外文翻譯--網(wǎng)上零售的有效模式

1、<p>　　Retailing: What’s working online</p><p>　　Journal of Marketing; 1999; 63, ProQuest Psychology Journals</p><p>　　Successful companies should examine all available channels and then tai

2、lor an approach according to their capabilities.</p><p>　　Online retailing has come a long way since the go-go years of the 1990s: it generated $90 billion in revenues for US retailers in 2004, compared with

3、 just $8 billion in 1998. To study how the online strategies of today’s successful retailers reflect this maturation, McKinsey analyzed the 100 largest direct retailers in North America.1 We found that direct retailers w

4、ith physical stores captured 52 percent of Internet sales in 2003, while those without stores garnered just 31 percent.2 For each g</p><p>　　Retailers without stores do well as either“efficiency machines” or

5、 “niche leaders.” The first approach is best for sellers of relatively low-margin products like CDs, books, or computers, because the Web provides the global reach these companies need to gain scale. Efficiency machines

6、—such as Amazon and Dell—invest heavily in brand marketing, innovative Web sites, and highly efficient sourcing and fulfillment processes. These investments create massive fixed costs, often running into the hundre</p

7、><p>　　Niche leaders, such as L. L. Bean3and Ross-Simons, sell higher-priced, higher-margin products (like apparel or jewelry) primarily through catalogs and over the Internet. Niche leaders build a loyal custo

8、mer baseby offering quality merchandise, exceptional service, or both. The ability to acquireand retain customers is crucial, sincemost niche leaders are too small to afford expensive brand marketing and must relyinstead

9、 on targeted online or direct-mailcampaigns. The most innovative nicheleaders</p><p>　　Store-based retailers do well as either “traffic drivers” or “triple plays,” depending on their scale and profit margins

10、. Retailers with relatively low margins and large scale succeed most often as traffic drivers. These companies use the Internet both to draw customers to their physical stores and to offer shoppers a wider selection of g

11、oods and greater convenience. Traffic drivers, such as Target, The Home Depot, and Wal-Mart Stores, attract shoppers using a variety of techniques—gift cards, r</p><p>　　“Triple-play” retailers, such as J. C

12、. Penney and Williams-Sonoma, use stores, catalogs, and the Internet to maximize their share of customer spending. These merchants sell relatively high-margin products (home goods or apparel, for instance) while striving

13、 to tailor their channels to complement one another fully. Catalogs attract new customers, drive repeat business, and coordinate product lines; the Web offers convenience, product information ,and quick updates for prici

14、ng or promotions; store</p><p>　　Laudon and Laudon (2000) stated that B2B e-marketplace refers to the exchange of information, products, services, and payment via the internet between buyers and sellers. B2B

15、 e-marketplaces are typically defined as inter-organisational IS through which multiple buyers and sellers interact electronically to identify potential trading partners, select them and execute transactions (Rohmtal.200

16、4). Argued that, B2B e-marketplace is able to remove some of the inefficiency of traditional business func</p><p>　　In recent years, B2B e-marketplace have improved/enhanced the extent of e-marketing activit

17、ies; providing to all marketers especially to SMEs. Recent studies (Narayanasamy ET al.2008; Pavaloia, 2009) are indicative of the fact that SMEs have started to respond positively to the changes brought about by the int

18、ernet technologies.</p><p>　　While the main concerns of SMEs are related to the generic SMEs characteristics of limited time/resources and expertise, B2B e-marketplace provide a favorable environment for SME

19、s to; lower operating and marketing cost, better opportunity to promote their products/services, and enrich their overall marketing communications mix. Overall, the benefits of B2B e-marketplace as reported by many acade

20、mics and practitioners include: reducing search costs by facilitating comparison of price, products, a</p><p>　　However, the current literatures do not fully explore the issues relating to the performances o

21、f B2B e-marketplace from an e-marketing perspective. In addition, much of the research is focused on particular research areas of interest often ignoring the links to others dimensions in particular e-marketing services.

22、 Hence, there are concerns that the despite the efforts to promote adoption of B2B e-marketplace from an e-marketing perspective, SMEs are not fully aware of the opportunities and benef</p><p>　　As these mod

23、els indicate, retailers that analyze all their channels and make thoughtful, strategic choices can enjoy exceptional results. Today’s top Internet retailers understand the need for complementary on- and offline strategie

24、s, coordinated marketing, and balanced investment. Without an integrated strategy, store-based retailers seeking to boost sales through the Web or catalogs risk simply shifting sales volume to these direct channels and d

25、estroying profitability because of the added cos</p><p><b>　　網(wǎng)上零售的有效模式</b></p><p>　　成功的企業(yè)應(yīng)該考察所有可能的銷售渠道，然后根據(jù)自身能力量身定制銷售方案。</p><p>　　網(wǎng)上零售經(jīng)歷了二十世紀(jì)九十年代的光輝歲月，到今天已有了長足的發(fā)展。1998年，

26、網(wǎng)上零售收入僅為80億美元，而到2004年，網(wǎng)上零售為美國的零售商們創(chuàng)造了900億美元的收入。為了研究現(xiàn)今成功零售商們所用的網(wǎng)上零售策略如何促成了這一發(fā)展，麥肯錫公司對北美100家大型直銷零售商進(jìn)行了分析1。我們發(fā)現(xiàn)那些有實體門店的直銷零售商們占據(jù)了2003年52%的網(wǎng)上零售市場，而那些無實體門店的直銷零售商們僅占有該年網(wǎng)上零售市場的31%2。對于這兩種零售商，兩種主要的銷售戰(zhàn)略看來最為成功。我們一共發(fā)現(xiàn)了四種銷售模式，它們對所有零售商

27、都有所啟發(fā)。</p><p>　　無實體門店的零售商可以通過成為“高效型商家”或“特定領(lǐng)域龍頭商家”而取得卓越業(yè)績。對于銷售 CD、書籍或者電腦等利潤相對較低產(chǎn)品的零售商來說，第一種方式是最佳選擇，因為互聯(lián)網(wǎng)為這些需要薄利多銷的公司提供了一個全球性市場。高效型商家，典型的如亞馬遜和戴爾，在品牌營銷、網(wǎng)站創(chuàng)新、高效組織貨源及訂單履行方面進(jìn)行了大量投入。 這些投入形成了巨額固定成本，經(jīng)常高達(dá)數(shù)億美元。所以，這類高效型

28、商家必須每年創(chuàng)造至少7.5億美元的收入才能盈利。但是，這些零售商一旦成功，就能夠創(chuàng)造出強(qiáng)大的現(xiàn)金流。 例如，亞馬遜公司2004年在營銷和技術(shù)創(chuàng)新上投資超過4億美元，同時也創(chuàng)造了4.77億美元的凈額現(xiàn)金流。最高效的商家會通過向顧客提供優(yōu)惠，來吸引回頭客（例如，亞馬遜的會員年費為79美元，包含無限制的兩日送貨服務(wù)）。在前100家直銷零售商中，只有7家是高效型商家，但它們占了網(wǎng)上銷售收入總額的四分之一。</p><p>

29、;　　特定領(lǐng)域龍頭商家，典型的如 L.L.Bean 公司3和 Ross-Simons 公司，主要通過商品目錄和互聯(lián)網(wǎng)來銷售高價位、高利潤的產(chǎn)品（比如服飾或者珠寶）。特定領(lǐng)域龍頭商家通過向顧客提供高品質(zhì)的商品和卓越的服務(wù)，建立了忠實的客戶群。贏得并留住顧客的能力至關(guān)重要，因為大部分特定領(lǐng)域龍頭商家的規(guī)模太小，無力投入大量資金進(jìn)行品牌營銷，所以必須依靠有的放矢的網(wǎng)絡(luò)宣傳或者直郵來展開營銷攻勢。 在特定領(lǐng)域龍頭商家中，最富有創(chuàng)新能力的商家會協(xié)

30、調(diào)各個銷售渠道，例如，使顧客能很容易地在網(wǎng)上定購商品目錄中的商品，或者通過在公司網(wǎng)站上展示大量可選產(chǎn)品，克服印刷目錄的篇幅局限。我們所研究的28家特定領(lǐng)域龍頭商家創(chuàng)造了150億美元的收入，其中17%來自網(wǎng)上銷售，共占網(wǎng)上銷售收入總額的6%。</p><p>　　有實體門店的零售商可以通過成為“客流量驅(qū)動型商家”或“三管齊下型商家”而取得卓著業(yè)績，具體視其規(guī)模和利潤率而定。采取薄利多銷戰(zhàn)略而取得成功的零售商常常是客

31、流量驅(qū)動型商家。這些公司運用互聯(lián)網(wǎng)吸引顧客去它們的實體店，同時還通過互聯(lián)網(wǎng)為購物者提供更多的商品選擇和更大的便利?？土髁框?qū)動型商家，典型的如 Target、家得寶 (Home Depot) 和沃爾瑪?shù)取Ｋ麄儠枚Y品卡、富媒體廣告、網(wǎng)上廣告和電子郵件通知等一系列手段來吸引顧客。由于這些商家常常銷售多種價位的薄利產(chǎn)品，所以了解不同銷售渠道的盈利機(jī)制以及配送成本對利潤的影響至關(guān)重要。例如，客流量驅(qū)動型商家在網(wǎng)上促銷那些高利潤產(chǎn)品（如床上用品

32、和服裝），同時展示其他大量的商品，以此反映實體店商品的豐富選擇。盡管客流量驅(qū)動型商家的大部分收入來自實體店，但對這些平均年收入近350億美元的零售巨頭來說，網(wǎng)上銷售的收益依然十分驚人，占到了全球網(wǎng)上銷售收入的35%。</p><p>　　“三管齊下型”零售商，典型的如J.C.Penney 和Williams-Sonoma，則利用實體店、商品目錄和互聯(lián)網(wǎng)三重渠道來實現(xiàn)最大的顧客消費額。這些商家努力讓不同銷售渠道實現(xiàn)

33、充分互補(bǔ)，由此來銷售相對高利潤的商品（例如家居用品或服裝）。商品目錄會吸引新顧客、推動回頭客，并調(diào)整產(chǎn)品線；互聯(lián)網(wǎng)提供了便利、產(chǎn)品信息，以及快速更新的產(chǎn)品價格或促銷信息；而實體店則允許顧客在買之前親自去體驗或者試用商品。三管齊下型商家面臨的挑戰(zhàn)是要了解顧客怎樣使用各個渠道購買產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品更符合特定渠道的贏利機(jī)制，并且在各個渠道中為消費者提供統(tǒng)一的消費體驗。三管齊下型零售商2003年的銷售額達(dá)到了近60億美元，約占全球網(wǎng)上零售總收入的

34、17%。有實體門店的零售商可以通過成為“客流量驅(qū)動型商家”或“三管齊下型商家”而取得卓著業(yè)績，具體視其規(guī)模和利潤率而定。采取薄利多銷戰(zhàn)略而取得成功的零售 商常常是客流量驅(qū)動型商家。這些公司運用互聯(lián)網(wǎng)吸引顧客去它們的實體店，同時還通過互聯(lián)網(wǎng)為購物者提供更多的商品選擇和更大的便利?？土髁框?qū)動型商家，典 型的如 Target、家得寶 (Home Depot) 和沃爾瑪?shù)?。他們會利用禮品</p><p>　　互聯(lián)網(wǎng)為B2

35、B電子商務(wù)提供技術(shù)和平臺，是有效地開展工作的基礎(chǔ)。公共和私營部門的B2B交易使用互聯(lián)網(wǎng)作為運載工具，包括交易、財政轉(zhuǎn)移支付、網(wǎng)上交流、拍賣、交付產(chǎn)品和服務(wù)。許多從業(yè)者預(yù)測，預(yù)計將有一個巨大的增長，大多數(shù)組織將不得不考慮到涉及B2B電子商務(wù)并建立B2B部門。B2B的由三個主要元素和電子交易市場執(zhí)行的主要任務(wù)，如采購，采購自動化，加工，以方便商業(yè)交易的買家和賣家。勞頓和勞頓（2000）指出，B2B電子商務(wù)市場，是指買方和賣方通過互聯(lián)網(wǎng)支付的

36、信息交流，產(chǎn)品或服務(wù)。通常定義為組織間B2B電子商務(wù)市場是多個買家和賣家通過這種互動的電子識別潛在的貿(mào)易伙伴，選擇和執(zhí)行交易。穆爾塔扎等人認(rèn)為，B2B電子商務(wù)市場能夠消除一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)功能的低效率，并允許合作伙伴，以精簡他們的營銷活動，通過網(wǎng)絡(luò)瞬間共享信息。</p><p>　　近年來，B2B電子商務(wù)市場已加強(qiáng)電子營銷活動的程度，尤其是中小型企業(yè)的電子營銷。最近的研究表明，中小企業(yè)已經(jīng)開始積極響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的變

37、化。雖然中小企業(yè)的主要問題是通用的中小型企業(yè)模式，在有限的時間或資源和專門知識的特點，B2B電子商務(wù)市場提供一個有利的環(huán)境，為中小企業(yè)降低運營和營銷成本，有更好的機(jī)會來推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，并充實其整體的營銷傳播組合?？傮w而言，學(xué)者和從業(yè)人員報告的B2B電子商務(wù)市場的好處包括：減少搜尋成本，促進(jìn)價格比較，產(chǎn)品和服務(wù)（巴克斯，1998年，卡普蘭和任務(wù)進(jìn)化，2000年）；提高生產(chǎn)和供給能力（巴魯阿等，1997，阿爾布雷希等，2005）；提高

38、產(chǎn)品提供的個性化和定制（巴克斯，1998年）；增強(qiáng)客戶關(guān)系；降低營銷成本相比傳統(tǒng)營銷媒體（史考，2001年）；減少營銷人員（2000年Glory，）。然而，目前的文獻(xiàn)不充分探討有些問題：從電子營銷的角度來看B2B電子商務(wù)市場的表現(xiàn)。此外，大部分的研究主要集中在感興趣的方面，但是特定研究領(lǐng)域往往忽略，尤其是電子營銷服務(wù)與其他領(lǐng)域的鏈接。因此，人們擔(dān)心的是，從一個電子營銷的角度來看，盡管努力促進(jìn)通過B2B電子商務(wù)市場，中小</p>

39、;<p>　　正如這些模式所顯示的那樣，商家如果分析了不同銷售渠道，并且做出了明智而具戰(zhàn)略眼光的選擇，就會獲得不同凡響的成效。如今成就卓著的網(wǎng)上零售商們都非常清楚線上線下戰(zhàn)略互補(bǔ)、市場協(xié)調(diào)運作，以及平衡投資的重要性。如果缺乏一個整合的戰(zhàn)略，以實體店銷售為主的零售商要想通過互聯(lián)網(wǎng)或商品目錄來擴(kuò)大銷售量，就會冒一定的風(fēng)險：銷售量可能會轉(zhuǎn)移到這些直銷渠道上，并且由于配送成本和管理費用的增加，導(dǎo)致盈利減少。要取得成功，多渠道銷售的