集團管控之財務(wù)管控

1、第一章第一章多層次財務(wù)戰(zhàn)略與組織多層次財務(wù)戰(zhàn)略與組織第一節(jié)第一節(jié)多層次的財務(wù)戰(zhàn)略多層次的財務(wù)戰(zhàn)略集團財務(wù)戰(zhàn)略的五大特點集團財務(wù)戰(zhàn)略的五大特點集團的財務(wù)戰(zhàn)略與單體公司財務(wù)戰(zhàn)略有共同之處，還有其突出特點，可概括為五個方面。1.集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定者是集團公司。集團作為一個企業(yè)聯(lián)合體，必須有一個能起主導作用的核心企業(yè)，負責企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在控股式集團下，負責戰(zhàn)略規(guī)劃的是集團控股母公司；在混合式企業(yè)集團下，負責戰(zhàn)略規(guī)劃的是集團公司總部。2.集團財

2、務(wù)戰(zhàn)略的目標是謀求整個集團財務(wù)核心能力的提高，增強集團的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，能使企業(yè)不斷地增值。有效制定、實施財務(wù)戰(zhàn)略主要目的是引導集團資源的有效配置，形成財務(wù)上的向心力，進而成為集團的獨特競爭力。3.財務(wù)戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略，集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定必須服從于集團整體戰(zhàn)略，同時必須考慮環(huán)境因素的影響。集團尤其是跨國性集團的內(nèi)部和外部環(huán)境較一般企業(yè)更為復雜，因此其在制定財務(wù)戰(zhàn)略時必然面臨更多需要考慮的環(huán)境因素。

3、4.集團財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容囊括了財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系兩個方面。一方面，組織財務(wù)活動戰(zhàn)略包括了資金的籌集、投放、耗費、分配戰(zhàn)略；另一方面，處理財務(wù)關(guān)系戰(zhàn)略包括了財務(wù)競爭戰(zhàn)略、財務(wù)合作戰(zhàn)略、財務(wù)聯(lián)盟戰(zhàn)略等。5.集團財務(wù)戰(zhàn)略涵蓋了動態(tài)和靜態(tài)兩方面的內(nèi)容。財務(wù)戰(zhàn)略的靜態(tài)內(nèi)容表現(xiàn)為集團的愿景、使命、目標和策略等。但財務(wù)戰(zhàn)略的實施是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。多層次財務(wù)戰(zhàn)略制定的四大原則多層次財務(wù)戰(zhàn)略制定的四大原則基于集團財務(wù)戰(zhàn)略的

4、特點，我們認為制定多層次的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)遵循四大原則。原則一：產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。集團是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，集團母公司對子公司的管理權(quán)的選擇純粹來自產(chǎn)權(quán)本身。首先必須明確財務(wù)管控的決策權(quán)在母公司，管還是不管？多管還是少管？種種一切都取決于母公司，子公司只能提供建議并貫徹執(zhí)行，這在全資子公司尤為明顯。原則二：在不同發(fā)展階段，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向。如表1.1所示。表1.11.1集團發(fā)展戰(zhàn)略類型集團發(fā)展戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略選擇集權(quán)分權(quán)程度簡要說明擴張戰(zhàn)略偏

5、向分權(quán)積極鼓勵子公司開拓外部市場，“八仙過海，各顯神通”，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點（3）充分規(guī)劃投資項目。（4）積極推進商業(yè)信用管理，為企業(yè)落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。（5）當集團步入健康發(fā)展時期時，為擴大集團規(guī)模，可采用各種靈活的方式來擴大自身規(guī)模。3.3.成熟期財務(wù)戰(zhàn)略。成熟期財務(wù)戰(zhàn)略。（1）激進籌資戰(zhàn)略。（2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本。（3）拓寬投資視野，著眼于未來的投資方向的定位。（4）扎實的成本管理戰(zhàn)略。（5）高股利分配

6、戰(zhàn)略。多層次財務(wù)戰(zhàn)略選擇模式多層次財務(wù)戰(zhàn)略選擇模式面對個性的內(nèi)外環(huán)境和多層次的財務(wù)戰(zhàn)略，怎么選擇和確定有效的集團財務(wù)戰(zhàn)略，是進行集團財務(wù)管控的首要任務(wù)。集團財務(wù)戰(zhàn)略是個體系，包括組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略和處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略兩個方面。組織財務(wù)體系的戰(zhàn)略又分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略；處理財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略又分為：處理股東與債權(quán)人財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略、處理股東與經(jīng)營者財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略和處理母公司與子公司財務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。1.1.組織財務(wù)活動

7、的戰(zhàn)略選擇。組織財務(wù)活動的戰(zhàn)略選擇。（1）籌資戰(zhàn)略的選擇?；I資是企業(yè)準備必要的資金，是保證企業(yè)集團運轉(zhuǎn)的起點。一般而言，企業(yè)集團包括集團公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四個層次。根據(jù)企業(yè)集團對各個層次的控制程度，分別賦予不同的籌資權(quán)限。重點是核心企業(yè)和控股層企業(yè)，由它們集中籌資，能夠發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，增加在籌資中的談判能力和經(jīng)濟實力，能更加有效地實現(xiàn)資金的籌集。從企業(yè)實踐情況來看，集團公司成立財務(wù)公司是一種比較有效的方式。企業(yè)

8、集團通過財務(wù)公司對母、子公司的資金實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并對資金的投放進行有效的監(jiān)控，可發(fā)揮集團資金的整體效益。對于第三層次，核心企業(yè)可以通過參加參股企業(yè)的董事會，通過股權(quán)表決適當?shù)乜刂破浠I資決策。對于第四層次，核心企業(yè)就沒有權(quán)力干預其籌資活動，只能提出一些好的建議。（2）投資戰(zhàn)略的選擇。投資是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。就企業(yè)集團而言，應(yīng)該處理好虛擬資本投資與實體資本投資、當前發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系。對于大多數(shù)企業(yè)集團而言，應(yīng)以實體經(jīng)濟

9、為基礎(chǔ)，兼顧虛擬經(jīng)濟。對于控股子公司應(yīng)以實體資本投資為主，大力發(fā)展主導產(chǎn)品，為企業(yè)集團創(chuàng)造利潤來源。對于虛擬資本投資的投資權(quán)限應(yīng)該收歸到核心層的集團公司，以便更好地發(fā)揮控股公司的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)虛擬經(jīng)濟對于企業(yè)集團的價值再造。進行投資戰(zhàn)略時，要加大對技術(shù)改造項目和環(huán)境治理的投入，做到經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境保護、生態(tài)建設(shè)相統(tǒng)一。同時，企業(yè)集團應(yīng)適時對集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品發(fā)展方向進行調(diào)整。在決策的過程中，應(yīng)該堅持可持續(xù)發(fā)展的決策觀，因事制宜，分別采