外文翻譯--戰(zhàn)略、業(yè)績評價體系與業(yè)績——對中國上市公司的研究

1、<p>　　中文2160字，1200單詞</p><p><b>　　原文 </b></p><p>　　Strategy, performance-measurement systems, and performance: A study of Chinese firms Material</p><p>　　Source: The

2、 International Journal of Accounting 44 (2009) 256–278</p><p>　　Author: Damon M. Fleming, Chee W. Chow, Gongmeng Chen</p><p><b>　　Abstract </b></p><p>　　Numerous studies

3、 in developed Western countries have shown that firms' strategic choices are responsive to attributes of their external environment. In turn, performance-measurement systems are used to support strategy implementatio

4、n, which then affect firm performance. However, institutional factors may limit the extent to which these linkages exist in the transitional Chinese economy. We analyze survey and publicly available data for 104 listed C

5、hinese manufacturing firms and find that, despit</p><p>　　Introduction </p><p>　　Numerous studies have shown that firms make strategic choices often in response to their external environment. Fi

6、rms also use performance-measurement systems (PMSs) to support strategy implementation that increases their performance. This literature, however, is largely focused on firms from the more developedWestern economies (see

7、 Chenhall, 2003, 2007 forreviews). Whether or not these relationships hold true for Chinese firms has not yet beenempirically tested.We believe that such an investigat</p><p>　　The remainder of this paper is

8、 organized as follows. Section 2 provides an overview of China's institutional characteristics and then develops three hypotheses based primarily on the extant (Western) literature. Section 3 explains how we collecte

9、d data, and Section 4 reports the results. Section 5 concludes the paper with a discussion of the findings and their implications. China had a command economy up to the end of the 1970s, wherein business enterprises were

10、 merely units for implementing gov</p><p>　　Despite these developments, Chinese firms still face several identifiable obstacles in responding to the environment and/or emulating the management practices of t

11、he more developed Western countries. Peng (2003) suggests that Scott's (1995) fundamental and related institutional “pillars” can be used to describe the institutional challenges facing China's business enterpris

12、es. One such pillar is regulative, and focuses on the formal rules, systems, and enforcement mechanisms sanctioned by the gov</p><p>　　Further dampening effects may come from the government's continued a

13、ctivism via direct interventions, the promulgation of regulations, and the espousal of political ideology, especially because government entities in China often have objectives that deviate from profitability, such as ma

14、intaining social order and effecting wealth redistribution (Liu, 2006; Tang, Xi, Chen, & Wang, 2006). </p><p>　　Another of Scott's (1995) suggested pillars relates to the beliefs and values that are

15、imposed on, or internalized by, the people in the institutional environment. During the centralization era, people often were appointed to managerial positions for reasons other than ability, and enterprises operated und

16、er so-called “soft budget constraints” (Kornai, 1980) whereby the government would automatically write off debts and provide operating funds, and firms were essentially evaluated based on their</p><p>　　Fina

17、lly, China's national culture has distinct differences from that of many Western countries (Chow, Deng, & Ho, 2000; Hofstede, 1984), and these differences may cause Chinese managers and workers to prefer manageme

18、nt practices that differ from those of their foreign counterparts (Chow, Shields, &Wu, 1999;Merchant, Chow, &Wu, 1995). For example, being authoritative is not a typical or well-received behavior of executives in

19、 the West, but in China it is viewed as a legitimate way to behave given</p><p><b>　　譯文 </b></p><p>　　戰(zhàn)略、 業(yè)績評價體系與業(yè)績--對中國上市公司的研究</p><p>　　資料來源: 會計國際學(xué)刊 作者: 達(dá)蒙?弗萊

20、明，周琦，陳宮萌 </p><p>　　摘要: 西方發(fā)達(dá)國家的眾多研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是對其外部環(huán)境特性的反映。 相應(yīng)的, 業(yè)績評價體系用以支持戰(zhàn)略的實施, 而戰(zhàn)略的實施又將對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響。 然而， 制度因素可能會限制存在于過渡時期中國經(jīng)濟中的聯(lián)系的發(fā)展。 通過對來自于 104 家上市中國制造業(yè)公司的問卷調(diào)查和公開數(shù)據(jù)進行分析，盡管有一些辨識上的障礙，我們?nèi)圆浑y發(fā)現(xiàn)這些公司發(fā)展的戰(zhàn)略要點是對其所面對的競

21、爭與不確定性的反映。至于不確定性，在西方公司的情況卻完全相反。與西方的同行相比, 中國公司更注重增長，也更趨向于使用平衡的， 或者說綜合的業(yè)績評價體系。相應(yīng)地, 他們的業(yè)績也達(dá)到了一個更高的水平。 </p><p>　　關(guān)鍵詞: 中國公司; 業(yè)績評價體系; 戰(zhàn)略; 業(yè)績 </p><p>　　1. 引言 大量研究表明，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇往往是對其外部環(huán)境的反映。企業(yè)也使用業(yè)績評價體系

22、(PMSs) 來支撐其戰(zhàn)略實施, 進而增加業(yè)績。然而, 這種體系在很大程度上是立足于處于更發(fā)達(dá)的西方經(jīng)濟中的公司的。這些關(guān)系是否適用于中國企業(yè)尚未經(jīng)過實踐檢驗。 我們相信, 這樣的調(diào)查是合理的: 一方面，中國已經(jīng)成為世界上最大的進出口國家之一; 另一方面其轉(zhuǎn)型經(jīng)濟具有一些特性，這些特性可能會抑制領(lǐng)導(dǎo)人的積極性和/或其對公司所面臨的挑戰(zhàn)及機遇的反應(yīng)能力。隨著中國公司在全球市場的壯大，對戰(zhàn)略性質(zhì)及現(xiàn)有管理實踐的性能影響的更深入的理解，也許會

23、有助于投資者、債權(quán)人、合資伙伴、供應(yīng)商、競爭對手等評估其與中國公司的關(guān)系。 這些發(fā)現(xiàn)在中國公司計劃改革時也是有用的。 </p><p>　　本研究的數(shù)據(jù)來源于中國 104 家上市制造業(yè)公司的問卷調(diào)查及實際財務(wù)報告。 我們同時使用路徑分析來檢測企業(yè)增長的戰(zhàn)略要點的程度是取決于其環(huán)境中的競爭和不確定性, 強調(diào)經(jīng)濟增長與采用平衡/集成 PMSs 之間的關(guān)系，以及PMSs 如何對業(yè)績產(chǎn)生影響。 通過這些樣本公司, 我們發(fā)

24、現(xiàn)企業(yè)增長的要點是隨著其在經(jīng)營環(huán)境中所感知到的競爭或不確定性而消長的。 </p><p>　　值得注意的是, 這種與不確定性之間的關(guān)系跟在西方所發(fā)現(xiàn)的是相反的: 經(jīng)濟增長的戰(zhàn)略要點越大， 隨之就會較多的使用平衡/集成 PMSs, 而這些 PMSs 與公司業(yè)績有著重大的、 積極的聯(lián)系。 這些研究結(jié)果表明, 盡管存在著許多制度障礙, 中國企業(yè)仍在應(yīng)對其經(jīng)營環(huán)境中的機遇和挑戰(zhàn), 雖然與他們的西方同行所采用的方式不同。此

25、篇文章的其余組成部分如下: 第二部分概述中國的制度特征, 進而形成三個主要基于現(xiàn)存(西方) 文學(xué)的假設(shè); 第三部分, 解釋我們?nèi)绾问占瘮?shù)據(jù); 第四部分陳述研究結(jié)果; 第五部分通過對他們的發(fā)現(xiàn)及其意義進行討論來對全文作一個總結(jié)。 </p><p>　　中國的計劃經(jīng)濟體制一直持續(xù)到 20 世紀(jì) 70 年代末, 使得企業(yè)僅僅局限于實施政府計劃, 而缺乏自主性。盡管民營化在 1978 年就開始作為一種官方政策施行，中國政

26、府卻選擇逐步從中央計劃中脫離出來, 而不是像俄羅斯一樣采用戲劇性的政策轉(zhuǎn)變方式。其結(jié)果是， 中國政府在指導(dǎo)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中一直處于中心地位。直到上世紀(jì)九十年代，一系列支持這一改革的政策和制度(例如成立上海和深圳證券交易所， 及終止對大多數(shù)國有企業(yè)的財政扶持) 才開始形成。自此，持續(xù)的市場開放和私有制的優(yōu)勢帶來了 以提高效率為目的的經(jīng)營自主權(quán)及對科學(xué)管理體系的需求的空前膨脹。盡管有了這些發(fā)展，在應(yīng)對環(huán)境及仿效西方發(fā)達(dá)國家的管理實踐時中國仍

27、面臨著一系列明顯的障礙。彭指出斯科特的基本原理及相關(guān)的制度“支柱” 可以用來描述中國企業(yè)所面臨的制度挑戰(zhàn)。這樣的一個支柱是受管制的, 著重于正式的規(guī)則，制度和經(jīng)政府批準(zhǔn)的強制機制的(例如法定的基礎(chǔ)設(shè)施及收購市場)。對發(fā)達(dá)經(jīng)濟的研究表明, 像這樣的內(nèi)外結(jié)合的管理機制有助于外部人員對其進行監(jiān)管。艾倫、 黔、 倩(2005) 和皮斯特、徐(2005) 發(fā)現(xiàn)，就中國而言其包括投資者保護體系, 企業(yè)管</p><p>　　

28、斯科特(1995 年) 提出的另一個支柱涉及到一些信仰和價值觀， 這些信仰和價值觀被強加于處于制度環(huán)境中的人們身上，或被其內(nèi)化。 在集權(quán)時代, 人們往往不是因為 能力而被委任到管理職位, 企業(yè)是在所謂的“ 預(yù)算軟約束”(Kornai, 1980 年) 下運營。在這種情況下， 政府就會自 動地勾銷債務(wù)并為企業(yè)提供營運資金。從本質(zhì)上來說，公司的評價是基于其輸出而不是盈利能力。這一最近的時代所遺留下來的是有決策經(jīng)驗的管理人員的匱乏。 最近的證

29、據(jù)表明這一問題持續(xù)困擾著中國企業(yè)。因此, 許多中國公司可能仍在委任這樣一些高層， 他們不能從現(xiàn)代的管理實踐中發(fā)現(xiàn)潛在的利益， 或者為了保障自身的地位或影響而抵制其實行。 在普通員工心目中可能仍留有“鐵飯碗” 的心態(tài)，他們可能會抵制那些威脅到“中國做事方式” 的創(chuàng)新。 </p><p>　　最后, 中國的民族文化與許多西方國家之間存在明顯的差異, 而這些差異可能會導(dǎo)致中國的管理人員和員工更趨向于有別于其外國同行的管