工商管理專業(yè)畢業(yè)論文----員工激勵問題的研究

1、<p><b>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）</b></p><p>　　題 目 xxx員工激勵問題的研究</p><p>　　專 業(yè) 工商管理 </p><p>　　學(xué)　　 號 </p><p>　　學(xué)

2、 生 　　　</p><p>　　指 導(dǎo) 教 師 　　</p><p>　　答 辯 日 期 2010-7-8 　　</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著市場競爭的日益激烈和管理

3、理論的更新變化，人才，特別是擁有高技術(shù)高水準(zhǔn)的人才構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心?！凹睢币殉蔀槠髽I(yè)獲得所需人才的一種方式，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略手段。采用有效的激勵方法，將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合，使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長，己經(jīng)成為企業(yè)具有競爭力的核心。</p><p>　　論文選取xxx有限公司作為案例企業(yè)，運用管理學(xué)、人力資源管理里關(guān)于激勵的相關(guān)理論，以其現(xiàn)行員工激勵機制為研究對象，采用基礎(chǔ)理論與企業(yè)員工

4、激勵實踐相結(jié)合的方法，主要針對企業(yè)在進(jìn)入新形勢條件下，在急需大量人才進(jìn)行企業(yè)的高速發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，新員工對在新體制下，xxx的激勵措施的態(tài)度，企業(yè)的激勵措施是否充分滿足員工需求的現(xiàn)狀進(jìn)行分析和細(xì)致研究，指出企業(yè)在員工績效考核、薪酬激勵、培訓(xùn)激勵及激勵的方式等存在問題。</p><p>　　根據(jù)企業(yè)實際，結(jié)合相關(guān)激勵理論，本文xxx員工激勵機制提出了改進(jìn)對策:對績效考核提出了公平的激勵制度，在薪酬激勵方面根

5、據(jù)美國心理學(xué)家提出期望公式進(jìn)行薪酬的改善，加強部門物質(zhì)激勵手段，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的手段，對核心員工采取長期激勵的措施，提出員工在新的企業(yè)文化條件下加強對公司的認(rèn)同感，以增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　關(guān)鍵詞：員工激勵 ； xxx； 激勵方式</p><p><b>　　Abstract</b></p><

6、p>　　With the increasingly fierce market competition and the changing management theory, human resources, especially in high-tech high-level personnel constitute the core of enterprise competitiveness, "incentive&

7、quot; has become a business strategy to gain competitive advantage as a strategic tool. With an effective incentive method, business goals and employee goals, so that employees grow along the direction of enterprise deve

8、lopment, has become the core business competitive. </p><p>　　Fenxi Heavy Industry papers selected as a case company, the use of management, human resources management in the theory of incentives, incentives

9、for its staff to study the current object, using the basic theory and practice of Enterprise Incentive combined approach, mainly for enterprises under the new situation, a large number of personnel needed to conduct busi

10、ness in the high-speed development, improve the competitiveness of enterprises, new employees in the new system, Fenxi Heavy Industry </p><p>　　According to the actual business, combined with related incenti

11、ve theory, this incentive mechanism Fenxi Heavy Industry staff made Countermeasures: make a fair assessment of the performance incentive system, the incentive aspects of compensation expectations according to the formula

12、 proposed by the U.S. psychologist salaries, improvement in sector material incentives and moral incentives with material incentives combination of means, the core staff to take long-term incentive measures proposed b<

13、;/p><p>　　Keyword Staff Motivation， Fenxi Heavy Industry， Incentives</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　摘要……………………….………………………………………………………….I</p><p>　　Abstrac

14、t……………………………………………………………………..............II</p><p><b>　　第1章 緒論</b></p><p>　　1.1選題的背景目的和意義………………………………………………………1</p><p>　　1.1.1選題的背景…………………………………………………………...…1</p>

15、;<p>　　1.1.2 研究的目的和意義………………………………………………...…...1</p><p>　　1.2 國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和分析……………………………………………...……2</p><p>　　1.2.1國內(nèi)的研究現(xiàn)狀……………………………………………………...…2</p><p>　　1.2.2國外的研究現(xiàn)狀…………………………

16、……...………………………3</p><p>　　1.3 研究思路和方法…….………………………………………………………..4</p><p>　　第2章 xxx員工激勵現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 公司簡介…….…………………….………………………………………….6</p><p>　　2.2 公司員工激勵的主要方式…….…….……

17、………………………………….8</p><p>　　2.2.1 薪酬激勵……………………….………………………………………8</p><p>　　2.2.2 績效考核制度…...….………….………………………………………9</p><p>　　2.2.3 培訓(xùn)激勵制度……...….……….………..……………………………10</p><p>

18、;　　2.2.4 精神激勵制度………………….……………………..……………....10</p><p>　　2.2.5 負(fù)激勵………..………………….…………..……..…………………11</p><p>　　2.3 員工激勵存在的主要問題……….….……….…………..…………………11</p><p>　　2.4 本章小結(jié)………………………….…………………

19、………………………14</p><p>　　第3章 xxx員工激勵問題原因分析</p><p>　　3.1 激勵機制守舊缺乏科學(xué)性…….……………………………………………15</p><p>　　3.2 忽視員工的人力資本價值………………………………………………….16</p><p>　　3.3 激勵制度的執(zhí)行力差………………………………

20、………………….........17</p><p>　　3.4 長期激勵不足……………………………………………………………….17</p><p>　　3.5 本章小結(jié)…………………………………………………………………….18</p><p>　　第4章 xxx員工激勵問題的解決對策</p><p>　　4.1 建立公正的激勵制度…………

21、.……………………………………………19</p><p>　　4.2 綜合運用多種激勵……………….…………………………………………19</p><p>　　4.3 采用個性化激勵…………...……….……………………………………….21</p><p>　　4.4 建立以人為本的企業(yè)文化…………….……………………………………22</p><p

22、>　　4.5 本章小結(jié)…………………………….………………………………………23</p><p>　　結(jié)論………………………………………………………………………………24</p><p>　　參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………...25</p><p>　　致謝……………………………………………………………………..….…….27&

23、lt;/p><p><b>　　第1章 緒論</b></p><p>　　1.1 選題的背景、目的和意義</p><p>　　1.1.1研究的背景</p><p>　　21世紀(jì),在發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力條件下，高素質(zhì)的人力資源是企業(yè)在全球競爭中的重要因素,同時也是一個國家的戰(zhàn)略性資源[1]。在企業(yè)中,人力資源是指企業(yè)的所有員工，也就

24、是員工所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力[2]。它可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,可以改變企業(yè)的生存條件，而在人力資源管理中激勵又是它的重要因素。它可以調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的業(yè)績；可以挖掘員工的潛力，提高人力資源的質(zhì)量，怎樣科學(xué)正確的運用激勵的措施，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。</p><p>　　目前企業(yè)的人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，留不住人才也成為企業(yè)發(fā)展的一大阻力，如何能很好的解決這一問題，企業(yè)要把員工

25、需要為基礎(chǔ)作為有效激勵關(guān)鍵。因此，如何使企業(yè)煥發(fā)出新的活力,適應(yīng)當(dāng)前市場的需求和世界的發(fā)展潮流,妥善地解決人力資源管理與激勵機制的關(guān)系,是企業(yè)面臨的一個重要的課題[3]。員工工作的動力是達(dá)到滿足的需要，只有需求達(dá)到滿足，員工的生產(chǎn)積極性就能調(diào)動起來，企業(yè)的生產(chǎn)能力就會進(jìn)一步的提高，這樣的企業(yè)在全球的競爭中才能立于不敗之地。</p><p>　　1.1.2研究的目的和意義</p><p>　

26、　然而目前，全國大多數(shù)企業(yè)對人力資源管理還停留在模仿的基礎(chǔ)上。對“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理。只是看到國外企業(yè)的生產(chǎn)效率如何的高，職工的生產(chǎn)積極性如何的高，結(jié)果認(rèn)為把他們的經(jīng)驗搬過來就可以，結(jié)果是使企業(yè)的管理變得四不像。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中逐漸認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)和員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)出員工的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的知識，技能和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)

27、合起來去努力、去鉆研，去創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展提供更有利的保障，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路[4]。正因為如此，成功的企業(yè)家更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，愿花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。</p><p>　　xxx公司作為國有企業(yè)要生存要發(fā)展，要實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏，就必須以人為本，從調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各類人員的積極性方面尋找突破口。通過建立適合企業(yè)實際狀況的員工

28、激勵機制，采取有效的激勵措施，調(diào)動廣大員工的積極性，使得各個崗位的員工對企業(yè)的前途和發(fā)展有了比較清晰的認(rèn)識，對企業(yè)的自信心逐步加強，才會形成企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，在成長壯大中起到促進(jìn)作用。</p><p>　　1.2 國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和分析</p><p>　　激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制

29、對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。</p><p>　　激勵機制的助長作用是激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負(fù)強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理

30、者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來[5]。</p><p>　　激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用

31、，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。</p><p>　　1.2.1國內(nèi)的研究現(xiàn)狀及分析</p><p>　　大多數(shù)的學(xué)者認(rèn)為在中國目前我國企業(yè)在人力資源激勵體系方面表現(xiàn)的不完整，而且在手段上體現(xiàn)得并不科學(xué)性，

32、離市場競爭及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求有著較大的差距，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　首先，現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有真正建立，激勵機制建立的前提條件并沒有完全解決[6]。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，機構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。比如，在制度方面的產(chǎn)權(quán)制度，它是現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)制度，產(chǎn)權(quán)制度所具有的激勵功能、約束功能和資源配置功能等基本功能都會帶來相應(yīng)的收入分配

33、效應(yīng)。作為我國經(jīng)濟體制改革啟動點的農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、國有企業(yè)所有權(quán)經(jīng)營權(quán)分離的生產(chǎn)經(jīng)營方式改革，以及多種經(jīng)濟形式的發(fā)展，無一不是產(chǎn)權(quán)制度的變革。但從目前的現(xiàn)實情況看，真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度尚未建立，產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)配置、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)、產(chǎn)權(quán)保護四大產(chǎn)權(quán)制度尚未落實，激勵機制建立的前提條件并沒有真正解決。</p><p>　　其次，激勵理論與實踐存在片面性，現(xiàn)代企業(yè)理論的基本思想強調(diào)企業(yè)是契約的聯(lián)結(jié)，因此，關(guān)于激勵

34、問題的討論重點放在了“契約”層面上，在研究企業(yè)的方法中，交易成本、產(chǎn)權(quán)、委托等代理理論對企業(yè)激勵的討論，重點也放在了關(guān)于合同屬性上，忽略了企業(yè)“生產(chǎn)”屬性及“生產(chǎn)”、“契約”兩種屬性相互關(guān)聯(lián)的研究。而現(xiàn)代企業(yè)理論忽視對“生產(chǎn)”的研究，首先導(dǎo)致對企業(yè)組織中主體成分之一也就是員工研究的缺乏[7]。一般情況下企業(yè)生產(chǎn)成果中包含了企業(yè)家的工作努力，也同樣包含著一般生產(chǎn)者的勞動?，F(xiàn)代企業(yè)中員工的職業(yè)存在對經(jīng)濟價值創(chuàng)造與分配的普遍意義及勞動者作為企

35、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最具活力的生產(chǎn)要素，不應(yīng)當(dāng)也不允許被忽略。而現(xiàn)有的企業(yè)激勵理論大多是在非人力資本所有者與企業(yè)家人力資本所有者之間，也就是在股東和企業(yè)經(jīng)理之間的關(guān)系上做文章，認(rèn)為只有在這兩個集合中企業(yè)成員的積極性才是重要的。企業(yè)家所特有的剩余索取權(quán)制度安排，顯然也只是把企業(yè)家當(dāng)作了激勵對象，而缺少對普通職工積極性的重視，這種理論的片面性是不言自明的。</p><p>　　再次，激勵結(jié)構(gòu)單一，激勵方式缺乏多樣化[8]。說

36、到“激勵”。人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵因素和機制的理論，而對經(jīng)濟學(xué)中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。人類社會的任何生產(chǎn)活動都離不開勞動力、資本、土地和技術(shù)等生產(chǎn)要素，在市場經(jīng)濟條件下，使用這些要素不是無償?shù)?，對每一種要素都必須支付一定的報酬，這種報酬就形成各要素提供者的初次分配收入[9]。所以，生產(chǎn)要素參與分配是市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。把各類生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配由確立原則上升為健全制度，是對社會主義市場經(jīng)濟條件下

37、的收入分配制度的完善。但從現(xiàn)實情況來看，“按勞分配”與“按要素貢獻(xiàn)分配”及其二者的結(jié)合問題的研究均未真正破題。</p><p>　　1.2.2 在國外的激勵現(xiàn)狀的研究分析</p><p>　　西方激勵理論可歸納為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強化型激勵理論和綜合型激勵理。</p><p>　　（1）內(nèi)容型激勵理論[10]：①需要層次理論。美國行為科學(xué)家馬斯洛19

38、43年在《人類動機理》一書提出了需要層次理論，他把人的需要分為五個層次，從低到高依次是生存需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。一般來說，某一層次需要只要滿足了，就會向高一層次發(fā)展 。②雙因素理論[11]。美國心理學(xué)家赫茲伯格1959年在《工作的動力》一書中提出了雙因素理論，即激勵－保健因素理論。激勵因素的改善能讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵，包括工作興趣、成就感、被認(rèn)可、工作職責(zé)及發(fā)展機會等因素；保健因素的改善能解

39、除職員不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起積極性，包括干凈和安全的工作環(huán)境、工作條件和薪水等。管理者首先要滿足員工保健因素方面的需求，并利用激勵因素激發(fā)員工積極性[18]。③ERG理論。行為科學(xué)家奧爾德弗提出ERG理論，認(rèn)為人的基本需要有三種，即生存、關(guān)系和發(fā)展需要，這三種需要不完全都是生來就有的，有的是通過后天學(xué)習(xí)才形成的。ERG模型提出個體在任意時間點上可能存在一個以上的需要。④激勵需要理論。麥克利蘭認(rèn)為個體通過學(xué)習(xí)其經(jīng)歷的事件，從社

40、會文化中獲得某種需要?？蓪W(xué)習(xí)的三個需要是成就、權(quán)利</p><p>　　（2）過程型激勵理論：①期望理論。美國心理學(xué)家弗洛姆認(rèn)為一種行為傾向的強度取決于個體對行為可能帶來的結(jié)果的期望以及這種結(jié)果對其本人效價的大小。用公式表示為M=E*V，式中M為激勵水平，E為期望值，V為效價。當(dāng)行為者對行為結(jié)果的效用評價很高，而且認(rèn)為獲得效用的可能性很大時，就會受到激勵付出更大的努力[19]。②公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出，

41、個人不僅關(guān)心自己工作得到的絕對報酬，還會關(guān)心自己報酬與他人報酬的關(guān)系，當(dāng)個體對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出關(guān)系做出判斷和比較時，如比較結(jié)果是均衡的就會產(chǎn)生公平感，有助于維持或激發(fā)其工作熱情；如是不均衡的則會產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致緊張、不安和不滿情緒。③目標(biāo)管理理論。代表人物是洛克。認(rèn)為應(yīng)通過目標(biāo)設(shè)置來激發(fā)員工動機，使個人的需要、期望與組織目標(biāo)掛鉤，通過個人目標(biāo)的完成，使組織整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成[20]。</p>&l

42、t;p>　?。?）強化型激勵理論主要代表人物是心理學(xué)家斯金納，他提出當(dāng)個體的某種行為受到獎勵時，他很可能重復(fù)這一行為；反之，當(dāng)某種行為招致負(fù)面后果時，他很可能會終止這一行為。正強化比負(fù)強化更起激勵作用[21]。</p><p>　?。?）綜合激勵理論[22] ①波特和勞勒的綜合激勵模型。將激勵分為內(nèi)激勵和外激勵，激勵過程是外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過程。②麥格雷戈的X理論－Y

43、理論。對人的行為提出了兩種假設(shè)：X理論，好逸惡勞是人的天性，不愿承擔(dān)責(zé)任，總是關(guān)注安全方面的需要；Y理論，人的本性并不厭惡工作，正常條件下愿意承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)，愿意發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，控制和懲罰并不是使人努力工作的惟一方法 。X理論主張采用嚴(yán)格的強制控制方式，Y理論則強調(diào)參與式的管理方式。③威廉大內(nèi)的Z理論。認(rèn)為應(yīng)激勵員工參與企業(yè)管理工作、全面培訓(xùn)、進(jìn)行長期、全面考察和穩(wěn)步提拔，采取含蓄而正規(guī)的檢測手段等，管理思想更為人性化

44、[23]。</p><p>　　1.3研究思路和方法</p><p>　　本文主要是通過本人所簽的公司的人力資源規(guī)章制度來獲取的資料，通過自己的調(diào)查和網(wǎng)上資料的搜索，采用實地和理論相結(jié)合的研究方法，通過自己的調(diào)查和親身體會，結(jié)合國內(nèi)外關(guān)于人力資源激勵的理論研究，去發(fā)現(xiàn)xxx在人力資源激勵機制上的問題和不足，聯(lián)系國家其他企業(yè)在這方面的優(yōu)勢，提出可行性的對策和建議，能進(jìn)一步增強企業(yè)的人力資源激

45、勵機制，增強企業(yè)的管理能力。</p><p>　　研究思路：如圖1-1</p><p>　　圖1-1論文的研究思路圖</p><p>　　第2章 xxx的員工激勵現(xiàn)狀</p><p><b>　　2.1公司簡介</b></p><p><b>　　xxx</b></p&

46、gt;<p>　　公司的組織結(jié)構(gòu)式：如下圖2-1</p><p>　　圖2-1xxx的組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　2.2 公司員工激勵的主要方式</p><p><b>　　2.2.1薪酬激勵</b></p><p>　　薪酬作為勞動成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加或者減少會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和

47、企業(yè)盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)、合理的薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工的勞動積極性，以保證企業(yè)獲得最佳的經(jīng)濟效益，就成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容[13]。</p><p>　　軍工企業(yè)與地方企業(yè)相比，有其自身固有的特殊性。這種特殊性使得軍工企業(yè)的薪酬制度管理比地方企業(yè)面臨更巨大、更急迫、更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對軍工企業(yè)人力資源管理部門乃至企業(yè)決策層提出了更高的要求。它的薪酬計算為: 員工工資=崗位工資+工齡工資+績效工

48、資。</p><p>　?、?崗位工資 崗位工資實行“以崗定薪、同崗?fù)?、崗變薪變? 然后根據(jù)崗位分析的結(jié)果進(jìn)行薪酬系數(shù)的設(shè)計。崗位基準(zhǔn)額是崗位工資等級一級額, 對應(yīng)崗位系數(shù)為1, 即基準(zhǔn)額確定為400, 止點為1375, 以改善公司員工崗位工資基準(zhǔn)額偏低的狀態(tài), 總共設(shè)置為14 個崗級, 以增加人員調(diào)配的彈性。根據(jù)公司崗位特點, 將崗位設(shè)置為生產(chǎn)操作服務(wù)類、技術(shù)類、管理類三個系列</p><

49、;p>　?、?工齡工資 工齡工資是指隨著員工工作年限增長而變動的薪酬部分。公司目前的工齡工資采用的是“直線遞增法” 以6元/年計算(工齡工資=工作年限×年資),但由于老員工偏多, 技術(shù)性新員工不足,為對老員工起到一定安撫和激勵作用的同時,提高新員工的積極性,采用“壓縮遞增法”,即在某一個工作年限階段,實行一種幅度的遞增,在另一個工作年限階段,實行另一種幅度的遞增,避免了企業(yè)薪酬成絕對值增加的現(xiàn)狀。</p>

50、<p>　?、?績效工資是體現(xiàn)員工在崗位工作中勞動成果差別的工資單元,屬于彈性收入，員工的績效工資應(yīng)與員工的個人表現(xiàn)、工作績效相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得。在績效工資的設(shè)計中,績效工資與部門和各類人員工作業(yè)績掛鉤。</p><p>　　xxx在新員工的薪酬待遇上是：新員工第一次簽合同期限為3年，試用期6個月。試用期間工資本科生1300元/月，碩士2500元/月。從事技術(shù)崗位的員工，工作滿1年可以申報技術(shù)等

51、級工資，從1000元至5200元共有16個等級，根據(jù)工作業(yè)績進(jìn)行評審，一年調(diào)整一次。</p><p>　　2.2.2員工績效考核制度</p><p>　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、

52、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為。員工績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用[14]。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。</p><p>　　員工的績效考核制度主要是針對前面提到的績效工資進(jìn)行，xxx現(xiàn)行的績效考核制度在程序上實行“主管領(lǐng)導(dǎo)打分，上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)”的辦法，具體來說，考核的層次

53、如表所示：</p><p>　　表2—1 企業(yè)的績效考核辦法</p><p>　　在考核內(nèi)容方面，公司對不同類型員工的考核內(nèi)容提出了不同的要求如下表</p><p>　　表2—2 企業(yè)的績效考核內(nèi)容</p><p>　　在對員工的個人考核上，公司近制定員工考核的一般原則，并未針對各崗位分別制定具體考核根據(jù)考評崗位不同，據(jù)各部門的工作特點

54、，從安全生產(chǎn)、工時或工作任務(wù)的完成情況、工作質(zhì)量和效果、工作積極性、服務(wù)工作分配、遵守規(guī)章制度和勞動紀(jì)律等方面制定切實可行的考核細(xì)則，并報公司批準(zhǔn)實施。各部門對應(yīng)公司批準(zhǔn)的考核細(xì)則，結(jié)合工作日志、考核記錄等內(nèi)容對員工進(jìn)行綜合考核打分，以100分為標(biāo)準(zhǔn)分，考核分一般不超過100分，對工作中有突出表現(xiàn)的員工，可進(jìn)行加分獎勵，但原則上不得超過20分，加分獎勵的員工人數(shù)不得超過部門人數(shù)的10%，因病、事假等缺勤的或違反公司有關(guān)制度規(guī)定的可扣除一

55、定比例的效益工資得分，直至扣完為止。部門對員工個人的考核得分將結(jié)合部門的效益工資得分計算得出員工的個人月度效益工資金額，可以看出，這部分工資可將應(yīng)得工資額度差距拉大到0%--120%。</p><p>　　2.2.3培訓(xùn)激勵制度</p><p>　　xxx的培訓(xùn)主要有在崗培訓(xùn)，和常規(guī)培訓(xùn)常規(guī)培訓(xùn)方法有講授法、演示法、研討法、視聽法、角色扮演法和案例研究法、模擬與游戲法等。例如派送老師，面授

56、，2008年9月，xxx有限公司作為山西省大型知名企業(yè)在提高員工綜合素質(zhì)，努力與國際接軌方面不遺余力，特別邀請?zhí)聳|方為企業(yè)的員工進(jìn)行英語培訓(xùn)。在崗培訓(xùn)范等8種培訓(xùn)方式[16]。常規(guī)培訓(xùn)面向公司所有員工根據(jù)需要隨時開展。</p><p>　　崗位培訓(xùn)是對從業(yè)人員按照崗位需要，在一定的政治、文化基礎(chǔ)上提高職業(yè)道德水平、工作能力和生產(chǎn)技能目標(biāo)的定向培訓(xùn)。它主要包括上崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和晉崗培訓(xùn)四類培訓(xùn)。崗位

57、培訓(xùn)是xxx培訓(xùn)管理的重點。</p><p>　　上崗培訓(xùn)是指新入廠員工要經(jīng)過不少于6個月的上崗前培訓(xùn)，對離崗、待崗員工，也應(yīng)繼續(xù)對其進(jìn)行培訓(xùn);在崗培訓(xùn)是指已在各自崗位上的員工，按照崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，不斷學(xué)習(xí)本崗位的專業(yè)知識和技能知識，定期舉行考試、考核工作，提高自身素質(zhì)，以適應(yīng)工作的需要;轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)是指由同級的一個崗位轉(zhuǎn)到另一個崗位，按照新崗位考核大綱的要求，進(jìn)行培訓(xùn)，通過考試、考核合格后，取得高一級崗位的任職

58、資格。但目前崗位培訓(xùn)，多集中在在崗培訓(xùn)上面，轉(zhuǎn)崗、晉崗等培訓(xùn)幾乎很少。</p><p>　　公司員工培訓(xùn)中心在每年年末都會制定次年度培訓(xùn)計劃，在制定培訓(xùn)計劃之前都會向各部門經(jīng)理咨詢該部門的培訓(xùn)需求，而后根據(jù)匯總上來的培訓(xùn)需求計劃，結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，向公司總經(jīng)理提交年度培訓(xùn)預(yù)算計劃，預(yù)算計劃審批完后就可以執(zhí)行相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。</p><p><b>　　2.2.4精神激

59、勵</b></p><p>　　除了依靠報酬外，公司還有精神激勵措施，如授權(quán)激勵、工作激勵、評優(yōu)選先和送外培訓(xùn)等。主要是不同場合的表揚，對工作表現(xiàn)突出者頒發(fā)一定的榮譽，如勞模、廉潔奉公的好黨員等稱號。對組織也有榮譽稱號的獎勵，如“先進(jìn)班組”、“五好”領(lǐng)導(dǎo)班子等。授權(quán)激勵能夠提高公司員工的自覺性及工作熱情，每個員工都想實現(xiàn)自己的價值，授權(quán)激勵就是對他們的一種信任。被授權(quán)者會認(rèn)識到上司對自己的賞識和信賴，

60、就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權(quán)的結(jié)果是士氣的提高;由于士氣的高昂，績效就會提升;由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其進(jìn)行范圍更廣的授權(quán)，就會形成“激勵—努力—績效提高—滿足—再激勵”的良性循環(huán)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬指出:“工作的報酬就是工作本身!”當(dāng)前更多員工更加關(guān)注工作本身是否有吸引力，工作內(nèi)容是否豐富多彩，工作是否具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，工作能否滿足求知欲望等等。因此公司在一定范圍內(nèi)采取崗位輪換等措施，一

61、方面防止人才跳槽，另一方面也激勵了員工的工作本身，使員工的積極性得到充分發(fā)揮。在工作本身、員工發(fā)展方面激勵:主要有職務(wù)、職稱晉升，公司不定期地對管理干部考核調(diào)整和任用，頻度一般較小、周期較</p><p><b>　　2.2.5負(fù)激勵</b></p><p>　　公司還建立了負(fù)激勵—懲罰機制，對強制性培訓(xùn)考試多次不及格、盜竊企業(yè)個人財產(chǎn)、背離道德等行為、嚴(yán)重違反安全管

62、理規(guī)定、無故曠工打架等行為的員工實行強制性退出本崗位，直至退出本企業(yè)。針對中高層管理干部有干部考評制度，對于員工支持率不足70%的管理干部給予降職，不足60%的撤職，但幾率較小;干部的提拔也要達(dá)到70%的群眾支持率。專業(yè)技術(shù)人員的職稱和操作服務(wù)人員的技術(shù)等級采取終身制。</p><p>　　2.3員工激勵存在的主要問題</p><p>　　xxx企業(yè)隸屬于中國船舶，是國家的重點軍工企業(yè)，他

63、有著中國國有企業(yè)特有的問題是軍工企業(yè)的薪酬普遍處于比較低的狀態(tài)，特別是剛進(jìn)入的員工何在生產(chǎn)線上的員工，他們的工資只能滿足最基本的生活，薪金增長幅度不大，同層次員工收入還處于大鍋飯平均主義狀態(tài)，不同層次員工間在收入分配方面也存在一些矛盾[16]。公司員工的晉升基本上是只上不下的狀態(tài)，員工的晉升渠道不暢通，沒有長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工的危機意識不強，思想僵化或根本不愿去想，有話不愿說，有勁兒不愿使，工作應(yīng)付了事等思想及行為比較嚴(yán)重，工作熱情

64、和積極性不高。勒波夫博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。這種行為導(dǎo)向型的激勵在企業(yè)的用處變得相當(dāng)?shù)男。瑔T工的所有的薪酬獎金福利等都是要靠上級領(lǐng)導(dǎo)來決定，員工的生產(chǎn)效率沒能很好的提高。主要表現(xiàn)在：</p><p>　?、賳T工的績效考核不科學(xué)，科學(xué)的績效考核是增加企業(yè)員工的凝聚力，提高企業(yè)的競爭能力，績效考核必學(xué)科學(xué)化，就要有專

65、門的績效考核部門，增強績效考核的公正和科學(xué)性。</p><p>　?、趩T工的薪酬比較低，從上面的工資級別可以看出，本科生畢業(yè)的基本工資是1500，雖然國有企業(yè)解決吃住，五險一金等問題，但與其他的國有企業(yè)員工的資金相比也有不少的差距。經(jīng)調(diào)查，2009年，全中國國企職工平均工資：2萬9千元人民幣。</p><p>　?、奂钪贫鹊膱?zhí)行力差，在公司規(guī)定的激勵制度，員工基本上再打卡的時候都能到，但

66、是在打卡后可以能請假，在我在公司的時間里，我們室的人根本沒有來齊過，雖然與比亞迪的激勵制度嚴(yán)厲程度相差太大，但它的執(zhí)行力太差了，員工的績效工資在最后的評比中往往相差不大。</p><p>　?、芫窦畈蛔?，在國有企業(yè)的發(fā)展前期，在艱苦的條件下，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工同心同德，用精神武裝自己，創(chuàng)造了一個有一個的奇跡和神話，然而在改革開放的今天，國有企業(yè)想要進(jìn)一步的生存和壯大，必須調(diào)動員工的積極性，用感情激勵等各種激

67、勵方法，使員工能緊緊的凝聚在一起，特別適當(dāng)國有企業(yè)的生存能力更加困難的時候，員工的想法只有如何能保證他們的利益，根本不在乎企業(yè)以后的發(fā)展，這主要是由于企業(yè)在對員工的精神激勵方面做得不夠。</p><p>　?、輪T工在激勵機制上沒有差異化，員工的工作量的大小，完成情況使員工薪酬評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，xxx企業(yè)的員工的薪酬在確定上是按等級劃分的，不管是技術(shù)工人還是管理人才在上面的劃分都是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研

68、究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定激勵政策和措施。因此，有些激勵政策缺乏針對性和及時性。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，有些措施和手段對某些人只是保健因素，只能消除工作中不滿意的因素，起不到滿意的激勵因素作用。同時保健因素和激勵因素也不是一成不變的，是因人因時而異的，在不同環(huán)境、條件和對象下，一個因素可能成為保健因素，也可能成為激勵因素。比如:千元的物質(zhì)獎勵對一個操作服務(wù)人員激勵因素就很強，而對于中高層管理人員來說

69、，只是個保健因素，沒有多少激勵作用。同樣，股票期權(quán)、崇高的宗旨、事業(yè)的成就對中高層管理者具有很強的激勵作用，對于底層的操作人員激勵意義不大。所以公司在制定激勵機制前，應(yīng)充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期的需求，對于中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員應(yīng)采取不同的激勵方式，從而進(jìn)行有針對性的激勵機制設(shè)計。如:工作經(jīng)驗豐富的老員工，企</p><p>　?、薰膭顔T工成長的激勵機制沒有建立起來，晉升

70、是核心的激勵。但在國有企業(yè)里，員工動力機制不足，一是沒有退出機制，沒有科學(xué)的績效評價體系，造成經(jīng)營管理人員只能上不能下，使企業(yè)缺乏活力。由于沒有競爭機制，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，向上晉升的通道形成阻礙，員工產(chǎn)生極大的挫折感，失去了最大的精神激勵動力。二是用人非所長，在某一崗位非常出色的員工，晉升后變的不能干了，原因是不適合擔(dān)任更高的管理崗位，因而不能發(fā)揮其長處，也挫敗大多數(shù)員工的積極性。三是晉升只注重論資排輩，不注重績

71、效，只注重與上層關(guān)系密切，不注重被大多數(shù)員工認(rèn)可，晉升通道受阻，無法體現(xiàn)員工個人價值的實現(xiàn)。</p><p>　　xxx目前的激勵沒有從根本上打破身份激勵和職務(wù)激勵的怪圈。在生產(chǎn)一線“苦、臟、累、險”崗位的員工收入微薄，工作枯燥乏味，由于缺乏傾斜激勵的政策，使他們神情麻木，毫無活力和斗志。由于同一層次員工之間沒有根據(jù)貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開差距，而不同層次員工收入差距較大，因此員工不可避免地會產(chǎn)生心理失衡。這種導(dǎo)向會促使

72、很多員工要么消極怠工，產(chǎn)生混日子現(xiàn)象;要么通過不同途徑往上爬:基層管理干部盡力創(chuàng)造條件，想方設(shè)法往上升，包括拿文憑、走關(guān)系、甚至不敢得罪領(lǐng)導(dǎo)與周圍員工；專業(yè)技術(shù)人員也不管自己的實際能力，費力盡力地考職稱；而對于操作服務(wù)人員，由于管理、技術(shù)崗位待遇普遍較高，使得在基層車間稍微有一些技術(shù)專長、嶄露頭角的操作服務(wù)人員想盡辦法往管理、技術(shù)崗位上轉(zhuǎn)，形成了令人費解的激勵怪圈。而實在沒有條件的普通員工也就灰心喪氣。這樣以來，很多員工不是把主要精力放

73、在本職崗位和提升自己的實際能力上，而是放在縱向的升遷或橫向的轉(zhuǎn)崗上。要鼓勵員工崗位成才，就必須在同層次和不同層次員工中根據(jù)業(yè)績和貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行收入分配，使得低層次員工的收入可能高于同層次甚至是高層次員工的收入，也可能是高層次員工的收入低于同層次或者是低層次員</p><p>　?、呒顧C制的制定重短期激勵，輕長期激勵，由于企業(yè)只注重短期激勵，缺乏有效的長期激勵手段，缺乏將企業(yè)命運和個人前途結(jié)合起來的長期激勵機制，

74、沒有意識到職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)對員工激勵的重要性，未將員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)置于重要的地位，從而導(dǎo)致不少員工只關(guān)注短期收益，不重視個人技能的發(fā)展，從而導(dǎo)致激勵功能不足。先前，xxx曾倡導(dǎo)的“目標(biāo)留人、事業(yè)留人、待遇留人”，由于激勵目的不明確，本應(yīng)該是一項拴心留人的長期激勵措施，往往在人才進(jìn)入企業(yè)時，企業(yè)沒有根據(jù)其特點實施培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計，被放到基層一些專業(yè)不對口的崗位一干就是八年或十年，這些人的熱情和對事業(yè)的渴望與憧憬早已隨著歲月的流

75、逝消耗殆盡，而此人也就成了一事無成的廢人，從而造成了人力資源的巨大浪費，這種現(xiàn)象是比較普遍的。雖然表面上來看公司仍然按照既定的軌道運行，也無大礙，但是事實上員工的精神狀態(tài)不佳，不能為企業(yè)的目標(biāo)積極思考，出謀劃策，往往處于被動工作狀態(tài)，無什么成績也沒什么過錯，導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)有的活力。因此在這樣的體制下公司員工更需要有精神上的激勵，以煥發(fā)企業(yè)的活力，實現(xiàn)管理上的創(chuàng)新，使企業(yè)的管理向著良好的方向發(fā)展。</p><p>

76、<b>　　2.4本章小結(jié)</b></p><p>　　本章主要介紹xxx的員工激勵機制，從他的薪酬激勵，績效考核制度制度，培訓(xùn)激勵到精神激勵和負(fù)激勵措施，結(jié)合中國現(xiàn)有的國有企業(yè)的狀況，提出xxx在員工激勵方面存在員工的薪酬比較低下，在績效考核方面的執(zhí)行性差，激勵的強度不足，沒有長期激勵等方面的問題，為能更好的解決問題，完善激勵機制提供了基礎(chǔ)。</p><p>　　第

77、3章 xxx員工激勵問題的原因分析</p><p>　　xxx在員工的激勵上采取了固有的激勵方式，主要是物質(zhì)激勵，激勵手段比較匱乏，精神激勵的作用又沒有總分的發(fā)揮出來，激勵的全面性還沒有建立起來，企業(yè)在激勵機制設(shè)計的實施過程中主要存在以下幾個問題，找出企業(yè)存在問題的原因，為改善企業(yè)的員工激勵機制做鋪墊。</p><p>　　3.1激勵機制守舊缺乏科學(xué)性</p><p&g

78、t;　　我國國有企業(yè)人才激勵機制正在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)在人才激勵方法上，雖然引進(jìn)了國外許多成熟的行之有效的激勵方法，但是一直缺乏科學(xué)的系統(tǒng)性，xxx也不例外，主要表現(xiàn)在兩個方面</p><p>　　一是缺乏科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)和評定程序，降低了員工的期望值。比如在企業(yè)的績效考核方面，公司的績效主要是有個部門的領(lǐng)導(dǎo)來分配布置的，這本身就缺乏一定的科學(xué)性，比如可能部分領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)水平不是很高，那

79、么他在處理績效方面的能力就不足，可能大部分員工在績效成績上相同，員工的積極性沒有很好的調(diào)動起來；還有可能部分領(lǐng)導(dǎo)人對待自己的員工的績效方面全憑自己的喜好，隨意性很強，可能造成會溜須拍馬的績效的成績很高，踏實埋頭干成績很低，這樣很容易造成真正的人才流失，不利于企業(yè)的長期發(fā)展壯大。在中國的國有企業(yè)中績效的考核基本上都掌握在上層領(lǐng)導(dǎo)手中，他們的考核與員工的生活是息息相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)為了增強他的領(lǐng)導(dǎo)力，可能會在處理員工的績效考核上不公平，不公正，影響

80、企業(yè)的健康發(fā)展。</p><p>　　二是xxx作為國家“元老”級別的重工企業(yè)，為國家的船舶發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)，同時企業(yè)的發(fā)展還堅持與時俱進(jìn)，共同發(fā)展，同國際大型的重工企業(yè)接軌，因此公司的發(fā)展必需“兩手抓，兩手硬”，除了要有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，還要有先進(jìn)的管理，這既是公司發(fā)展面臨的困難，也是我們以后努力的方向，但我們在發(fā)展中不能死板硬套，要講究科學(xué)，公司是國有企業(yè)，那么我們的管理上要與中國的國情結(jié)合起來，在借鑒外國

81、的人力資源激勵機制上，不能一步而就，要慢慢消化，吸收國外管理在人力資源激勵方面的先進(jìn)方法，擺脫中國國內(nèi)那種在人力資源激勵上開發(fā)與管理的實際工作中，缺乏與國情和實際企業(yè)狀況的結(jié)合，找出適合自己公司的科學(xué)的良好的激勵機制。</p><p>　　xxx的問題的存在是國有企業(yè)普遍存在的問題，這樣問題存在的原因主要是中國的企業(yè)現(xiàn)在還沒有完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，在中國社會主義初級階段，社會主義市場經(jīng)濟的大前提下，國有企業(yè)的員

82、工激勵機制基本上都是沿著改革前國企的制度延續(xù)下來，有閉門造車之嫌，雖然有的企業(yè)采用發(fā)達(dá)國家在激勵機制上的優(yōu)點，但還是沒能把這種優(yōu)點與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，造成在制度上只把成績當(dāng)作激勵的目的，而忽略把員工的需求和企業(yè)的發(fā)展情況相結(jié)合，所以造成企業(yè)員工激勵機制的不科學(xué)性。</p><p>　　3.2忽視員工的人力資本價值</p><p>　　人力資源價值評估是構(gòu)建社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀需要

83、。宏觀上講，生產(chǎn)要素市場的建立是構(gòu)建市場經(jīng)濟體制的關(guān)鍵部分，勞動力市場的發(fā)展是重中之重。xxx面臨著有效人才不足和人才流失嚴(yán)重的困境，沒有充分認(rèn)識到對人力資本進(jìn)行激勵的必要性和重要性[15]。目前企業(yè)對人力資本的認(rèn)識和激勵機制的建立存在很多問題，如對于人力資本的涵義認(rèn)識不清，長期激勵仍然未受到足夠的重視，人力資本的薪酬與其業(yè)績相關(guān)性不大等等。正是人力資本激勵的低效，使企業(yè)在吸引和留住人才方面顯得很無力。整個企業(yè)的人力成本比較低下，在市場

84、經(jīng)濟體制下，企業(yè)的人力資本符合“復(fù)雜人”的假設(shè)，其需求不但是多方面的，而且是變化的。因此要建立一套可以滿足人力資本多方面需要的激勵機制。在勞動力市場上，供需雙方交易的是勞動者的知識、智慧、技能和能力，但是他們具有差異性，不同質(zhì)的人力資源會創(chuàng)造出不同的價值，這就要求提供不同的報酬。建立一套人力資源價值評估體系，有利于供求雙方對人力資源價值做出合理估計，促進(jìn)人力資源的合理配置和流動。因此，我國的國有企業(yè)應(yīng)加強對人力資源的價值評估環(huán)節(jié)，以此更

85、好的激勵員工。在企業(yè)人力資本的價值主要是體現(xiàn)了企業(yè)員工的基本報酬，在</p><p>　　3.3激勵制度執(zhí)行力差</p><p>　　在國有企業(yè)中的員工，還有著“鐵飯碗”的思想，在公司的發(fā)展中，員工的思想是不求為過，也不求大功，有著中國傳統(tǒng)的中庸思想，所以在xxx的發(fā)展中，有這樣的領(lǐng)導(dǎo)的存在，就造成企業(yè)下面人力成本的浪費，企業(yè)的規(guī)定的規(guī)章制度，在他們看來有事可以違反，只要不存在大的問題就可

86、以睜一只眼閉一只眼，加上在國有企業(yè)也是講情分的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)在持行力方面顯得不很重要，主要是執(zhí)行的過于嚴(yán)格，在各部門的比分中，覺得很丟面子，所以基本上在激勵制度的執(zhí)行上較差，企業(yè)在人才的培訓(xùn)激勵方面，除了在進(jìn)入公司前幾個月的到時間內(nèi)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加快員工在新的崗位的適應(yīng)力，減少員工的培訓(xùn)費用，在工作期間，除了間隔幾個月的講座報告外，根本沒有將員工進(jìn)行更深一步的教育，增強員工的技能，使得員工的在工作中能帶出更多的優(yōu)秀人才，一個公司要想更好的發(fā)

87、展，就要有高技術(shù)，高管理水平的人才，所以，公司在培訓(xùn)激勵方面執(zhí)行的比較差，公司基本上年年都得從市場上尋找好的人才，但往往能造成人才的斷裂，造成了一種惡性循環(huán)，因此要認(rèn)識到這個問題的根本，保證企業(yè)的生產(chǎn)能進(jìn)一個臺階。</p><p><b>　　3.4長期激勵不足</b></p><p>　　長期激勵是企業(yè)的所有者為了減少職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險，激勵經(jīng)營管理者與員工共同努

88、力，使其能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的長期效益，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份的權(quán)利來約束和激勵員工和高級人員的一項企業(yè)管理制度[10]。在xxx中，企業(yè)員工的收入主要是由公司和福利組成的，公司的員工根本不可能有持股，這就造成了在公司向高速發(fā)展的時候，公司的主要的技術(shù)工人可能走入別的企業(yè)，或者走向了擁有更高收入的公司，這樣使得公司的主要員工存在斷層的現(xiàn)象，主要超超成這樣的

89、原因是第一，xxx是國有企業(yè)，企業(yè)的所有者是國家，所以員工持股這是不可能的，這種做所雖然使得企業(yè)權(quán)威維護住了，但是通過馬斯洛的需求理論，員工追求更好的生活環(huán)境是無可厚非的，這樣造成了員工和企業(yè)的分離，造成企業(yè)員工的流失，另一個方面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也沒這樣的意識，認(rèn)為員工就是該為企業(yè)打工，企業(yè)管你的吃住就已經(jīng)夠好了，不能得寸進(jìn)尺，這樣也造成擁有高技術(shù)水準(zhǔn)的人才的流失。因此在公司的發(fā)展中我們不能一味的打人情牌，通過組織來解決不能留住問題的，也

90、應(yīng)該增加對員工特別是核心員工的培養(yǎng)，使其成</p><p><b>　　3.5本章小結(jié)</b></p><p>　　對xxx的人力資源激勵機制的研究，了解到企業(yè)在員工激勵方面的不足，主要表現(xiàn)在人力資源激勵機制的系統(tǒng)缺乏科學(xué)性，對人才的人力資源價值認(rèn)識不到位，缺乏執(zhí)行力等方面的進(jìn)行分析比較，找出在社會主義初級階段，xxx的激勵機制基本上還是沿著以前國有企業(yè)的制度上發(fā)展的

91、，這里面的原因除了有大的環(huán)境因素，還有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的因素，雖然企業(yè)處在白領(lǐng)人數(shù)最少的山西省，本身的環(huán)境因素就不吸引高科技的人才，因此公司要想在國內(nèi)外的市場中要有一定的競爭優(yōu)勢，就必須加大在激勵機制方面的投入，使得企業(yè)能建設(shè)成為國家的重點重工企業(yè)，在此基礎(chǔ)上引出解決問題的基本方法。</p><p>　　第4章 xxx員工激勵問題的解決對策</p><p>　　xxx存在的問題，影響著企業(yè)的生產(chǎn)

92、效率，如何能全面的解決這些問題，是企業(yè)發(fā)展的坎坷，解決企業(yè)存在的問題是公司在一定時間內(nèi)的重中之重。</p><p>　　4.1 建立公正的激勵制度</p><p>　　企業(yè)必須樹立科學(xué)的管理思想意識。要重視人才,重視激勵,把人才當(dāng)作一種資源,努力挖掘員工的潛力。要意識到,企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程,管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的[17]。比如,激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系,

93、若沒有合理的分配制度和考核制度,就不可能有合理的激勵機制。要建立和激勵制度相配套的管理制度,使激勵制度真正起到應(yīng)有的作用。</p><p>　　激勵要公正。公正的激勵制度能夠提高員工的積極性,而不公正的激勵制度會適得其反。因此激勵制度的建立必須體現(xiàn)公正性原則。一個人認(rèn)為他自己是否受到了公正性待遇不是只看其所得的絕對值,而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。這種比較判斷的結(jié)果很大程度上影響了自己的情緒和工作態(tài)度。因此,xxx

94、要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大家認(rèn)為</p><p>　　科學(xué)合理的制度,并在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。執(zhí)行這樣的激勵制度，杜絕了那種只會拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁而獲得晉升惡習(xí)，有了科學(xué)公正的監(jiān)督機構(gòu)，使的領(lǐng)導(dǎo)也不可能針某為員工的尋私行為，公司的工作環(huán)境變得開明化，員工通過自己的努力就能獲得相應(yīng)的報酬和獎金，不必?fù)?dān)心整個過程存在不合理的地方。通過公正化的激勵機制的建立，使得員工的工作環(huán)境有了很大的提高，員工也不用擔(dān)心因為與

95、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系一般而無法獲得晉升機會。建立了開明公正的激勵制度，公司員工的生產(chǎn)效率將大大的提高。</p><p>　　4.2 綜合運用多種激勵機制</p><p>　　物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,綜合運用多種激勵機制。</p><p>　　物質(zhì)激勵，主要是通過物質(zhì)刺激的手段調(diào)動企業(yè)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性,鑒于這點,物質(zhì)激勵是員工激勵機制建設(shè)的主要方面,具體包括:合理

96、確定薪資標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)員工盡管對企業(yè)忠誠度高,但同樣是競爭對手爭奪的對象,為了體現(xiàn)其對企業(yè)的貢獻(xiàn),在薪資水平上應(yīng)體現(xiàn)他們的價值。合理分享利潤。把企業(yè)的一部分利潤作為獎金分給員工,既能調(diào)動他們工作的積極性,又能給他們一個穩(wěn)定的工作環(huán)境。合理實施福利措施。國有企業(yè)要最大限度留住人才,福利是穩(wěn)定人心的一張“牌”,福利激勵對創(chuàng)新型員工具有一定的激勵作用。同時,鑒于創(chuàng)新型員工的累積貢獻(xiàn)較大,建議國有企業(yè)應(yīng)該實行對企業(yè)人才的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房

97、補貼等基本福利形式。</p><p>　　適度的精神激勵，只有合理的物質(zhì)激勵還不完整,合理物質(zhì)激勵與有效的精神激勵是有機的一體,不可分割。精神激勵可通過以下幾種方式達(dá)成:</p><p>　　企業(yè)文化激勵，企業(yè)文化激勵是精神激勵的主要部分。企業(yè)文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。企業(yè)要有凝聚力和精神動力,要在眾多企業(yè)競爭中取勝,企業(yè)就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化,培養(yǎng)企業(yè)長遠(yuǎn)的“軟”環(huán)境,它

98、是企業(yè)發(fā)展的動力源泉,是一種生產(chǎn)力,使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力,能塑造一個團結(jié)奮進(jìn)的創(chuàng)業(yè)整體。只有企業(yè)文化已經(jīng)成形的現(xiàn)代企業(yè),其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者,才能深人人心,形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。</p><p>　　情感激勵，通過情感激勵形成良好的人際關(guān)系,為xxx員工發(fā)揮才智努力營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的氛圍。</p>

99、<p>　　榮譽激勵，人人都具有爭取榮譽實現(xiàn)自我價值的需求,這也是一種高層次的需求。員工非常重視自己在企業(yè)的地位和聲望,對承認(rèn)自己工作成就的榮譽更有天生的偏好,企業(yè)應(yīng)該重視員工的榮譽激勵,肯定其工作成就和研究成果,尊重其對問題的獨特見解。企業(yè)可以通過提高員工在單位的地位、授予榮譽稱號等方式鼓勵人才干事創(chuàng)業(yè)。但如果想能把企業(yè)的生產(chǎn)能力保持或者進(jìn)一步的提高，那么就不能單獨使用物資激勵或單獨使用精神激勵的方式，如果把物質(zhì)激勵作為唯

100、一的激勵方式,會使員工把關(guān)注的焦點放在物質(zhì)激勵上,一切以金錢的多少作為衡量是否值得付出努力的標(biāo)準(zhǔn)。如果把空洞的精神激勵作為企業(yè)唯一的激勵方式,勢必使得員工的積極性不能持續(xù)下去,最終喪失其激勵作用。xxx應(yīng)在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上,用精神激勵等多種措施滿足人們更高層次的需要。</p><p>　　獎懲并用，公司的生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中要有獎懲制度，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量高的合格率，因此隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立,有

101、些國有企業(yè)經(jīng)營者一味地認(rèn)為只有物質(zhì)充分滿足,才能調(diào)動員工的積極性。但在實際情況中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,消耗不少,而激勵預(yù)期目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反而造成適得其反的效果。激勵之所以有效,原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候,會對事情的成敗分外關(guān)注,而趨利避害的本能也會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?人們在降低收入、失去工作等威脅面前,定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是通過科學(xué)的評價手段,對員工進(jìn)行合理排序,對排名在后的

102、員工,按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退,以提高組織競爭力。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感,提高員工的工作質(zhì)量和工作效率,營造一個和諧的學(xué)習(xí)型組織,以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。</p><p>　　長期激勵，想要企業(yè)的長久發(fā)展，公司的核心人才不能出現(xiàn)斷層，因此必須采用長期激勵的方式，最常見的激勵方式有員工持久計劃和高級人員的股份期權(quán)，xxx的發(fā)展離不開有核心技術(shù)的高科技人才，因此因該采用

103、長期期權(quán)，目的是將公司高層管理人員長期留在公司，股票期權(quán)是指參與者在與所有者約定的期限，事有以某一預(yù)先確定的價格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。這種期權(quán)往往是無償贈與的，也通常是不可再轉(zhuǎn)讓的。購買這種股票的行為叫行權(quán)，約定的購買價格叫行權(quán)價。標(biāo)準(zhǔn)的期權(quán)激勵，經(jīng)營者可以決定行權(quán)或不行權(quán)。如果行權(quán)，股票解凍后，經(jīng)營者可以將股票轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)，轉(zhuǎn)讓價與行權(quán)價之差，便構(gòu)成經(jīng)營者的長期收入。它是一種未來概念，不侵害所有者既有利益。期權(quán)激勵不是對全部利益部