成本控制外文翻譯

1、<p><b>　　成本控制</b></p><p>　　成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟增長目標是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門、產(chǎn)品線。</p><p>　　20世紀90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動，大

2、規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認為是升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。</p><p>　　一些成本控制的支持者認為，這種戰(zhàn)略的成本削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧拉普,綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依

3、舊未能盈利。 鄧拉普解雇了成千上萬的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔任CEO兩年內(nèi)貢獻不大，公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧拉普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p><p>　　成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機會。根據(jù)財政歷年的進步形式，將預(yù)算與實際結(jié)果

4、作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓(xùn)，用以評價目前的行動。</p><p>　　控制是指通過管理層的努力來影響個人的行為，由誰負責執(zhí)行任務(wù),承擔成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序是否符合實際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會計控制、建立全面的公司目標,明確責任中心，確定各責任中心的具體目標,設(shè)計的程序和標準報到和評價。<

5、/p><p>　　一個分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責任方控制的。責任中心適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負責的責任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。成本中心只負責管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。利潤中心承擔利潤和費用的收入責任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務(wù)部門可能會被認為是利潤中心。如

6、果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，由此才能確定投資回報。責任中心使用的控制報告使管理者更具責任性，并且有助對利潤的計劃。</p><p>　　預(yù)算案還規(guī)定了參考標準，表明了這次活動的級別、各單位負責人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預(yù)算責任中心，規(guī)定其責任中心代表所承擔的責任，并確定組織內(nèi)的決策點。</p><p>　　規(guī)劃過程提供了兩種控制機制：</p>

7、;<p>　　前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎(chǔ);</p><p>　　反饋：提供一種測量實施后的控制基礎(chǔ)。</p><p>　　管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,是通過制定計劃，提供資源，進行適當?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識，從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。&

8、lt;/p><p>　　控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。</p><p>　　控制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。一個好的控制報告能突出不同管

9、理層所需的重要信息。</p><p>　　由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。</p><p>　　當進行有效的管理，企業(yè)達到的目標將和預(yù)算確定的目標一致。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動的時應(yīng)意識到

10、自己更有效地對費用進行控制取得的收入也會更多。</p><p>　　雖然他們不能預(yù)測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進行評價。</p><p>　　出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，

11、企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p>　　會計師事務(wù)所在設(shè)計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細

12、資料。</p><p>　　經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行性及預(yù)算利潤率的分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴會計數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會計部門專門準備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部

13、分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。</p><p>　　確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務(wù)區(qū)域的實際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不

14、能因眼前好處而丟失長遠利益。</p><p>　　成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p>　　成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本與管理技術(shù)，它的經(jīng)濟增長目標是提高企業(yè)效率降低成本，或者至少限制他們的發(fā)展速度。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評

15、價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門，部門，或產(chǎn)品線。</p><p>　　在20世紀90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。</p><p>　　一些成本控制的支持者認為，這種戰(zhàn)略的成本

16、削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧拉普,綽號“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧拉普解雇了成千上萬的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔任CEO兩年內(nèi)貢獻不大，且使公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧拉普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p>

17、<p>　　行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問題和假設(shè)不適用于會計的控制功能。另一方面,績效評估員工的行動措施的業(yè)務(wù)成果，是比較實際結(jié)果和預(yù)定的標準的差距。這種管理方式的優(yōu)勢在于它能識別員工的行為弱點，并試圖糾正其弱點。 這一補救措施的過程評價，被稱為成本控制。</p><p>　　成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷

18、售，分銷，服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機會。根據(jù)財政歷年的進步形式，將預(yù)算與實際結(jié)果作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓(xùn)，用以評價目前的行動。</p><p>　　控制是指通過管理層的努力來影響個人的行為，由誰負責執(zhí)行任務(wù),承擔成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序，是否符合實際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會

19、計控制、建立全面的公司目標,明確了責任中心，確定各責任中心的具體目標,設(shè)計的程序和標準報到和評價。</p><p>　　一個分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，責任方發(fā)起控制的行動。 責任中心是適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負責的責任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。 成本中心只負責管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)

20、和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。 利潤中心承擔利潤和費用的收入責任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務(wù)部門可能會被認為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，為此，才能確定投資回報。責任中心使用的控制報告使管理設(shè)計更具責任性，從而協(xié)助對利潤的計劃。</p><p>　　預(yù)算案還規(guī)定了參考標準，表明了這次活動的級別、各單位負責人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預(yù)算責任中心，其責任中心代表所承擔的

21、責任，并確定組織內(nèi)的決策點。</p><p>　　規(guī)劃過程提供了兩種控制機制：</p><p>　　前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎(chǔ);</p><p>　　反饋：提供一種測量實施后的控制基礎(chǔ)。</p><p>　　管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有

22、效的管理控制結(jié)果,通過制定計劃，提供資源，進行適當?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識;從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。</p><p>　　控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。</p><p>

23、;　　控制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。 一個好的控制報告能重點突出管理層不同部門所需的重要信息。</p><p>　　由于成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。</p><p

24、>　　當他們進行有效的管理，企業(yè)將會達到的目標和預(yù)算確定的目標一致。管理者成功的程度取決于利潤，收入不斷超越費用。管理人員在行動的時應(yīng)意識到自己更有效地對費用進行控制取得的收入也會更多。</p><p>　　雖然他們不能預(yù)測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進行評價。</p><p

25、>　　出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一個路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　一個對預(yù)算的計算和檢驗的細節(jié)表明，管理層預(yù)期銷售人員在達到銷售預(yù)測的花費。該細節(jié)也表明，管理層預(yù)計在一定銷售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的成本款額，根據(jù)歷史和當前

26、的信息管理的基礎(chǔ)做出最佳的商業(yè)判斷。</p><p>　　根據(jù)計算的預(yù)算費用和當前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個1000單位的特定奢侈品將花費10萬美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷售人員將花費約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷售費用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設(shè)定這個奢侈品的銷售單價為500美元。</p><p>　　在某時間段或活動結(jié)束的這個

27、月，管理者比較該月的實際費用和標準費，用來確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領(lǐng)域需要控制成本。</p><p>　　會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p><b>　　預(yù)算和控制管理。</b></p><p>　　會計

28、師事務(wù)所中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在設(shè)計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預(yù)訂有關(guān)的詳細資料。</p><p><b>　　整理和審查。</b></p><p>　　經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、會編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行性及預(yù)算的利潤率分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴會計

29、數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會計部門專門準備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。</p><p>　　要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務(wù)區(qū)域的實際影響。例如，降低與

30、制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。當然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不能因眼前好處丟失長遠利益。</p><p>　　,成本控制的一個趨勢是關(guān)注的焦點對縮小企業(yè)責任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來日常經(jīng)理擁有最多的知識和影響他們的地區(qū)如何花錢。這種做法的目的是

31、實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p>　　成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p><b>　　英語原文:</b></p><p>　　The necessity of c

32、ontrol  in new variable business environment is not latent  for  any  person  and  management as  a  response  factor  for stockholders and  another 

33、should  implement  a  great control over his/her  organization.</p><p><b>　　提供更好的翻譯建議</b></p><p>　　COST CONTROL</p><p>　　Roger J. AbiNader </

34、p><p>　　Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed.</p><p>　　Cost control, also known as cost management or cost containment, is a broad set of cost accountingmethods and management t

35、echniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control methods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the e

36、fficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.</p><p>　　During the 1990s cost control initiatives received paramount attention from corporate America.

37、 Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to preserve—or boost—corporate profits and to maintain—or

38、gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profit per unit of sales </p><p>　　Some cost c

39、ontrol proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nickn

40、amed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost redu

41、ction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sol</p><p>　　Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While employee behavior ultimately impacts on success, behavioral

42、 management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes of employee's actions by comparing the actual resul

43、ts of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesse</p><p>　　Cost control is a continuous process that begin

44、s with the proposed annual budget. The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions; and (2) to take maximum advantage of available opportu

45、nities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned from its evaluation of current operations.</p>&l

46、t;p>　　Control refers to management's effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating revenues. Management is a two-phased process: planningr

47、efers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies with these plans. Through the budget process and account

48、ing control, management establishes overall company objectives, defines t</p><p>　　A budget segments the business into its components or centers where the responsible party initiates and controls action. Res

49、ponsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exercising substantial, if not complete, control over the

50、 activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centersare accountable only for expenses, that is, </p><p>　　A budget also sets standards to indicate

51、the level of activity expected from each responsible person or decision unit, and the amount of resources that a responsible party should use in achieving that level of activity. A budget establishes the responsibility c

52、enter, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.</p><p>　　The planning process provides for two types of control mechanisms:</p><p>　

53、　Feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); and</p><p>　　Feedback: providing a basis for measuring the effectiveness of control after implementation.</p>&

54、lt;p>　　Management's role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, and to make clear decisions coordinating and directing employee activities. Management also o

55、versees the development of procedures to collect, record, and evaluate feedback.Therefore, effective management controls results from leading people by force of personality and through persuasion; providing and maintaini

56、ng proper training, planning, and resources; and improving quality and res</p><p>　　Control reports are informational reports that tell management about an entity's activities. Management requests contro

57、l reports only for internal use, and, therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a format designed to detect variations that need investigat

58、ing. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on the general economy an</p><p>　　Control reports, then, need to provi

59、de an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A good control report highlights significant information by focusing management's att

60、ention on those items in which actual performance significantly differs from the standard.</p><p>　　Because key success factors shift in type and number, accounting revises control reports when necessary. Ac

61、counting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which management can take useful remedial action. In addition, accounting disseminates control reports in a timely fashion to

62、 give management adequate time to act before the issuance of the next report.</p><p>　　Managers perform effectively when they attain the goals and objectives set by the budget. With respect to profits, manag

63、ers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize that they exercise more control over expenses than they

64、 do over revenue.</p><p>　　While they cannot predict the timing and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their resources, that is, they can influence the cost side. Henc

65、e, the evaluation of management's performance and its operations is cost control.</p><p>　　For cost control purposes, a budget provides standard costs. As management constructs budgets, it lays out a roa

66、d map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales force, and its capacity to provide the proper quantity

67、and quality of products demanded.</p><p>　　Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administrati

68、on, and (4) consolidation and review.</p><p>　　The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planning process. In addition, they design and distribute fo

69、rms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business.</p><p>　　Although operating managers have the main responsibility of planning, accounting compiles and coordinates the elem

70、ents. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices.</p><p>　　Management relies on such accounting data and analys

71、is to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw Al episode indicated, all costs may not be viable targ

72、ets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a decl

73、ine in m</p><p>　　To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the business. For example, reducing variable costs related

74、directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consider whether saving money on production is jeopardizing

75、other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transpor</p><p>　　One trend in cost control has been toward narrowing the focus of corporate responsibility centers, and the

76、reby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is intended to promote bottom-up cost control measures a

77、nd encourage a widespread consensus over cost management strategies.</p><p>　　Control of the business entity, then, is essentially a managerial and supervisory function. Control consists of those actions nec

78、essary to assure that the entity's resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented.