造價專業(yè)畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　開 題 報 告</p><p>　　課題名稱 項目管理組織概論</p><p>　　本科專業(yè) 工程管理 </p><p>　　本科班級 1204班 　　

2、 </p><p>　　姓 名 徐國豪 </p><p>　　評 分 </p><p>　　指導老師（簽名） 賈蓮英 </p><p>　　20 14 年 3 月 1日<

3、/p><p><b>　　湖北工業(yè)大學</b></p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一 項目管理組織國內(nèi)狀況………………………………………1</p><p>　　二 項目管理組織研究的目的和意義……………………………2</p><p>　　三 項目管理主

4、要內(nèi)容和難點及關(guān)鍵技術(shù)………………………2</p><p>　　四 項目管理組織方法…………………………………………..4</p><p>　　五 項目管理組織計劃……………………………………………5</p><p>　　六 主要參考文獻…………………………………………………9</p><p>　　一 項目管理組織國內(nèi)狀況</p>

5、<p>　　建設企業(yè)工程項目管理國內(nèi)狀況主要有以下幾個特點</p><p>　　(1)多數(shù)勘察設計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設計單位改造為國際型工程公司外,多數(shù)開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部等組織機構(gòu),只是設立了一個二級機構(gòu)———工程總承包部,在服務功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)

6、等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務領域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上,組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的要求[1]。</p><p>　　(2)多數(shù)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序,項目管理方法和手段較落后,缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應用技術(shù)

7、,工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐,高水平的ＣＡＤ輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用,并在項目實施過程中發(fā)揮著重要作用。</p><p>　　(3)科技創(chuàng)新機制不健全,不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù),沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù),獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā),尤其善于與研究機構(gòu)合作,將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設計

8、和基礎設計,形成自己的技術(shù)優(yōu)勢[2]。</p><p>　　(4)企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足,專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才,缺乏熟悉項目管理軟件,能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。</p><p>　　(5)具有國際競爭實力的工程公司

9、數(shù)量太少,目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司,并且業(yè)務范圍較窄,國際承包市場的占有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為130億美元,而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元,還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務領域?qū)?涉及多個專業(yè)而且都是跨國公司,對外營業(yè)額占總營業(yè)額的50%左右,有的甚至更高,具有較強的抗風險能力,其中ＥＰＣ總承包占業(yè)務總量的60%～85%,并具有很強的融資能力,在市場上競爭力很強。</

10、p><p>　　(6)工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。(7)工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全,多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮,不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設[3]。</p><p>　　二 項目管理組織研究的目的和意義</p>

11、<p>　　(一)工程項目組織管理的目的　　工程項目質(zhì)量管理的目的，是通過管理工作，使建設項目科學決策、精心設計、精心施工，建設質(zhì)量合格的工程項目，保證投資目標的實現(xiàn)。(二)組織管理的意義　　(1)工程項目各項工作的質(zhì)量如何，是建設項目成敗的關(guān)鍵。加強管理，保證質(zhì)量，才能實現(xiàn)投資者的期望?！　?2)工程項目建設牽涉到國家和社會方方面面，工程項目質(zhì)量好，就會使國家增強經(jīng)濟實力，也會給人民生活帶來實惠和利益。質(zhì)量不好，就

12、會帶來大量資源的損失，甚至會給社會帶來污染、爆炸、火災、輻射等災難性后果。因此，搞好工程項目的質(zhì)量管理，是項目管理者對國家和社會應盡的義務。　　(3)工程項目建設參與方較多，他們各自的利益也都和工程質(zhì)量有關(guān)，如果工程質(zhì)量不好，不僅給投資者帶來損失，造成社會性損失浪費，而且會給各參與方帶來利益和聲譽上的損失。因此，工程項目各參與方也必須十分重視和加強項目的質(zhì)量管理[4]。</p><p>　　三 項目管理主要內(nèi)容

13、和難點及關(guān)鍵技術(shù)</p><p>　　工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展,市場競爭也日趨激烈，建筑市場的“雙面效應“給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利，超額利潤的時期已不復存在。企業(yè)已步進一個微利時代，這將要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量，工程進度，工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管

14、理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。在微利時代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。 　管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織,協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)“?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能

15、有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目</p><p>　　四 項目管理組織方法</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)的類型不同，決定了項目經(jīng)理，項目人員的職責，權(quán)力分配，影響項目的運行。作為項目經(jīng)理，從理論角度，需要理解以下問題</p>&

16、lt;p>　?。?）各種組織形式的區(qū)別：</p><p>　?。?）各種組織形式的作用差異：</p><p>　?。?）各種組織形式的優(yōu)劣比較：</p><p>　?。?）PMBOK所傾向的組織形式——強矩陣</p><p>　　同時，項目經(jīng)理必須非常清楚組織結(jié)構(gòu)，學習如何利用組織的利用達到自己的目標。對于自己負責項目，和高級管理者一起

17、，選擇合適項目組織形式。</p><p>　　組織類型項目特點 職能型 矩陣型 項目型 </p><p><b>　　弱 平衡 強 </b></p><p>　　項目經(jīng)理的權(quán)威 很少或無 有限 小到中等 中等到大 幾乎全權(quán) </p><p>　　項目全時人員比例 幾乎沒有 0-25% 15-60% 50-95% 85-1

18、00% </p><p>　　項目經(jīng)理 部分時間 部分時間 全時 全時 全時 矩陣組織：.兩條線管理，項目線/資源線，改進了項目經(jīng)理對資源的控制，適合涉及跨部門溝通的項目，項目經(jīng)理要求有較強的綜合能力，缺點是溝通復雜，項目成員有多個領導，向多人匯報。根據(jù)項目經(jīng)理的權(quán)威不同，分為弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣。</p><p>　　職能組織：最普遍的一種組織形式，等級比較明顯，匯報機制明確，職員的

19、技能比較專業(yè)和由延續(xù)性。職能部門之間的溝通比較不通暢。</p><p>　　項目組織：與職能組織相反，項目有一個穩(wěn)定的團隊，成員向項目經(jīng)理匯報。</p><p>　　傾向于矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。但是一個組織往往不是那么單純地表現(xiàn)為某一種結(jié)構(gòu)，一般會是多種新式的組合，對于項目經(jīng)理來說，必須深刻理解所處環(huán)境的組織形式，理解自己獲得的授權(quán)大小，學會如何從組織活動幫助以推動自己負責的項目的進行。這里所

20、說的幫助包括，獲取直接資源，獲取相關(guān)部門的支援，獲得預算等等。</p><p>　　項目團隊本身的組織形式，根據(jù)所處組織特征，項目的實際情況不同而不同。需要考慮的因素：</p><p>　　1、項目經(jīng)理獲得的授權(quán)</p><p>　　2、公司組織結(jié)構(gòu)如何</p><p>　　3、參與項目的人員分布如何</p><p>

21、　　4、項目的關(guān)鍵路徑在哪里（要考慮是否有多條關(guān)鍵路徑，或者可能演變?yōu)殛P(guān)鍵路徑的非關(guān)鍵路徑。</p><p><b>　　實際應用的關(guān)鍵點：</b></p><p>　　1、 如果項目經(jīng)理有權(quán)限定義團隊的組織結(jié)構(gòu)，則合理利用這一手段，也可以提高項目運行的效率以及激勵團隊成員的士氣。</p><p>　　2、注意理解非正式的組織結(jié)構(gòu)，很多組織中有

22、一些非正式announced組織結(jié)構(gòu)，作為項目經(jīng)理有必要弄清楚并在應用時注意</p><p>　　3. 注意理解組織的文化，同時注意一些沒有明文規(guī)定的限制，這也是項目經(jīng)理要去摸索的。</p><p>　　五 項目管理組織計劃</p><p>　　項目管理計劃是項目管理的規(guī)劃性文件，是項目實施過程項目管理的大綱和指導。根據(jù)不同的項目類型和項目管理需求，項目管理計劃有很

23、多種形式，但其主要內(nèi)容除對項目有一個總體的概述外，一般還需要對項目的組織、限定條件以及預期的商務目標進行分析，對項目進度管理、項目資源管理、項目費用管理、項目風險管理、項目質(zhì)量管理等管理思路和方法進行闡述。項目管理計劃包括項目質(zhì)量管理計劃、項目風險管理計劃、項目集成管理計劃、項目進度/費用/資源等監(jiān)控管理計劃、項目變更管理計劃等。</p><p>　　正如項目都是特定的，項目管理計劃也都是特定的。一個涉及若干人、

24、若干月的小的項目，可能會有這樣一個項目管理計劃：僅包含一個項目章程、范圍說明和甘特圖。而一個涉及成百人三年多的大項目將可能涉及更加詳盡的項目管理計劃。將一個項目管理計劃進行剪裁，使之適合特殊項目的需求是非常重要的。項目管理計劃應該對工作起指導作用。所以對于每個項目來說，它們應該盡可能詳盡.　然而，大多數(shù)的項目管理計劃有一些共同的組成部分。項目管理計劃的各個部分包括項目的簡介或者概況、項目如何組織的描述、在項目中所采用的管理和技術(shù)過程、以

25、及描述將要進行的工作、進度安排和預算。 　　項目的簡介或概況至少應該包括以下信息： 項目名稱：每個項目都應該有特定的名字。獨特的名字將有助于區(qū)別每個項目并避免相關(guān)項目之間的混淆。 項目及其需求的簡單說明：這個說明必須清晰地勾勒出項目的目的和理由。應該用外行者的術(shù)語來書寫，避免技術(shù)行話，并且包括一個粗略的時間和成本估計。 發(fā)</p><p>　　起人姓名：每個項目都需要一個發(fā)起人。包括姓名，頭銜以及在簡介中所述發(fā)起

26、人的聯(lián)系信息。 項目經(jīng)理和項目關(guān)鍵成員的姓名：項目經(jīng)理通常是項目信息的聯(lián)系人。根據(jù)項目的規(guī)模和性質(zhì)特點，關(guān)鍵成員的姓名也可以包括在內(nèi)。 </p><p>　　項目的可交付成果：這部分應該簡要地列出并且描述項目將要產(chǎn)出的部分產(chǎn)品。軟件包、硬件、技術(shù)報告以及培訓資料都是可交付成果的例子。 重要參考資料的列表：很多項目在之前都有歷史，列出與之相關(guān)的重要文檔或會議，將幫助項目的干系人理解那段歷史。這部分應該列出參考其他知

27、識領域所制定的計劃(每一個知識領域都包括一些計劃過程)。因此，項目管理計劃應該參考并且總結(jié)項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目過程管理計劃的重要部分。 關(guān)于定義及縮略語的列表(如果需要的話)：很多項目，特別是IT項目涉及一些特殊行業(yè)或技術(shù)的特殊術(shù)語。提供一個定義及縮略語的列表將有助于避免誤解。項目如何組織的描述應該包括以下信息： </p><p&

28、gt;　　組織結(jié)構(gòu)圖：除了項目發(fā)起人公司以及客戶公司(如果有一個外在客戶的話)的組織結(jié)構(gòu)圖之外，還需要有一個展示負責人、職責以及項目溝通的項目組織結(jié)構(gòu)圖。 項目責任：項目計劃的該部分應該描述主要的項目功能、活動、并且區(qū)分負責這些功能和活動的人。一個責任分配矩陣是用于展示這些信息的常用工具。 其他組織或與過程相關(guān)信息：根據(jù)項目的性質(zhì)特征，可能需要對項目必須遵循的主要過程載人文檔。例如，如果項目涉及發(fā)布一個主要的軟件升級包，那么該文檔將幫助

29、項目中的每一個成員看到涉及這一過程關(guān)鍵步驟的圖表或者時間表。項目管理計劃中描述管理和技術(shù)方法的部分應該包括下列信息：</p><p>　　管理目標：理解高層管理關(guān)于項目的觀點是非常重要的，項目應該優(yōu)先照顧哪些方面，以及主要的假設或約束。 項目控制：這部分描述如何監(jiān)管項目進度及處理變更。有月狀態(tài)檢查和季度進度評審嗎？有特殊的表格或圖表來監(jiān)控進度嗎?項目將會使用掙值管理來評價和跟蹤績效嗎？變更管理的流程是怎樣的?需要

30、什么樣的管理級別來批準不同類型的變更? 風險管理：這部分簡要地陳述項目團隊將如何識別、管理并控制風險，如果項目中需要這一部分，就應該參照風險管理計劃。 項目人員安排：描述項目所需人員的數(shù)量和類型，如果需要這一部分的話，應該參照人員管理計劃。 技術(shù)過程：這部分描述項目可能會使用的特殊方法，并解釋如何記載信息。例如，很多IT項目遵循特殊的協(xié)同軟件開發(fā)方法或使用特別的計算機輔助軟件工程(CASE)工具。很多公司或顧客還要求技術(shù)文檔有一些特殊的

31、格式。在項目管理計劃中澄清這些技術(shù)過程是非常重要的。 項目管理計劃的下一部分應該描述將要進行的工作流以及與范圍管理計劃的參照?？偟膩碚f應該包括以下幾個部分： 主要工作包：項目經(jīng)理通常使用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將項目工作組織成為若干個工作包，并給出一個范圍說明來更詳細地描述這項工作。</p><p><b>　　六 主要參考文獻</b></p><p>　　[1] 金立

32、 工程項目管理.哈爾濱:哈爾濱建筑出版社.2005:2.</p><p>　　[2]程楊 建筑經(jīng)濟企業(yè)與管理 大連 大連理工大學出版社</p><p>　　[3]胡國楠 土木工程組織與管理 北京:中國建筑出版社.2008:79-193.</p><p>　　[4] 李麗.建筑施工組織.武漢:華中科技大學出版社.2005:3-28.</p><p