薪酬，固定薪酬依據不同情況，可包括基薪、福利、津貼等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期

13、激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。二是重視提供職業(yè)培訓、晉升、良好的工作氛圍、授權等滿足員工自尊和實現(xiàn)自我價值的內在需求。四、新形勢下如何建立與完善員工激勵機制(一)建立有效的薪酬激勵機制薪酬激勵作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用一是自助式薪酬為基礎。即企業(yè)在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同薪酬組合系統(tǒng)，并定期根據員工的興趣愛好和需要的變化，做出相應的調整。二是公平有效地分配薪酬。根據員

14、工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。三是薪酬與績效評估結果掛鉤。即通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬岡員工績效而不同。(二)改善人事管理機制一是完善人事制度，形成統(tǒng)一領導、分級管理、有效調控的管理體系。適應企業(yè)客觀需要，建立健全人事管理規(guī)章制度，實現(xiàn)人事管理的規(guī)范化、制度化，保證人事管理有法可依、有章可循，有效遏制用人上的不正之風。二是建立競爭擇優(yōu)、有效激勵

15、、充滿活力的用人機制，選賢任能，克服論資排輩等陳舊的用人力資源人觀念，促使人才不斷涌現(xiàn)，快速成長，使人才隊伍始終充滿活力。同時，必須強化考核、改進委任制、完善民主選舉制度、健全聘任制和擇優(yōu)選拔制度，創(chuàng)造尊重知識、尊重人才，有利于人才不斷涌現(xiàn)、健康成長的環(huán)境。(三)建立科學系統(tǒng)的績效評估標準績效評估標準是構建公平激勵機制的基礎。只有科學系統(tǒng)的績效評估標準才能進行有效激勵。首先，激勵必須與職務相對應。要建立一整套評估標準，明確的規(guī)定每個崗位

16、的義務、職責、獎懲。為了體現(xiàn)公平、精確及科學合理，在制定評估標準時要廣泛征求員工意見，盡量具體描述并公布各崗位的職責、權限、任務及工作標準，出臺大多數(shù)人認可的評估考核標準。同時，鼓勵職工對評估標準中不盡合理的部分提出改進意見，通過人力資源部備案，定期評價，不斷根據情況的改變制定出相應的政策，使之盡可能符合企業(yè)實際。其次，評估標準要和考核制度相結合，以便最大限度地激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)

17、揮員工的潛能。(四)注重多重激勵機制的配合使用。人的積極性主要來自于內在動力和外在壓力，建立并實施有效的激勵機制是充分挖掘企業(yè)人力資源潛力，實現(xiàn)人力資源合理配置和有效利用的重要手段。首現(xiàn)，物質激勵是基礎，即通過滿足個人對物質利益的需求來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。其次，精神激勵是主導。精神激勵就是注重用精神因素鼓勵員工從事工作。我國現(xiàn)代企業(yè)的實踐證明，僅有物質激勵在短期內可能管用，但時間長了就會失效。而精神激勵是在較高層次上調動員工工作的積

18、極性，激勵深度大，維持時間長。精神激勵的形式有很多，主要包括工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、情感激勵等。(五)確保激勵機制的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性以往的激勵方式都是對過去所做工作的肯定及獎勵，對員工后續(xù)工作影響不大，表現(xiàn)為短期的激勵方式。缺乏挽留人才的機制。構建知識型員工的激勵機制應該采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，與績效、時間等成正比。并制定相關制度，保證所訂立的激勵機制能公平、公正、持續(xù)、有效地開展。以保持其實施的長期