工商管理畢業(yè)論文3

1、<p>　　膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂

2、葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅肁薁蚄袈莀薀螆肅芆蕿袈袆膁蚈薈肁肇蚈蝕襖莆蚇袃肀莂蚆羅羃羋蚅蚄膈膄節(jié)螇羈肀芁衿膆荿芀蕿罿芅荿蟻膅膁莈螃羇肇莇羆螀蒅

3、莆蚅肆莁莆螈衿芇蒞袀肄膃莄薀袇聿莃螞肂莈蒂螄裊芄蒁袇肁膀蒀薆袃膆蒀螈腿肂葿袁羂莀蒈薀膇芆蕆蚃羀膂蒆螅膅肈薅袇羈莇薄薇螁芃薄蠆羇艿薃袂衿膅薂薁肅</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　觀念是決定一切的“本”，本立而道生</p><p>　　企業(yè)的經(jīng)理人，隨著服務(wù)年限的增加，必然期待提高待遇與升遷。所謂成功或有成就感的

4、最主要、最終的企望也莫不如此。 要達(dá)到這一目的，關(guān)鍵就是看“發(fā)展”——企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展！ 企業(yè)發(fā)展了，才能在維持一定利潤(rùn)的基礎(chǔ)上增加成員的收入，并為之提供更多的升遷機(jī)會(huì)。一個(gè)很好的發(fā)展中的公司對(duì)員工有極強(qiáng)的吸引力，令人趨之若鶩，這是不言而喻的；而個(gè)人素質(zhì)、技能的提高，也是一種發(fā)展，是個(gè)人方面的進(jìn)步和發(fā)展。隨著個(gè)人的素質(zhì)提高和本領(lǐng)的加強(qiáng)，將大大增加升職和加薪的幾率——這本應(yīng)是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的正確道路。</p><p&

5、gt;　　那么，如何使企業(yè)壯大和個(gè)人發(fā)展呢？</p><p>　　中國(guó)企業(yè)管理界從上世紀(jì)九十年代初以來(lái)，接觸新的管理理論、概念、模組汗牛充棟，在各式各樣的管理雜志和管理顧問(wèn)公司的推波助瀾下，各公司忙不迭地實(shí)施一個(gè)又一個(gè)的運(yùn)動(dòng)。請(qǐng)看：</p><p>　　從早期的SWOT分析、BCG矩陣分析、ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的運(yùn)作、5S乃至N個(gè)S現(xiàn)場(chǎng)管理，到五力產(chǎn)業(yè)分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力、策略雄心（strat

6、egic intent）、策略聯(lián)盟、關(guān)鍵成功因素分析、流程再造、精細(xì)生產(chǎn)和“6δ”管理、、、、、、</p><p>　　從以“時(shí)間就是金錢(qián)”的競(jìng)爭(zhēng)、平衡計(jì)分卡、價(jià)值鏈分析、策略創(chuàng)新、策略轉(zhuǎn)捩點(diǎn)、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型、外包策略的興起、LBO（leveraged buyout）、實(shí)物選擇權(quán)（real option），到電子商務(wù)的興起、經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新、策略性的管理資訊系統(tǒng)、主導(dǎo)邏輯、資料庫(kù)行銷(xiāo)、供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)者關(guān)系管

7、理，還有 行動(dòng)商務(wù)、知識(shí)管理、智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)策略、競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析（business landscape）……</p><p>　　再看最近風(fēng)行的 執(zhí)行力、公司倫理、公司治理的各種模式、員工分紅入帳，真是洋洋灑灑，令人眼花撩亂。每有新的樣式（或是做法、模式）產(chǎn)生，就引起一陣漣漪；隨之一堆堆書(shū)籍、連篇累牘的推介文章大量推涌入市場(chǎng)，讓企業(yè)家應(yīng)接不暇。管理顧問(wèn)公司也大發(fā)利市，忙不迭地為企業(yè)介紹新模組、新做法。為了企業(yè)能夠?qū)W到和

8、運(yùn)用最新的知識(shí)，各級(jí)管理者參與MBA、EMBA等類(lèi)似的學(xué)習(xí)成為時(shí)髦；各種管理大師也應(yīng)運(yùn)而生，講座、辦班、外訓(xùn)（內(nèi)訓(xùn)）直至五花八門(mén)的光盤(pán)等，都有大師們的身影……而工廠自身也在不斷出臺(tái)更多的規(guī)章制度﹑措施，進(jìn)行工廠管理，比較典型的有譬如推行“ERP”﹑“TPM”工廠管理……等等等等。</p><p>　　連美國(guó)的全球最著名的管理學(xué)大師之一，商界教皇，管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖，后現(xiàn)代企業(yè)管理之父湯姆。彼得斯都指出： “……在過(guò)

9、去的四分之一個(gè)世紀(jì)中，管理體制﹑系統(tǒng)﹑方法和結(jié)構(gòu)層出不窮，結(jié)果使人看不清主流和本質(zhì)，即爭(zhēng)取持續(xù)增長(zhǎng)和公平的目標(biāo)了。每一種方案在提出時(shí)總使人感到頭頭是道，似乎是日益增長(zhǎng)的復(fù)雜性的恰當(dāng)反應(yīng)。結(jié)果又如何呢?是空談越來(lái)越多，是丟掉了那些最根本的原則，是在各個(gè)領(lǐng)域都離最佳經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越遠(yuǎn)。我們成天忙于什么技巧﹑方法和方案之類(lèi)的玩意而脫不開(kāi)身，竟然連人——那些產(chǎn)品和提供服務(wù)的人以及消費(fèi)這些東西的人——也給忘掉了?！?這真是說(shuō)得一針見(jiàn)血！湯姆等人研究

10、得出的結(jié)論是：成功管理的兩條最重要的原則是對(duì)組織的自豪感和其對(duì)工作的滿(mǎn)腔熱情。（ 見(jiàn) 湯姆。彼得斯和南茜·奧斯丁的《志在成功》）</p><p>　　雖說(shuō)“管理理論和實(shí)踐”見(jiàn)仁見(jiàn)智，大有“百家”爭(zhēng)鳴之勢(shì)。但是， </p><p>　　﹡ 論語(yǔ)中的“君子務(wù)本，本立而道生”；</p><p>　　﹡ 法國(guó)皇帝拿破侖說(shuō)得更干脆："世界上只有兩種強(qiáng)

11、大的力量，那就是刀槍和思想，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，刀槍總是被思想所戰(zhàn)勝。"；</p><p>　　﹡ 中國(guó)男子足球隊(duì)前教練米盧有過(guò)一句名言：態(tài)度決定一切；</p><p>　　﹡ 美國(guó)心理學(xué)之父威廉·詹姆斯（（William James，1842~1910，）說(shuō)：“這個(gè)</p><p>　　世界上最偉大的發(fā)現(xiàn)是：人們可以通過(guò)改變自己的態(tài)度，從而改變?nèi)松?/p>

12、?！薄?lt;/p><p>　　—— 這些至理名言，我是極為贊同的! 所以本人認(rèn)為： 觀念決定一切?。m然此語(yǔ)與唯物論的說(shuō)法有悖，詞義亦可能不太精準(zhǔn)，可那是另一個(gè)層面可以商榷的事）——所有的問(wèn)題都是觀念的問(wèn)題！ 中外大量企業(yè)的成功也證明，其成功正是他們經(jīng)營(yíng)理念——理性的觀念的成功。 中國(guó)改革開(kāi)放至今，本人有幸參與其中，在港資廠、日資廠、內(nèi)資廠都有過(guò)多年的服務(wù)經(jīng)歷，得到許多轉(zhuǎn)變觀念的切身感受；再加之 查閱了大量的

13、國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的案例，尤其是廣東沿海大量的三資企業(yè)，對(duì)其過(guò)去﹑現(xiàn)狀和將來(lái)進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)﹕只有觀念的正確樹(shù)立和不斷創(chuàng)新，才能使企業(yè)充滿(mǎn)活力與生機(jī)，才能使企業(yè)得到蓬勃發(fā)展。所以﹐從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)：觀念可以決定一切。 而 人 有什么樣的思想和態(tài)度，就會(huì)有什么樣的行為，而這種行為就會(huì)導(dǎo)致最終的結(jié)果。思想決定行為，行為決定命運(yùn)?！叭嗽谧鍪聲r(shí)，有兩種不能。一種是技術(shù)上的不能，另一種是態(tài)度上的不能。技術(shù)上的不能，可以通過(guò)不斷地反思和學(xué)習(xí)來(lái)改善

14、，而態(tài)度上的不能，則注定了你必將失敗。所以態(tài)度上的不能才是致命的，而大多數(shù)人的不能，追根溯源，正是態(tài)度上的不能?！薄ā缎鹿芾砣恕罚?lt;/p><p>　　思想觀念是“本”，“ 管理體制﹑系統(tǒng)﹑方法和技術(shù)”都是“道”。作為職業(yè)經(jīng)理人的主要工作，其實(shí)就是花最大的力氣去“務(wù)本”。兩千多年前的儒家學(xué)說(shuō)是這樣明確告訴我們，現(xiàn)代管理學(xué)理論和管理實(shí)踐更是與之不謀而合；每個(gè)人在這紛紜復(fù)雜的世界中生活，都會(huì)形成自己的觀念和對(duì)人生

15、、對(duì)工作的看法。錯(cuò)誤的觀念，會(huì)讓你步入歧途，唯有正確的觀念，才能幫助你擁有正確的人生態(tài)度，運(yùn)用技巧﹑方法和技術(shù)之類(lèi)的“道”，從而做正確的事。——“本立而道生”！ </p><p>　　下面將從幾個(gè)方面，證實(shí)“觀念決定一切”，在企業(yè)管理的的理論和在企業(yè)管理的實(shí)際中正確性及必要性。</p><p><b>　　正文</b></p><p>　　一、

16、從管理學(xué)的基本理論看“觀念決定一切”</p><p>　　管理是指社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。（見(jiàn) 周三多等編著的《管理學(xué)——原理與方法》）。 一切管理的核心都是“管”人，人的基本特征是有思想，有感情，有價(jià)值觀等意識(shí)活動(dòng)。所以構(gòu)成管理活動(dòng)的必要因素——管理要素的第一要素就是“觀念要素” (還有目標(biāo)﹑組織﹑資金 ﹑資訊﹑技術(shù)﹑物質(zhì)﹑時(shí)間﹑環(huán)境等其他要素)。（見(jiàn) 徐小平、葉曉峰 《管理

17、學(xué)原理》）。 可見(jiàn)有的管理理論把“觀念、思想”作為管理的第一要素，放在相當(dāng)高的地位</p><p>　　觀念也叫“理念”、“世界觀 / 價(jià)值觀”等，“態(tài)度”也包含在內(nèi)，屬于意識(shí)形態(tài)范疇?！皟r(jià)值觀是組織的基本觀念和信念，它構(gòu)成組織文化的核心?！茉旌驮鰪?qiáng)共享價(jià)值觀應(yīng)該是管理者最關(guān)心的事和重要職責(zé)，因?yàn)閮r(jià)值觀能夠強(qiáng)有力地影響組織成員的行為?！?；“價(jià)值觀影響人們對(duì)組織存在理由和目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而影響到組織的文化

18、?！?；“管理者面臨的最重要的問(wèn)題，是組織成員的要求和態(tài)度……”。（見(jiàn)邵沖 《管理學(xué)概論》）。</p><p>　　“經(jīng)營(yíng)理念”即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動(dòng)都要有一個(gè)根本的原則，一切的管理都需圍繞一個(gè)根本的核心思想進(jìn)行。這個(gè)核心思想就是我們所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)理念。管理者實(shí)施管理的指導(dǎo)思想，也叫管理哲學(xué)，是對(duì)管理的總看法。主要有 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等</p>&l

19、t;p>　　美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克 ( 德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“大師中的大師”)，在談到管理文化時(shí)候指出：管理不只是一門(mén)學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有他自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語(yǔ)言。管理是一種社會(huì)職能，隱藏在價(jià)值、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里……。</p><p>　　徐小平、葉曉峰 的 《管理

20、學(xué)原理》中指出：管理理念主要包括四方面：</p><p>　　1.價(jià)值方面的觀念：即關(guān)于組織存在的理由和依據(jù)，如經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)責(zé)任，社會(huì)服務(wù)等。</p><p>　　2.經(jīng)營(yíng)方面的觀念：即關(guān)于組織如何發(fā)展的看法，如發(fā)展戰(zhàn)略，竟?fàn)幉呗缘取?lt;/p><p>　　3.人性方面的觀念：即關(guān)于組織中成員之間的關(guān)系，如：道格拉斯。麥戈雷格的X-Y理論；霍桑試驗(yàn)及其結(jié)論；人本思想

21、﹐如<<管子。霸言>>：“夫霸王之所以始也，以人為本。”﹐ 唐太宗：“國(guó)以人為本，治天下者，以人為本?！?等。</p><p>　　4.法治觀念：即關(guān)于組織如何接受法律約束和運(yùn)用法律手段，保護(hù)自身的合法利益。</p><p>　　美國(guó)著名作家凱普在其最具代表性的作品之一的《自驅(qū)力》里指出“長(zhǎng)期以來(lái)，困擾企業(yè)的不是員工的技術(shù)和技能問(wèn)題，而是工作精神問(wèn)題。如何挖掘員

22、工內(nèi)心的潛力、如何讓員工自己跑起來(lái)，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力在哪里？、、、、、、、知識(shí)、技能、管理、制度等等，只是‘冰山’的水上部分；　而員工的態(tài)度、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力以及由此釋放的工作能量，是企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。工作態(tài)度決定一切”！</p><p>　　“管理也是社會(huì)主義教育”——這是中國(guó)的偉人，杰出的國(guó)家與軍隊(duì)的領(lǐng)袖、亦可稱(chēng)為世界管理巨匠毛澤東主席在1964年提出的觀點(diǎn)。其實(shí)質(zhì)包含：1、管理的關(guān)鍵是人的精神狀態(tài)；2、管理的

23、根本方法是通過(guò)教育提高人的覺(jué)悟，激發(fā)人的積極性。3、如果每個(gè)人懂得自己的工作怎樣對(duì)組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，組織就會(huì)實(shí)現(xiàn)最好的管理?！熬駹顟B(tài)”、“覺(jué)悟”，就是指人的意識(shí)形態(tài)，觀念的東西； （ 見(jiàn)周三多《管理學(xué)——原理與方法》第一章）。中國(guó)現(xiàn)代革命史證明了這個(gè)真理：共產(chǎn)黨人在毛澤東孜孜不倦的教育、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)下，改變了各種阻礙中國(guó)革命的舊觀念，憑著激發(fā)起來(lái)的驚人的積極性，打敗了力量對(duì)比極度懸殊的國(guó)內(nèi)外反動(dòng)勢(shì)力、帝國(guó)主義勢(shì)力、和封建勢(shì)力，

24、推翻了三座大山，取得了新民主主義的勝利。在中國(guó)現(xiàn)代管理歷史上，轉(zhuǎn)變思想、觀念所取得的最大勝利，莫過(guò)于斯。</p><p>　　二、從管理理論發(fā)展到今天-----知識(shí)經(jīng)濟(jì)（網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)）時(shí)代的管理理論看“觀念決定一切。”</p><p>　　二十世紀(jì)九十年代，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。有人把它稱(chēng)為“網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)”或“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)新性、快速增長(zhǎng)性大大加快。其

25、經(jīng)濟(jì)發(fā)展靠的是知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，而知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的首要條件是企業(yè)文化的創(chuàng)新、觀念的創(chuàng)新?。ㄒ?jiàn)周春華《企業(yè)文化管理》第一章）。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-----“知識(shí)為中心的管理，組織基礎(chǔ)是知識(shí)的網(wǎng)路化，競(jìng)爭(zhēng)的管理是其重要內(nèi)容。具備現(xiàn)代意識(shí)對(duì)知識(shí)主管來(lái)說(shuō)猶為重要：?！保?lt;<知識(shí)主管-----21世紀(jì)知識(shí)社會(huì)的新領(lǐng)袖>>） 。 </p><p>　　亞洲商學(xué)院張大男教授在《領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》課程

26、中指出——大量管理實(shí)踐證明，那些繼往開(kāi)來(lái)一代又一代走向輝煌的企業(yè)，那些組織人事變動(dòng)后其成員緊密團(tuán)結(jié)的企業(yè)，關(guān)鍵是有一個(gè)全體員工共同高舉的戰(zhàn)略旗幟——企業(yè)使命。當(dāng)大家都統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、共同認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)正確的前進(jìn)方向，都擁有一個(gè)共同的信念和意志……</p><p>　　彼得·圣吉在其著名的《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)：導(dǎo)致企業(yè)衰亡的最根本性的原因是企業(yè)心智模式的老化——企業(yè)心智模式是指那些固結(jié)于人們心中、影響人們?nèi)?/p>

27、何認(rèn)識(shí)周?chē)澜?，以及如何采取行?dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)、思維方式和印象——其實(shí)指的就是“觀念”；彼得還說(shuō)到：文化管理就是通過(guò)塑造一種精神、一種觀念、一種信念來(lái)塑造員工良好的心態(tài)，激發(fā)員工自覺(jué)行動(dòng)，是一種“心態(tài)管理”。</p><p>　　『新管理人』一書(shū)指出﹕</p><p>　　“新管理人的事業(yè)成就多數(shù)取決于正確管理態(tài)度而不是單純的工作技能﹐哈佛大字研究的結(jié)果也顯示﹐85%的成功因素取決于態(tài)度

28、 ﹐剩余15%才取決于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能……”；</p><p>　　我們常說(shuō)勝敗往往在于一“念”之差，按現(xiàn)代的說(shuō)法就是勝敗在于“觀念”的一“念”之差。</p><p>　　從上述意義上看：觀念決定一切，毫不為過(guò)。</p><p>　　關(guān)于其他管理要素，由于不是本文敘述的重點(diǎn)，不在此文討論。</p><p>　　三﹑從國(guó)外成功企業(yè)的例證看觀念轉(zhuǎn)變

29、的重要性</p><p>　　IBM公司的創(chuàng)始人老湯瑪斯。沃森在談到企業(yè)信念時(shí)說(shuō)：“任何一個(gè)組織想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動(dòng)的準(zhǔn)則。處在千變?nèi)f化的世界里，要迎接挑戰(zhàn)，就必須準(zhǔn)備自我轉(zhuǎn)變，唯一不能變的就是企業(yè)理念。換句話(huà)說(shuō)，組織的成功主要是跟他的基本哲學(xué)、精神和政策動(dòng)機(jī)有關(guān)。理念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時(shí)效?！?。這是IBM成功的秘密。</p>

30、<p>　　美國(guó)通用電器公司杰克·韋爾奇曾是全世界薪水最高的CEO，從1981年他34歲入主通用電氣起，短短19年里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到4500億美元，增長(zhǎng)30倍，排名從世界第十位提升第二位。連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。杰克、韋爾奇最成功之處在于從根本上改變了通用電氣的經(jīng)營(yíng)理念。通用電氣正是憑藉理念經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使得這個(gè)最大又最復(fù)雜的公司具有持久的生命力。這位銳意改革的管理

31、奇才還開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的哲學(xué)和作業(yè)系統(tǒng)。在堪稱(chēng)“CEO的圣經(jīng)”<<杰克·韋爾奇自傳>>中，他用了近30%的篇幅，談“建立哲學(xué)觀”（第二部分）。</p><p>　　杰克希望GE更象一般快艇，迅速而又靈活，能在風(fēng)口浪尖上及時(shí)轉(zhuǎn)向——當(dāng)時(shí)的GE，是個(gè)龐大的“超級(jí)油輪”，總資產(chǎn)250億美元，404，000員工。---------面對(duì)現(xiàn)實(shí)的客觀態(tài)度（哲學(xué)理念）。</p>&l

32、t;p>　　杰克希望GE能夠做到它所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，都是數(shù)一數(shù)二的——發(fā)展哲學(xué)。</p><p>　　杰克希望清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣，——25，000多名經(jīng)理;從生產(chǎn)的工廠到杰克的辦公室之間隔了12個(gè)之多的層級(jí)（改革后只隔6個(gè)層級(jí)）;有一個(gè)飛機(jī)引擎制造廠僅懂為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個(gè)管理層級(jí)：有的需要簽字的檔，在杰克之前早已有16個(gè)人簽字表示同意了——要用無(wú)邊界觀念（公司喻樓房，地板似層級(jí)，墻

33、壁似各職能部門(mén)之間的障礙），來(lái)打破它。</p><p>　　杰克希望炸掉“陽(yáng)奉陰違”的處世哲學(xué)……等等。杰克說(shuō)：需要改變的不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是態(tài)度。</p><p>　　杰克利用數(shù)千萬(wàn)美元的費(fèi)用翻修克羅頓維爾的管理訓(xùn)練中心(那時(shí)正值GE業(yè)務(wù)緊縮，關(guān)閉工廠，辭退員工之際)，給高級(jí)干部上課-----洗腦。利用各種機(jī)會(huì)(會(huì)議)反復(fù)宣講，講得自己口干舌燥，講到自己“提到這幾個(gè)(觀念)詞就有點(diǎn)作嘔的

34、程度， ”20年，他就這樣把自己的理念傳遞給整個(gè)GE。</p><p>　　對(duì)那些不相信杰克理論的，不能依照杰克理論去建立有力的團(tuán)隊(duì)的，沒(méi)有領(lǐng)會(huì)杰克理念的，不能激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)的四位公司高級(jí)經(jīng)理被解雇了，杰克說(shuō)：“這4個(gè)(人)則是因?yàn)椴蛔鸱钗覀兊膬r(jià)值觀被要求走人。</p><p>　　“GE與眾不同的一點(diǎn)就是它不停的向員工灌輸、強(qiáng)化自己的核心理念，這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，另一個(gè)會(huì)議還強(qiáng)調(diào)，接著下一個(gè)會(huì)議

35、依然強(qiáng)調(diào)。 ”杰克．韋爾奇就是這樣把觀念灌輸給全體GE人，率領(lǐng)著GE走向巨大的成功。</p><p>　　美國(guó)通用汽車(chē)?yán)习搴嗬?#183;福特的成功，是他的大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)以降低成本的經(jīng)營(yíng)理念的成功；</p><p>　　而亨利·福特后來(lái)的失敗，也是源于他的僵化和固執(zhí)，沒(méi)能跟上時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，沒(méi)能及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，將原來(lái)的“將顧客標(biāo)準(zhǔn)化”的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄓ闷?chē)公司后來(lái)賴(lài)以成

36、功的，用多性能、多樣化的策略，“把顧客定制化”的經(jīng)營(yíng)理念。</p><p>　　無(wú)人不曉的麥當(dāng)勞，其成功是克洛克的標(biāo)準(zhǔn)化制作及連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念的成功；</p><p>　　世界五百?gòu)?qiáng)之首，全球百貨界巨頭沃爾瑪?shù)某晒Γ€是老山姆的倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念的成功。</p><p>　　德國(guó)人寫(xiě)的《巨人再起：德國(guó)企業(yè)的興盛之道》一書(shū)中說(shuō)道：德國(guó)企業(yè)快速崛起應(yīng)歸功于企業(yè)家

37、的優(yōu)良傳統(tǒng)，如務(wù)實(shí)、樂(lè)觀、努力、審慎和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，并因此而衍生出了相關(guān)制度與管理風(fēng)格。</p><p>　　日本在二十世紀(jì)七十年代創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，快速在廢墟上重建而成經(jīng)濟(jì)大國(guó)，美國(guó)人進(jìn)行了深入的研究，尋求其本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)日美管理上的根本差異在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。美國(guó)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等“硬”因素，而日本則比較注重如目標(biāo)、宗旨、信念、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟”因素，而這些“軟

38、”因素與整個(gè)社會(huì)文化密切相關(guān)?！绹?guó)的成功企業(yè)也同理。這些研究的美國(guó)人最終得出結(jié)論：這些“軟”因素是管理的核心因素，也是管理的關(guān)鍵因素。（見(jiàn)周春華《企業(yè)文化管理》）。被譽(yù)為“全球50位管理大師之一”、“影響世界進(jìn)程的100位元思想領(lǐng)袖之一”，西方的 理查·帕斯卡院士在他的著作《日本的管理藝術(shù)》中證明：企業(yè)文化即觀念的重要性——具有起死回生的作用。</p><p>　　觀念的陳舊，可以令一個(gè)企業(yè)由盛而衰

39、；觀念的導(dǎo)正或是正確樹(shù)立，可以使一個(gè)企業(yè)走出困境，興旺發(fā)達(dá)。國(guó)外知名企業(yè)這種例證是不勝枚舉。</p><p>　　四、從國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的成功看觀念的重要性</p><p>　　海爾集團(tuán)是我國(guó)家電行業(yè)的特大型企業(yè)。擁有職工數(shù)萬(wàn)人，產(chǎn)品有電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電冰柜、多功能展示柜、微波爐、廚房用具及保健藥品等26個(gè)門(mén)類(lèi)7000多個(gè)規(guī)格，品牌價(jià)值上百億元，稱(chēng)雄于中國(guó)家電市場(chǎng)，成為中國(guó)民族工

40、業(yè)的一面旗幟。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有“中國(guó)家電大王”的美譽(yù)。并且全球化經(jīng)營(yíng)也取得很大成功。海爾的成功可能有不少原因，但轉(zhuǎn)變觀念的作用是顯而易見(jiàn)的。</p><p>　　2003年3月8日， <<日本經(jīng)濟(jì)新聞>>新主辦國(guó)際研討會(huì)，主辦者日本能率協(xié)會(huì)，會(huì)員6千家， 囊括日本制造業(yè)，協(xié)會(huì)理事都是日本大企業(yè)的首腦，會(huì)長(zhǎng)富阪先生曾任通產(chǎn)省高官，協(xié)會(huì)宗旨是“推進(jìn)經(jīng)營(yíng)革新”，每年一次，集中交流經(jīng)營(yíng)之道。當(dāng)年橫濱

41、開(kāi)會(huì)，邀請(qǐng)中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏去演講。媒體以顯目的標(biāo)題<<輸贏刮目看海爾>>加以報(bào)導(dǎo)。這是對(duì)中國(guó)企業(yè)的肯定，是海爾的成功，也是中國(guó)企業(yè)的成功。而張瑞敏在99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀?！薄罱K歸結(jié)于觀念。</p><p>　　研究人員早就指出：“海爾集團(tuán)自1995年以來(lái)

42、，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時(shí)，都是先注入海爾文化。海爾從兼并紅星電器股份有限公司開(kāi)始，派往每一個(gè)兼并企業(yè)的人數(shù)只有三人，這三個(gè)人身上帶有深厚的海爾文化“基因”他們要把海爾的文化，海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)的員工從此思想上觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。見(jiàn) 周三多 《管理學(xué)---原理與方法》。</p><p>　　至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)

43、企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！?lt;/p><p>　　聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在資訊產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2005年完成對(duì)IBM個(gè)人電腦的收購(gòu)，成為全球第三大PC廠商。2008年度美國(guó)《財(cái)富》雜志公布，理想集團(tuán)上了世界500強(qiáng)排行榜，當(dāng)年收入167。88億美元

44、。2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆最佳管理公司的評(píng)選中，獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關(guān)系”、“最佳財(cái)務(wù)管理”等全部評(píng)選的第一名。作為“中國(guó)最有價(jià)值品牌”第四名（2003年度評(píng)選）的聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志，在世界管理界最高學(xué)術(shù)組織---AOM(國(guó)際管理科學(xué)學(xué)會(huì))，2002年管理學(xué)年會(huì)上，以<<締造聯(lián)想：網(wǎng)路的中堅(jiān)力>>為題講演，談到聯(lián)想的管理三要素：</p><p><b

45、>　　學(xué)會(huì)制定戰(zhàn)略；</b></p><p><b>　　學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍；</b></p><p>　　建立班子核心理念，讓最高層建立起事業(yè)心。</p><p>　　柳傳志還形象地比喻說(shuō)：</p><p>　　“在和國(guó)內(nèi)外同行的竟?fàn)幹校?lián)想是怎樣由劣勢(shì)到占據(jù)優(yōu)勢(shì)的?我們的優(yōu)勢(shì)為什么能持續(xù)?” “……外國(guó)企業(yè)

46、好比是兔子，中國(guó)企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺(jué)，那么，烏龜要做二件事，一是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子基因，二是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地賽跑……”。只要觀念更新﹑轉(zhuǎn)變了，就能想出絕招，出奇制勝。</p><p>　　聯(lián)想集團(tuán)在選拔承擔(dān)較高責(zé)任的人才時(shí)，要求他們必須符合六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，首先就是“共同的信念和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)”。 所以，專(zhuān)家們指出：“聯(lián)想應(yīng)該屬于靠觀念成就了自己的企業(yè)”，“聯(lián)想實(shí)際上是一個(gè)高文化企

47、業(yè)，這主要體現(xiàn)在它的觀念上”?！淖阼?、張義梁 《聯(lián)想集團(tuán)成功經(jīng)營(yíng)的案例研究》</p><p>　　從聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)階段 的“瞎子背瘸子”優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的思路，到后來(lái)的“有所為，有所不為”做大做強(qiáng)的決策藝術(shù)，柳傳志帶領(lǐng)著聯(lián)想人，立足本土，不斷轉(zhuǎn)化觀念和思維，把聯(lián)想集團(tuán)由小到大發(fā)展到今天，并將由輝煌走向更大輝煌。</p><p>　　曾被評(píng)為“1996年亞洲五大最具成就企業(yè)家之一”的中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理大

48、師長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理倪潤(rùn)峰，以超人的智慧和精力使現(xiàn)在的長(zhǎng)虹發(fā)展成為他上任前的36個(gè)長(zhǎng)虹。長(zhǎng)虹輝煌業(yè)績(jī)的取得，無(wú)不得利于他的管理理念：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民族工業(yè)”的理念；“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，決戰(zhàn)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)思想；“他經(jīng)常向職工灌輸新的管理理念”（ 見(jiàn) 陳春花主編 《企業(yè)文化管理》）?！鹊龋^念——理念在長(zhǎng)虹被推崇，位置之重要，是其一個(gè)最大的特色。</p><p>　　邯鄲鋼鐵公司是個(gè)1958年建廠的老

49、大型省屬鋼鐵企業(yè)。1990年，邯鋼陷于四面楚歌：投資19億的工程瀕臨下馬；自身虧損嚴(yán)重；總廠廠長(zhǎng)劉漢章說(shuō)：當(dāng)時(shí)不改革，就是死路一條。如何改革呢？</p><p>　　1991年，邯鋼開(kāi)始了艱難的改革?！邦?lèi)比市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”，管理模式的出現(xiàn)時(shí)，世界上還沒(méi)有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出過(guò)這個(gè)理論。這在全國(guó)都引起經(jīng)久不息的震動(dòng)，掀起了一場(chǎng)企業(yè)管理模式的革命。剛開(kāi)始，人們的觀念還普遍落后，有人對(duì)此不理解，說(shuō)它是對(duì)工人的盤(pán)剝，

50、因?yàn)楫?dāng)時(shí)工人還是企業(yè)的主人。但他們當(dāng)家不理財(cái)，他們還缺少現(xiàn)代企業(yè)理念。轉(zhuǎn)變觀念的不易：各分廠廠長(zhǎng)、車(chē)間主任撂挑子有之，工人們?cè)箽鉀_天有之，領(lǐng)導(dǎo)們坐如針氈，甚至基層干部受到直接侵害有之；供應(yīng)商中原既得利益者搗亂有之；但劉漢章和他的團(tuán)隊(duì)頂住了，2.8萬(wàn)邯鋼工人兄弟轉(zhuǎn)變了-----</p><p>　　1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續(xù)三年被上市公司雜志評(píng)為中國(guó)上市公司50強(qiáng)，2002年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為中國(guó)上

51、市公司100強(qiáng)第37位；2001年總資產(chǎn)241.4億元，是1990年的11倍；凈資產(chǎn)增加19.7倍；利潤(rùn)增加七百倍。1996年，國(guó)務(wù)院下發(fā)3號(hào)檔，全國(guó)學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，邯鋼成為繼大慶油田之后的，新工業(yè)戰(zhàn)線(xiàn)的又一典型。</p><p>　　奇瑞汽車(chē)用了7年零8個(gè)月時(shí)間完成了100萬(wàn)輛汽車(chē)下線(xiàn)；之后僅用了兩年半時(shí)間就成為第一個(gè)達(dá)到200萬(wàn)輛級(jí)別的自主品牌企業(yè)。當(dāng)人們驚奇地發(fā)現(xiàn)瑞麒G 5馳騁在世界最古老的德國(guó)紐柏格林北

52、環(huán)賽道，并創(chuàng)造出8分56秒的國(guó)際跑車(chē)速度時(shí)，奇瑞代表中國(guó)品牌受到全球的關(guān)注。奇瑞汽車(chē)董事長(zhǎng)尹同躍最近說(shuō)到：“……我們現(xiàn)在公司最大的口號(hào)就是改變，改變我們自己、改變我們所有的思維方式，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的這種提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一?！薄?jiàn)《汽車(chē) 行報(bào)》2010-6-25頭版頭條。</p><p>　　綜上述，我們亦可以清楚的看出，就是起步較晚的中國(guó)企業(yè)（做得較成功的企業(yè)），無(wú)不依靠抓住管理之本——轉(zhuǎn)變干部和員

53、工的觀念，而走向成功的。</p><p>　　五、企業(yè)管理（現(xiàn)場(chǎng)管理）中具有典型意義的若干觀念問(wèn)題之心得</p><p>　　管理科學(xué)的精髓在于那些用現(xiàn)實(shí)打造出來(lái)的管理觀念。中國(guó)的管理科學(xué)還比較落后，真正的原因在哪？管理科學(xué)的觀念落后！許多企業(yè)管理者碰到不少麻煩，在管理實(shí)操上如何有效地解決問(wèn)題，開(kāi)辟管理工作的新天地——本人認(rèn)為，最關(guān)鍵的就是要轉(zhuǎn)變“人的觀念”！才能解開(kāi)“剪不斷，理還亂”的疙

54、瘩。堅(jiān)持“抓住根本不放”，然后“輔以其他道法”，打造出適應(yīng)本公司（企業(yè)）文化的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。</p><p>　　彼得·德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。下面就本人在管理崗位二十余年感受到比較常見(jiàn)、幾乎所有管理者都會(huì)遭遇，具有典型意義的幾個(gè)問(wèn)題，結(jié)合“管理必務(wù)本、本立而道生”及其他在亞商學(xué)習(xí)的管理理念，談?wù)効捶ê妥约旱淖龇?。有幸的是，本人從事工廠管理幾十年，逐漸把握住這個(gè)

55、根本后，處理“人” 、“事”問(wèn)題，幾乎無(wú)往而不勝。因而這不是紙上談兵，是有實(shí)操基礎(chǔ)和實(shí)踐證實(shí)的管理心得。</p><p>　　（一）培訓(xùn)問(wèn)題——重要管理理念之一</p><p>　　教育與培訓(xùn)是企業(yè)對(duì)員工施加影響的重要方式，也是轉(zhuǎn)變員工觀念的最佳手法。它可以培養(yǎng)員工的態(tài)度﹑習(xí)性與精神狀態(tài)，引導(dǎo)和誘發(fā)員工做出有益公司的決定和行為，以及對(duì)工作效率的關(guān)切感和對(duì)組織的忠誠(chéng)。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

56、對(duì)員工素質(zhì)的要求越來(lái)越高，只有教育程度高的員工才能適應(yīng)各種新技術(shù)的采用、管理革新等變化。另外，工作是具有成長(zhǎng)性的，人的能力也應(yīng)相應(yīng)地成長(zhǎng)，企業(yè)必須保持員工的工作能力隨企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的需要而成長(zhǎng)，長(zhǎng)期保持動(dòng)態(tài)的進(jìn)取活力。</p><p>　　如何留住員工尤其是骨干的心，這是現(xiàn)代企業(yè)、公司單位都面臨的一個(gè)重大的問(wèn)題。所有單位、公司的員工及其骨干都希望有一個(gè)好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的福利待遇。但除此之外，根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛人

57、的需求理論，作為個(gè)體的員工需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進(jìn)步，并獲得足夠的成就感。技術(shù)、管理的骨干處在更高心理需求的層面，此方面的需求能否得到滿(mǎn)足就顯得更為重要。然而許多公司，許多管理者往往忽視了這個(gè)看似不起眼，其實(shí)非常重大的問(wèn)題。日本、歐美、中國(guó)許多知名企業(yè)的實(shí)踐證明，如果公司給員工提供有目的培訓(xùn)課程，就會(huì)減少抱怨，并且離職率也會(huì)降低。</p><p>　　當(dāng)今世界正在進(jìn)入以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)型

58、社會(huì)特征的新時(shí)代，在學(xué)習(xí)型社會(huì)，人們的基本生存(生活)狀態(tài)便是學(xué)習(xí)。要留住員工，尤其是留住核心員工的心，光是提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)金待遇無(wú)疑是不夠的，不斷地給員工充電，加壓，滿(mǎn)足其對(duì)不斷進(jìn)步的需要，并在工作中體會(huì)到挑戰(zhàn)的樂(lè)趣和自我的價(jià)值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。   企業(yè)將自己的理念，價(jià)值觀和核心文化的要義，通過(guò)培訓(xùn)灌輸給員工，而他們明白： 唯有改變思想和態(tài)度，這才是最本質(zhì)的改變。這樣他們才知道為什么要改變，內(nèi)心中有

59、改變的渴望，如此的改變才能持久，才能導(dǎo)致自動(dòng)自發(fā)的行為改變，也才能最終取得好的結(jié)果。</p><p>　　本人的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有一條最重要﹐就是：要通過(guò)培訓(xùn)，來(lái)灌輸自己的各種理念于下屬，使培訓(xùn)達(dá)到“下屬能里理解上司的想法，下屬的素質(zhì)也在不斷提升”的目的，久而久之，部下的想法才能與你一致，工作就極為順手。（實(shí)際案例見(jiàn)下頁(yè)某五金廠“宣導(dǎo)學(xué)習(xí)，抓住培訓(xùn)，取得顯著效果”）</p><p>　　想當(dāng)年

60、孔夫子倡學(xué)，有七十二賢人，三千弟子；到二十世紀(jì)孫中山﹑蔣介石辦黃浦軍校；毛澤東在那么困難的條件下，辦紅軍大學(xué)﹑抗日軍政大學(xué)﹐無(wú)一不是想培養(yǎng)出適應(yīng)自己的人（干部），來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。為什么我們處在高度文明的現(xiàn)代社會(huì)的管理者不能把它提升到相當(dāng)高度來(lái)認(rèn)識(shí)和努力去實(shí)施呢？缺乏這種理念的領(lǐng)導(dǎo)，真應(yīng)該檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)﹑管理意識(shí)存在的不足。</p><p>　　再看GE杰克·韋爾奇，他發(fā)現(xiàn)：“讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際出發(fā)

61、，而不是從過(guò)去的實(shí)際或者自己的主觀愿望出發(fā)來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事。”﹐“我想改變一下人們的思維習(xí)慣，我們總想往回賺錢(qián)，越多越好，可就是不舍得往外投錢(qián)，既想讓馬兒跑得快，又不想馬兒多吃草。我堅(jiān)持認(rèn)為我們必須只要最優(yōu)秀的人才，我們最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在一所破舊的發(fā)展中心待上四個(gè)星期，不應(yīng)該在煤渣磚砌的房子里接受培訓(xùn)……如果你想得到卓越，那么起碼你的環(huán)境應(yīng)該反映卓越?！薄Ｒ虼?， 杰克·韋爾奇投資數(shù)千萬(wàn)美元建賓館和會(huì)議中

62、心，再造克羅頓維爾，再造GE。杰克并把方案中“投資回報(bào)分析”拿掉，畫(huà)上個(gè)“×”，并寫(xiě)上——“無(wú)限”，強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)投資上的回報(bào)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。1986年完工后，克羅頓維爾實(shí)際上成了一個(gè)活力中心，為思想的交流提供不斷的動(dòng)力。</p><p>　　“講課是我一生孜孜不倦從事地活動(dòng)”，“我很容易陷在克羅頓維爾，我的時(shí)間有很大一部分是在那兒度過(guò)的。我每個(gè)月都要去一兩次，每次都要待上四個(gè)小時(shí)。21年的課程里，我與18，

63、000名GE經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通?！薄Ｃ磕暝诳肆_頓維爾有三期最高級(jí)的管理課程，84年起，每一期杰克都在開(kāi)班時(shí)與學(xué)員見(jiàn)面?！拔覀円阉麄兯腥硕贾匦赂脑煲环??！?lt;/p><p>　　為了推行他“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念，為了推翻“官僚主義”和粉碎“陽(yáng)奉陰違”的公司惡習(xí);為了推行“無(wú)邊界理念”（把各部門(mén)外部的圍墻推倒，還要推倒那些看不見(jiàn)的種族和性別藩離，要求把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人的面前）。杰克形容：“講得自己口干舌燥，嗓子

64、冒煙，”。“我每到一個(gè)地方都要反復(fù)宣講數(shù)一數(shù)二的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個(gè)詞就有點(diǎn)作嘔?！?，“在隨后的20年里，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個(gè)公司?！?。</p><p>　　本人曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家五金廠（港資上市公司的一個(gè)子公司），在運(yùn)用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新型經(jīng)營(yíng)管理理念方面，宣導(dǎo)學(xué)習(xí)，抓住培訓(xùn)，取得顯著治廠效果：</p><p>　　1.   學(xué)習(xí)蔚為風(fēng)氣

65、：五金廠從2002年起，行政人員每個(gè)月兩次的交流會(huì)；每個(gè)部門(mén)每周的技能、管理問(wèn)題點(diǎn)、新鮮看點(diǎn)、觀念導(dǎo)正等等交流會(huì)；新人、技朮、專(zhuān)題等培訓(xùn)交流會(huì)；生產(chǎn)部的案例檢討會(huì)；公司鼓勵(lì)外培的獎(jiǎng)勵(lì)制度不斷完善（報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)、學(xué)成后獎(jiǎng)金鼓勵(lì)等）； 參與成人自考、 MBA 、EMBA 、網(wǎng)絡(luò)教育等文化/管理學(xué)習(xí)的人如過(guò)江之鯽；總經(jīng)理對(duì)每次的干部學(xué)習(xí)交流會(huì)從不缺席——哪怕在香港開(kāi)會(huì)也趕回來(lái)……堅(jiān)持一段時(shí)間后，學(xué)習(xí)的人感到思維變靈活了，對(duì)工廠的大政方針的理解更深

66、刻了，高管（包括總經(jīng)理）覺(jué)得部下的精神面貌改觀很大，令行禁止等管理理念能接受了。到后來(lái)，中低層干部積極要求參與交流會(huì)，以能參加交流會(huì)為榮，公司的培訓(xùn)室一再擴(kuò)大面積方能滿(mǎn)足需求。</p><p>　　2.   公司業(yè)績(jī)上升：公司內(nèi)部，干部思想轉(zhuǎn)變，員工干勁十足， 2002年度，準(zhǔn)時(shí)交貨率在原來(lái)的98%基礎(chǔ)上，提升5%以上﹐客戶(hù)滿(mǎn)意度大增，品質(zhì)合格率在原來(lái)96%基礎(chǔ)上提升3%以上；同時(shí)，成本卻下降

67、10%……</p><p>　　2003年度，獲集團(tuán)公司“最佳營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)獎(jiǎng)”。兩位數(shù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)在整個(gè)集團(tuán)公司的8個(gè)分廠中僅此一家。</p><p>　　04、05、06三個(gè)財(cái)年?duì)I業(yè)額逐年提升25。6% 、35。5%、32%。三年翻了三倍（06年與04年比）。年利潤(rùn)平均9。6%（在連接器行業(yè)中已屬不易）。</p><p>　　3.  個(gè)人收入大增

68、：僅以生產(chǎn)部為例，班長(zhǎng)以上行政人員工資07年4月比04年4月增長(zhǎng)32。9%；技朮人員工資漲幅亦很可觀。</p><p>　　——燦爛的思想之花結(jié)出了豐碩的現(xiàn)實(shí)之果。</p><p>　　(二)“令行禁止”和“眾星拱月”</p><p>　　——需改變觀念，處理好個(gè)人與公司及下屬與總經(jīng)理的關(guān)系，</p><p>　　一個(gè)企業(yè)﹑組織，沒(méi)有核心領(lǐng)導(dǎo)

69、不行，這是婦孺皆知的，“大海航行靠舵手(船長(zhǎng))”。</p><p>　　一個(gè)企業(yè)﹑組織，沒(méi)有正確的、適合的經(jīng)營(yíng)管理理念和規(guī)章制度不行，前面大量篇幅已談過(guò)。但工廠只是有了正確的理念、制度，成員不去遵循，我行我素，令不行，禁不止，仍然是百事難成。就如同部隊(duì)、車(chē)間、學(xué)校、商場(chǎng)等莫不如此。</p><p>　　因此，企業(yè)的一個(gè)重要觀念需要被強(qiáng)化就是“令行禁止”這往往在現(xiàn)場(chǎng)被忽略——即往往以各種理由

70、原諒自己或下屬。</p><p>　　規(guī)章制度，工藝紀(jì)律還有生產(chǎn)計(jì)畫(huà)等等，是維護(hù)企業(yè)正常活動(dòng)和保證產(chǎn)品品質(zhì)，以及高效運(yùn)轉(zhuǎn)的不可或缺的鐵則，一定要樹(shù)立這個(gè)理念。違背的一定要糾正，屢教不改的要重罰?，F(xiàn)場(chǎng)管理者大都懂得這一點(diǎn)，此處不做展開(kāi)。</p><p>　　另一個(gè)重要觀念就是緊密團(tuán)結(jié)在總經(jīng)理（老板）周?chē)?，眾星拱月般?duì)待老板及其企業(yè)理念。這方面也有不少需要導(dǎo)正的認(rèn)識(shí)（觀念）。</p>

71、;<p>　　“老板又不是皇帝，難道不能說(shuō)老板嗎？就是皇帝也會(huì)有忠臣死諫的吧”，這是有的人存在的一種觀點(diǎn)。</p><p>　　——正因?yàn)槔习宀皇腔实?，我們做下屬的可選擇：聽(tīng)他的﹐就心安理得地去執(zhí)行，去努力干；不聽(tīng)他的，你可以選擇離開(kāi)。但你要記住，這并不是老板的錯(cuò)。老板沒(méi)有逼著你來(lái)他的公司上班，領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有強(qiáng)迫你在他的手下吃飯。當(dāng)初，是你主動(dòng)應(yīng)聘到了這家公司；不想離開(kāi)，又不愿服從的話(huà)，既不能做好工作，

72、也造成雙方關(guān)系緊張，不開(kāi)心，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。此時(shí)需要改變的是你自己。</p><p>　　2003年8月28日『東莞日?qǐng)?bào)』中<<職業(yè)經(jīng)理人的三個(gè)誤區(qū)>>一文中說(shuō)到﹐其中誤區(qū)之一﹕以為自己最聰明 ?！叭绻习宓臎Q策犯了明顯的低級(jí)錯(cuò)誤，一旦執(zhí)行就會(huì)給企業(yè)整體利益蒙受巨大損失，這時(shí)候我該怎么辦”？一位經(jīng)理人這樣問(wèn)章哲。 （章哲---劍橋國(guó)際培訓(xùn)班導(dǎo)師﹐原清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心首席專(zhuān)家）<

73、;/p><p>　　“發(fā)現(xiàn)這種情況首先不要與老板爭(zhēng)論，現(xiàn)代企業(yè)推崇討論，反對(duì)爭(zhēng)論，一旦爭(zhēng)論只有做下屬的吃虧，這是鐵律?！闭抡苷f(shuō)，“你應(yīng)該先去準(zhǔn)備一套你認(rèn)為比老板更好的計(jì)畫(huà)出來(lái)以供老板參考。如果老板看了你的新計(jì)畫(huà)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤，他會(huì)改正，如果他堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，那么你必須堅(jiān)決執(zhí)行?！?lt;/p><p>　　“出現(xiàn)這種情況說(shuō)明老板和經(jīng)理人之間有一個(gè)是傻爪，但經(jīng)理人是傻瓜的可能性比老板是傻瓜的可能性大好

74、幾倍。老板職位比經(jīng)理人高，掌握的資訊比經(jīng)理人更多，也許很多因素經(jīng)理人根本不知道，但這些因素正是影響決策的關(guān)鍵，老板沒(méi)有責(zé)任向每個(gè)下屬做解釋?zhuān)绻麄€(gè)個(gè)都要老板解釋?zhuān)瞧髽I(yè)就亂套了?！?lt;/p><p>　　“老板錯(cuò)了，我們下屬不提出，不是害了他嗎”，這又是一種看似關(guān)心老板實(shí)則有謬的觀點(diǎn)。</p><p>　　老板（總經(jīng)理）不是昏君，至少本人在數(shù)十年打工生涯中沒(méi)看到“昏昏然”的老板，我們應(yīng)該承認(rèn)

75、這點(diǎn)。不然，為何他做到老板，我們要為他打工？因此，為何不能考慮自已的想法、意見(jiàn)不被接受是否自己的錯(cuò)誤；老板的意見(jiàn)真的不合理(不合法)嗎？退一步說(shuō)，老板真有失誤，我們善意提出，老板不接受，那我們頂牛又能解決什么問(wèn)題？我們保持良好的心態(tài)，善意的提出自己的看法，就是不被采納，但總可以給老板留下某些印象吧。有過(guò)幾次“遭遇”后，老板就會(huì)重視和聽(tīng)取你的意見(jiàn)，你當(dāng)然就成功了。況且，現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的與老板的沖突，決不是什么性命攸天的大事，也不會(huì)有重大的原則

76、問(wèn)題，就是老板錯(cuò)了，企業(yè)的損失也不會(huì)太大，要相信老板也會(huì)持續(xù)改善的。</p><p>　　在日本的企業(yè)，“服從”、“遵守計(jì)畫(huà)”這方面表現(xiàn)最為突出，下級(jí)服從上級(jí)，面對(duì)上司﹑老板的指令，不問(wèn)為什么，就是“哈依”—— 是的。日本企業(yè)如果制訂了企業(yè)策略和目標(biāo)，就堅(jiān)決貫徹，實(shí)施不走樣。本人曾在一家相當(dāng)有實(shí)力的日資廠工作多年，感觸頗深：比如，半年前（甚至一年前）就有計(jì)劃下發(fā)，啥時(shí)間新產(chǎn)品圖紙到位，啥時(shí)治具、技術(shù)人員到位，啥時(shí)

77、間要進(jìn)行5S工作檢查，啥時(shí)間開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)……，屆時(shí)一一就位，各負(fù)其責(zé)，有條不紊進(jìn)行；年初就制訂好一年的計(jì)畫(huà)﹑目標(biāo)﹑預(yù)算、措施等。日本企業(yè)的成功也說(shuō)明，個(gè)人再能干，都要依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的理念去運(yùn)作，都要維護(hù)上司（老板），否則，也是不能成就大事業(yè)的。</p><p>　　—— 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理注重目標(biāo)﹑信念﹑價(jià)值觀﹑文化這些軟因素，真值得我們效仿。</p><p>　　(三)兩害相權(quán)取其輕</p&g

78、t;<p>　　——在決定取舍時(shí)應(yīng)有”抓主要矛盾和趨利避害”的觀念。 </p><p>　　在實(shí)際工作中，經(jīng)常有這種情形，下屬向你報(bào)告，出了某種不良(或需解決的問(wèn)題)，他處理不了，向你報(bào)告；你如果告訴他可以這樣做，他就會(huì)提出這樣做的種種弊端;你又告訴他另一種處理意見(jiàn)，他又會(huì)找到那樣處理也不行的理由。管理者們仔細(xì)想一想，然否?</p><p>　　舉個(gè)我在上面說(shuō)過(guò)的五金廠事實(shí)為

79、例：，某日某主管報(bào)告，財(cái)務(wù)通知要派人去某地取一筆4，000元貨款。企業(yè)規(guī)定，送貨工只能取2，000元以下貨款（安全考慮）；派專(zhuān)車(chē)去取(因司機(jī)均有高階人員擔(dān)保)，工廠的車(chē)已送貨出去怎么辦? 我說(shuō)：；1、臨時(shí)請(qǐng)車(chē)——答：更不能令人放心。2、另派高階干部去——答：以往有成律，這樣做成本太高，不妥當(dāng)……</p><p>　　我們先排除有意制造麻煩和障礙的人(這種人也可能存在﹐但那種人極少，如有就一定要被清除)的情況來(lái)分

80、析：</p><p>　　第一。這個(gè)下屬不想負(fù)起某種責(zé)任，雖他有自已的想法，但要你說(shuō)出來(lái)，按你的批示辦，如結(jié)果不理想，可沒(méi)有責(zé)任；</p><p>　　對(duì)策：堅(jiān)決糾正這種思想，一定要他拿出自已的主張，籍以考察他的思維是否對(duì)路，并且應(yīng)在力求轉(zhuǎn)變他的觀念同時(shí)，也鼓勵(lì)他勇于承擔(dān)責(zé)任，他還能得到你的支持和承擔(dān)后果。</p><p>　　第二。是下屬?zèng)Q斷水準(zhǔn)不夠，舉棋不定，左

81、右為難。</p><p>　　對(duì)策：教育他——兩害相權(quán)取其輕。這是比較正確的價(jià)值取向之一。</p><p>　　雖說(shuō)哪種做法都有弊端或都不理想，我們的任何決策都不能做得完滿(mǎn)無(wú)缺，那就只能評(píng)價(jià)、考察哪種方案的害處更輕微，而采用損害更輕微的方案，此時(shí)是最佳方案。-------這也是一種辯證法。</p><p>　　上例，具體情況分析后，我決定派一高階干部去，并向總經(jīng)理匯

82、報(bào)，講清理由，事情處理妥當(dāng)了。藉此，“兩害相權(quán)取其輕”就進(jìn)入我的培訓(xùn)教材，經(jīng)常對(duì)干部進(jìn)行宣導(dǎo)。而上例的那位主管，后來(lái)成長(zhǎng)為本企業(yè)高管，獨(dú)當(dāng)一面了。</p><p>　　本人感到，在公司、企業(yè)，很有些人，常犯此毛病。如果上司不清醒，觀念模糊，很易陷進(jìn)去，弄得兩頭為難，被動(dòng)得很。而我們豎起“趨利避害”的大旗，轉(zhuǎn)變他們的觀念﹐事情的處理就容易得多。</p><p>　　(四)學(xué)好用好“二

83、3;八”理論﹐堅(jiān)持走精英路線(xiàn)</p><p>　　—— 樹(shù)立激勵(lì)的新觀念，轉(zhuǎn)變所謂“公平”、“平等”的舊觀念。</p><p>　　“公平與不公平”來(lái)源于個(gè)人的感受，易受個(gè)人偏見(jiàn)的影響。人都有一種看人挑擔(dān)不吃力的心理，易過(guò)高估計(jì)自己的成績(jī)和別人的收入，過(guò)低估計(jì)別人的成績(jī)和自己的收入。</p><p>　　公平是主觀的，在分配過(guò)程中，存在著若干種分配率：貢獻(xiàn)率、需要率

84、（又稱(chēng)社會(huì)責(zé)任率）、平均律等等。不同的人希望采用的分配率并不相同，一部分人認(rèn)為公平的，另一部分人可能認(rèn)為并不不公平。</p><p>　　韋爾奇的20%、70%、10%；帕累托的20%、80%的理論；亞當(dāng)斯的公平程序等等觀念，相當(dāng)多的人在理論上能接受，但實(shí)施起來(lái)，總會(huì)受所謂“公平” 、“平等”舊有觀念的影響干擾。</p><p>　　其實(shí)，人與人之間存在個(gè)別差異是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。人的個(gè)別差異

85、，包括智力﹑人格﹑能力﹑生理等，必然帶來(lái)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)的參差。有的平庸，有的發(fā)達(dá)，有的可以成為組織中的精英，有的拼命也糊不上墻成為“阿斗”。他們對(duì)社會(huì)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可以相差巨大，這就是差異。</p><p>　　中國(guó)古訓(xùn)：不患寡而患不均；陳勝吳廣稱(chēng)：帝王將相寧有種乎；孫悟空說(shuō)：皇帝輪流做明年到我家；太平天國(guó)要“耕者有其田”的均天下；孫中山更要“天下為公”；毛澤東也從歷代農(nóng)民造反、改朝換代的教訓(xùn)中得出：新中國(guó)要平等﹑公平

86、，縮小城鄉(xiāng)﹑工農(nóng)﹑干群差別；搞人民公社一大二公。上述林林種種，作為歷史傳承﹐必然在國(guó)人心理上留下深刻烙印。所以必須徹底轉(zhuǎn)變觀念，承認(rèn)差異，激勵(lì)大家爭(zhēng)做20%的“精英”﹐企業(yè)興旺發(fā)達(dá)就指日可待了。</p><p>　　還有，既然這個(gè)世界無(wú)法消除差異，所以看似公平的待遇其實(shí)卻是最不公平的。平均分配，對(duì)貢獻(xiàn)大，出力多的人來(lái)說(shuō)是極不公平的。帕累托和韋爾奇的激勵(lì)原則，才是真正的公平—— 按每個(gè)人的差異訂立獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；在同一起

87、跑線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)﹐誰(shuí)做得最好就重獎(jiǎng)?wù)l……</p><p>　　中國(guó)改革開(kāi)放二十多年的實(shí)踐更是充分說(shuō)明﹕只有打破“齊步走、大鍋飯”的所謂“公平、平等”﹐鼓勵(lì)讓一部分人先富起來(lái)—— “不平等”﹐才有大量的外商來(lái)投資；才有千萬(wàn)“孔雀東南飛”；才有億萬(wàn)富翁----民營(yíng)企業(yè)家的涌現(xiàn)；才有今天強(qiáng)大的中國(guó)屹立東方令世界刮目相看……</p><p>　　企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對(duì)等的?？蔀楹慰傉J(rèn)為自己遭

88、遇“不公平”。綜上述，人的認(rèn)識(shí)存在差異，再加上各自的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力等付出與現(xiàn)實(shí)所得體現(xiàn)出不同，這些問(wèn)題十分復(fù)雜。按照馬斯洛的需求層次來(lái)看，不同層次的人對(duì)于 付出因素、投入，以及公平感的差異，也是很難在所謂“公平”上做好的。既然如此，我們?yōu)楹尾豢稍诠S管理上有意識(shí)的“淡化公平”概念呢？盡量規(guī)避所謂“公平”等字眼，確立新的“激勵(lì)觀念”，明確無(wú)誤的告訴大家，不公平是絕對(duì)的；多用“個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)”方式、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)差異化等形式來(lái)對(duì)待各層級(jí)人員。

89、本人在管理實(shí)踐中就是這樣做的。時(shí)間長(zhǎng)了，團(tuán)隊(duì)的觀念就會(huì)起變化，動(dòng)輒吵要“公平”的說(shuō)法慢慢少了，有些棘手的工作如：調(diào)薪、工作分配、待遇差距等，在我曾經(jīng)工作過(guò)的團(tuán)隊(duì)里是比較好進(jìn)行的。</p><p>　　當(dāng)然，我們提倡新的“公平”理念，要防止下述傾向：</p><p>　　1、承認(rèn)差異﹐“知足常樂(lè)”﹐但不思進(jìn)取的觀點(diǎn)。</p><p>　　“既然差異是必然的，我與別人去

90、‘爭(zhēng)短論長(zhǎng)’太費(fèi)勁，就這樣算了。比上不足，比下有余，知足者長(zhǎng)樂(lè)嘛!”</p><p>　　對(duì)策----激發(fā)竟?fàn)幰庾R(shí)；未位淘汰方法。</p><p>　　2、以已之長(zhǎng)，比人之短，忌賢妒能的陰暗心理。</p><p>　　只覺(jué)得自己好，或認(rèn)為要顯出自己更能干，就必須使對(duì)方“短”下去，或以已之長(zhǎng)，比人之短。</p><p>　　對(duì)策-----提倡正

91、確的”比繩子長(zhǎng)”的心理?！?即兩個(gè)人的能力（貢獻(xiàn)、優(yōu)點(diǎn)）就像兩根繩子，要想自己的這根繩子長(zhǎng)出，不應(yīng)截去別人那根繩子的長(zhǎng)度，而是想方設(shè)法做“長(zhǎng)”自己的繩子。</p><p>　　3、個(gè)別管理人員利用“差異”觀點(diǎn)，不去發(fā)掘員工的特殊能力，只要求員工承認(rèn)差異，服從自己，使自已地位牢固，心安理得坐下去。</p><p>　　對(duì)策----- 灌輸”懂得讓別人發(fā)揮能力時(shí)，便是自己領(lǐng)導(dǎo)能力的顯示”的觀

92、念。象美國(guó)的里根是個(gè)演員﹐他就是懂得運(yùn)用別人能力的人，最終做到總統(tǒng)。 培植部屬是你應(yīng)該做的事情。如果他們?cè)谀泐I(lǐng)導(dǎo)下不能發(fā)展，他們?nèi)舴遣豢霸炀?，便?huì)另謀發(fā)展。所以，你訓(xùn)練并指導(dǎo)一個(gè)下屬有所成就時(shí)，你不僅應(yīng)歸功于他，并且應(yīng)在一旁看他接受榮譽(yù)，而引以為慰。你的成就感亦在其中。</p><p>　　(五)不爭(zhēng)“先有雞，還是先有蛋”﹐干起來(lái)再說(shuō)</p><p>　　—— 規(guī)避沖突爭(zhēng)取時(shí)間，高效率工

93、作的觀念</p><p>　　要改變無(wú)效爭(zhēng)執(zhí)（這種貌是堅(jiān)持真理實(shí)則誤時(shí)誤事）的觀念。在日本企業(yè)服務(wù)時(shí)，大幅標(biāo)語(yǔ)“請(qǐng)干起來(lái)，試一試吧。”隨處可見(jiàn)—— 干起來(lái)再考慮，也是規(guī)避沖突，爭(zhēng)取時(shí)間，高效率工作之意。</p><p>　　而一般現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，往往是”公、婆”各執(zhí)一辭，似乎都有道理。就像人們爭(zhēng)論是”先有雞，還是先有蛋”一樣，真要爭(zhēng)出個(gè)結(jié)論或正確結(jié)果很難。時(shí)間在流逝，在爭(zhēng)論中逝去，非?？上?。

94、誤自已，誤企業(yè)！</p><p>　　本人在某港資廠做生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理不久，記得有一次亟待出貨的產(chǎn)品被卡在成品車(chē)間。PMC急報(bào)給我，到現(xiàn)場(chǎng)一看，品控部、金切車(chē)間（上道工序車(chē)間）、成品車(chē)間幾位主管在現(xiàn)場(chǎng)吵得不可開(kāi)交。品控部認(rèn)為產(chǎn)品有漏膠產(chǎn)生批鋒，不能交貨；成品車(chē)間干部認(rèn)為產(chǎn)生不良原因是金切車(chē)間提供的零件尺寸公差常處于上下限極端，注塑模具無(wú)法適應(yīng)而致；金切車(chē)間主管說(shuō)：IQC對(duì)進(jìn)料檢查把控不嚴(yán)，造成自動(dòng)車(chē)床加工中尺寸控制無(wú)

95、法保證一致……。哪個(gè)部門(mén)說(shuō)的都有道理，就是無(wú)法解決問(wèn)題，出貨被停滯。</p><p>　　現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題了，爭(zhēng)論誰(shuí)的責(zé)任，誰(shuí)要負(fù)責(zé)，區(qū)分是哪個(gè)部門(mén)的問(wèn)題是經(jīng)常看到的現(xiàn)象，似乎不把問(wèn)題的“責(zé)任者”揪出來(lái)就沒(méi)完。況且，從單一視角來(lái)看，不易辨明是非，就好似“先有雞還是先有蛋”？往往給管理者出“難題”。我們能否改變這一觀念呢？處理現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題或要決策某一事務(wù)，不去爭(zhēng)出“先有雞，還是先有蛋”的結(jié)論，把這種爭(zhēng)不出，至少短時(shí)間爭(zhēng)不出

96、結(jié)果的爭(zhēng)論先放一放，大家分工協(xié)作把工作先布置下去，貫徹下去，待事后有機(jī)會(huì)，有時(shí)間再研討，再?gòu)氐捉鉀Q，不好嗎？</p><p>　　-------當(dāng)時(shí)， 我果斷下令停止互相指責(zé)，由品控部、金切車(chē)間和成品車(chē)間抽調(diào)人員選別零件裝配，加班加點(diǎn)趕出貨來(lái)。并宣布次日下午開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)此事做分析、檢討。生產(chǎn)秩序立馬恢復(fù)正常，當(dāng)天的出貨任務(wù)也搶出來(lái)了。事后的專(zhuān)題會(huì)議上，各部門(mén)都帶來(lái)了資料，明辨了事理，得到了教訓(xùn)，負(fù)有責(zé)任的部門(mén)自

97、我檢討，并為此立下了對(duì)應(yīng)緊急出貨的流程。與會(huì)負(fù)責(zé)人心情舒暢。之后，我將此“擱置爭(zhēng)論，先干起來(lái)，保證訂單，事后檢討” 應(yīng)急預(yù)案作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處理這類(lèi)問(wèn)題的依規(guī)，再三宣導(dǎo)和貫徹。之后的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作，此類(lèi)現(xiàn)象幾乎消失。制造、品質(zhì)干部和計(jì)畫(huà)部、營(yíng)業(yè)部的同事們的觀念也都樂(lè)于轉(zhuǎn)變了。據(jù)仍在工廠的同事稱(chēng)，這原則至今還在有效運(yùn)作中。</p><p>　　實(shí)踐證明，這樣做不僅在日本廠行之有效，在港資或別的企業(yè)同樣能達(dá)到爭(zhēng)取時(shí)間，高效率工

98、作的效果。</p><p>　　另有勞、資各處不同立場(chǎng)的某些常見(jiàn)問(wèn)題的爭(zhēng)論﹐像“激勵(lì)”該怎樣做？員工說(shuō)：“……只要老板肯出高價(jià)位工資，我一定能干好，也有能力干好?！焙孟瘳F(xiàn)在沒(méi)有好的業(yè)績(jī)是老板沒(méi)有給高薪的原因；老板亦可能說(shuō)：“只要你能干好，干出業(yè)績(jī)來(lái)，我一定能給你高薪，否則﹐我怎么知道你有這能耐呢﹖”……各執(zhí)一辭﹐能爭(zhēng)出解決辦法來(lái)嗎？這個(gè)也應(yīng)該按上敘思路去處置，才不致“空談?wù)`國(guó)”。 因?yàn)槔习搴蛦T工看這一問(wèn)題的立場(chǎng)，

99、出發(fā)點(diǎn)不一致，在強(qiáng)調(diào) “換位元思考”無(wú)效的情況下，相持不下而“頂?！?，怎可能有正確結(jié)果。放一放爭(zhēng)執(zhí)，先把工作做好，老板也在實(shí)踐中考核出下屬的能力，評(píng)估其業(yè)績(jī)﹕該加薪加薪，該升職升職；如自己能力不行，也沒(méi)有啥好爭(zhēng)辯的。這樣有何不可呢! 況且，有些這類(lèi)問(wèn)題，理論界也似無(wú)定論。不要為爭(zhēng)論而爭(zhēng)論，先干起來(lái)再說(shuō)吧!相信對(duì)方，直奔主題，排除干擾才能成就共同的事業(yè)!</p><p>　　（六）知企知彼，戰(zhàn)無(wú)不勝</

100、p><p>　　——管理者“溝通”觀念的轉(zhuǎn)變</p><p>　　MBA管理理論認(rèn)為：管理﹐通常又被視為各個(gè)部屬進(jìn)行溝通的過(guò)程。其意義指：管理人員不斷地去找尋部屬所帶求的以及探查部屬對(duì)其本身工作與企業(yè)所具有的看法，然后使部屬知曉企業(yè)正在進(jìn)行哪些活動(dòng)，并讓部屬參與管理的決策過(guò)程。----這些溝通的重要性，干部多少都知道一些，今天我想強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀念是，要了解自已所在企業(yè)是干什么的？企業(yè)的愿景是什么

101、﹖企業(yè)文化的核心是什么?作為管理者應(yīng)充分了解自己的企業(yè)，才能依此去做好溝通工作。企業(yè)文化的內(nèi)涵，簡(jiǎn)言之，就是所共同擁有的價(jià)值﹑目標(biāo)和作風(fēng)（道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值取向及行為規(guī)范等）。</p><p>　　前面談起的許多觀點(diǎn)，都是能構(gòu)成企業(yè)文化的一部分，也是管理者必須接受和消化的，并要向?qū)傧鹿噍敚嘤?xùn)他們，更要依此去溝通員工，作為準(zhǔn)繩。——這就是我所說(shuō)的“知企”。</p><p>　　現(xiàn)在不少管理者知

102、道要溝通，要能與屬下套“近乎”，聯(lián)絡(luò)感情，晚上消夜呀，請(qǐng)吃飯喝酒呀，有時(shí)間就“麻將”相會(huì)，在交流時(shí)好話(huà)連篇，當(dāng)聽(tīng)到有悖企業(yè)信念或精神的言論，也不警覺(jué)，甚至討好附和……。這種溝通的作用太小，僅可能獲得員工好感。這種做法，不是有意，就是不懂要按企業(yè)理念去引導(dǎo)，疏導(dǎo)溝通對(duì)象的道理。 其結(jié)果，不能適應(yīng)企業(yè)理念和融入企業(yè)文化，這樣怎能團(tuán)結(jié)一致，克服困難，達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。</p><p>　　那么，企業(yè)管理干部做好“溝通”

103、工作還要樹(shù)立哪幾種概念呢？ </p><p>　　第一個(gè)觀念，就是要知道你的溝通物件在想什么，他們渴望什么，需要怎樣的溝通才有最佳效果?……。</p><p>　　這就需要：溝通前，了解溝通物件有啥問(wèn)題？ ----為什么你要找他(她)溝通？溝通物件的脾氣﹑秉性﹑愛(ài)好﹑強(qiáng)弱項(xiàng)，甚至家庭什么的，都要盡可能去了解，這是“知彼”之一。</p><p>　　溝通時(shí)，要傾聽(tīng)﹐