工程造價 畢業(yè)論文——epc模式下施工階段的成本控制研究

1、<p>　　EPC模式下施工階段的成本控制研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　EPC總承包模式是目前國際上流行的一種承發(fā)包模式，也是我國正在大力推廣的，這種模式有諸多益處。EPC有利于整體方案的不斷優(yōu)化，有效克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于各階段工作的合理交叉，有效地對質(zhì)量、進度和成本進行綜合控制。EPC工

2、程高收益與高風險并存。在總承包商的視角下，加強成本控制是抵御風險的最佳手段，而施工階段是成本支出形成實體的重要階段，也是EPC項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這正是本文的研究要點。</p><p>　　本文首先闡述 EPC 模式的產(chǎn)生背景和意義，利用現(xiàn)有文獻探討國內(nèi)外EPC 模式的發(fā)展現(xiàn)狀，及其特點和優(yōu)勢。然后著重介紹EPC模式施工階段成本控制的內(nèi)容和流程?；趦r值工程、偏差控制法和作業(yè)成本法，探究成本控制的有效方法和途

3、徑。最后采用理論研究與實際案例相結(jié)合的方法，論述EPC施工階段成本控制的成效。</p><p>　　關(guān)鍵詞：EPC模式 施工階段 成本控制 </p><p>　　Research on Cost Control during the Construction Phase under EPC Mode</p><p><b>　　ABSTRACT<

4、/b></p><p>　　With the drastically dramatic advent of construction market, an increasing number of EPC projects have wound their way into China, which have been of great value in assorted fields. This mode

5、 can exert dominant function to optimizing scheme and can conquer the contradiction which design，procurement and construction are restricted each other. Then it is performs the dramatically desirable impact in rational i

6、ntersection of each phase. It also can make effective comprehensive control of quality, s</p><p>　　Initially, the thesis elaborates the background and research significance for the EPC mode and using of the

7、existing research literatures to discuss the domestic and foreign development circumstance at presently. In addition, a further analysis is carried out for the characteristics and superiority of EPC mode. Furthermore, th

8、e thesis points out emphatically the content, operational process and approach of cost control during the construction phase under EPC mode. The device and approach of cost</p><p>　　Key Words: EPC mode

9、 Construction phase Cost control</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景和意義1</p><p>　　1.1.1 研究背景1</p><

10、;p>　　1.1.2 研究意義2</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究概況2</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)EPC施工階段成本控制研究概況2</p><p>　　1.2.2 國外EPC施工階段成本控制研究概況7</p><p>　　1.2.3 國內(nèi)外EPC應用研究8</p><p>　　1.3

11、本文研究內(nèi)容、方法及技術(shù)路線10</p><p>　　1.3.1 研究內(nèi)容10</p><p>　　1.3.2 研究方法10</p><p>　　1.3.3 技術(shù)路線10</p><p>　　第二章 EPC模式的理論概述12</p><p>　　2.1 EPC模式的演變發(fā)展、合同關(guān)系及釋義12</p&

12、gt;<p>　　2.1.1 EPC模式的演變發(fā)展12</p><p>　　2.1.2 EPC模式的合同關(guān)系13</p><p>　　2.1.3 EPC模式釋義14</p><p>　　2.2 EPC模式的搭接、優(yōu)劣勢及適用性17</p><p>　　2.2.1 設計(E)、采購(P)、施工(C)各階段的搭接17<

13、;/p><p>　　2.2.2 EPC模式的優(yōu)劣勢18</p><p>　　2.2.3 EPC模式的適用性20</p><p>　　2.3 EPC模式與其他模式（DBB/CM/DB）的對比分析21</p><p>　　2.3.1 EPC總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包（DBB）模式的比較分析21</p><p>　　2.

14、3.2 EPC總承包模式與建設—管理（CM）模式的比較分析22</p><p>　　2.3.3 EPC總承包模式與設計—建造總承包（DB）模式的比較分析23</p><p>　　2.3.4 四種模式（EPC/DBB/CM/DB）綜合比對24</p><p>　　第三章 EPC模式下施工階段成本控制的理論分析25</p><p>　　3

15、.1 施工階段成本的構(gòu)成和分類25</p><p>　　3.1.1 施工項目成本的構(gòu)成25</p><p>　　3.1.2 施工項目成本的分類26</p><p>　　3.2 施工成本控制的內(nèi)容和依據(jù)27</p><p>　　3.2.1 施工成本控制的內(nèi)容27</p><p>　　3.2.2 施工成本控制的依

16、據(jù)27</p><p>　　3.3 施工成本控制的一般流程28</p><p>　　3.4 EPC模式下施工階段的成本控制方法30</p><p>　　3.4.1 價值工程30</p><p>　　3.4.2 偏差控制法43</p><p>　　3.4.3 作業(yè)成本法50</p><p&

17、gt;　　第四章 案例分析64</p><p>　　4.1 價值工程在貯煤槽筒倉EPC總承包工程中的應用64</p><p>　　4.2 偏差控制法在煤電廠EPC總承包工程中的應用67</p><p>　　4.3 作業(yè)成本法在浦鋼搬遷五鋼EPC總承包工程中的應用71</p><p><b>　　結(jié) 束 語74</b&

18、gt;</p><p><b>　　參考文獻75</b></p><p><b>　　致 謝78</b></p><p><b>　　外文資料79</b></p><p><b>　　中文譯文85</b></p><p&g

19、t;<b>　　第一章 緒論</b></p><p>　　1.1 研究背景和意義</p><p>　　1.1.1 研究背景</p><p>　　EPC是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計（Engineering）、材料設備采購（Procurement）、施工（Construction）實行全方位、全過程的“交鑰匙”式總承包模式，為業(yè)主

20、提供完整、可交付使用的建設產(chǎn)品。EPC模式實現(xiàn)了建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的脫節(jié)致使投資增加，并克服由于二者不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。EPC各階段的合理交叉緊密結(jié)合，實現(xiàn)設計、采購、施工的集成管理優(yōu)勢，從而為項目增值，獲得更大的利潤空間。</p><p>　　工程建設市場為迎合項目特點、業(yè)主要求、風險分擔和承包范圍的組合等需求，EPC工程總承包模式應運而生。EPC組織實施方式符合建設項目的運

21、行規(guī)律，與平行承包方式相比存在諸多的經(jīng)濟增長點，表現(xiàn)出一體化管理的優(yōu)越性，因此逐漸獲取市場認同。在發(fā)達國家已經(jīng)成為最主要的工程建設項目組織實施模式之一。我國培育和推行EPC是建筑市場與國際接軌的必然要求。雖然我國總承包工程發(fā)展較快，但由于起步晚，與國際工程相比，在量和質(zhì)兩方面都有較大差距。故在此情形下，對EPC總承包工程的研究具有更為重大的現(xiàn)實意義。</p><p>　　成本控制是通過控制手段，在達到預定質(zhì)量和工

22、期要求的同時，優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算（計劃）范圍內(nèi)[]。成本控制是工程建設中三大控制之一，“三超”現(xiàn)象（即概算超估算、預算超概算、決算超預算）是我國工程項目的痼疾，如何行之有效的杜絕“三超”、控制成本是業(yè)內(nèi)熱點議題。EPC總承包項目涉及設計、采購、施工、試運行諸多環(huán)節(jié)，如何控制項目成本，直接關(guān)系到投資效益的發(fā)揮和EPC總承包商執(zhí)行合同的能力。因此，對EPC總承包項目進行有效的成本控制，使其達到目標成本，是進行項目管理的中心任務

23、和實施過程中必不可少的一環(huán)。</p><p>　　在工程全壽命周期的決策、設計、施工、運營各階段中，施工階段是投資最多的階段，也是成本控制的關(guān)鍵所在。此階段周期長，涉及的問題多，是設計、采購及工程管理的集中體現(xiàn)，是實現(xiàn)投資決策的重要過程，也是EPC 總承包商獲取利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。</p><p>　　隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，諸如美國福陸丹尼爾、日本大成等國外大型工程公司的駐入，EPC工程總承

24、包市場競爭愈加激烈。工程項目成本控制方面存在的問題，將極大地阻礙我國總承包公司的發(fā)展、削弱市場競爭力、減緩國際化進程。因此EPC總承包商及時開展成本控制研究，吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗并應用于工程實踐是十分迫切和必要的，并對提高我國工程總承包企業(yè)成本控制的綜合水平具有非常重要的意義。EPC總承包商在施工階段施行合理有效的成本控制，是企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途徑之一，也是本文研究的核心內(nèi)容。</p><p>　　1.1.2 研究

25、意義</p><p>　　目前中國經(jīng)濟正處于高速增長時期，這為大規(guī)模的工程建設提供了前所未有的發(fā)展機遇。EPC總承包模式是目前國際上流行的承發(fā)包模式，也是我國正在大力推廣的總承包模式。其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在設計、采購、施工合理交叉, 具有節(jié)省投資、優(yōu)化管理、項目全過程控制的特點，利于整體方案優(yōu)化，確保工期不延誤、控制投資和質(zhì)量管理等目標的順利實現(xiàn)。</p><p>　　成本作為企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉

26、，也是企業(yè)產(chǎn)生利潤的驅(qū)動力，資源以成本的形式完成價值創(chuàng)造，進而通過收入的實現(xiàn)完成價值轉(zhuǎn)移。成本控制是為價值最大化和高效利用資源而進行的管理行為。在日益激烈的競爭中，成本控制所發(fā)揮的作用與日俱增。</p><p>　　EPC總承包項目的成本控制不同于制造業(yè)等其他行業(yè)，其復雜性、不確定性更大，所牽涉的面更廣、周期更長。EPC前期設計及采購成本較易控制，但進入施工階段，現(xiàn)場的成本控制因為分包單位多、現(xiàn)場大而廣、施工周期

27、長而易失控，使成本控制毀于一旦，阻礙工程目標的實現(xiàn)，削弱總承包商的盈利能力和市場競爭力。因此施工階段是EPC 總承包項目實現(xiàn)利潤的主要階段, 也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。</p><p>　　EPC總承包模式是工程項目管理走向全過程集成化管理的必經(jīng)之路，在實踐中有著廣泛的應用前景。建設項目施工成本控制的好壞，直接關(guān)系到工程項目能否按時保質(zhì)保量完成。目前有諸多關(guān)于EPC模式的研究，但對EPC項目施工階段成本控制的研究貧

28、乏。因此加強對EPC項目施工階段成本控制方法的研究，提高EPC項目成本管理水平，是個亟待解決的問題。</p><p>　　1.2 國內(nèi)外研究概況</p><p>　　1.2.1 國內(nèi)EPC施工階段成本控制研究概況</p><p>　　國家建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）中指出，工程總承包是指“從事工程總承包的企業(yè)

29、受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包?！彼且韵到y(tǒng)工程學、控制論和信息技術(shù)為理論基礎，充分運用贏得值原理、信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu)等手段對工程項目實施動態(tài)、量化的有效管控，以實現(xiàn)工程項目經(jīng)濟效益最大化的目標，這正是工程總承包的精髓所在。</p><p>　　隨著國際上EPC工程總承包模式的形成和發(fā)展，上世紀九十年代，我國工程建設領域也開始接

30、觸此模式，迄今己有二十余年的歷史。總承包在《建筑法》第24條有所體現(xiàn)：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個總承包單位”。國家建設部在2003年2月出臺的[2003]第30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中指出“為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級建設行政主管部門統(tǒng)一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總

31、結(jié)經(jīng)驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展?！?005年印發(fā)了《建設項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T50358-2005)。由建設部下達任務，中國勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會主編的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》已經(jīng)編制完成，并上報建設部批準。國家計委和財政部等國務院有關(guān)部門，也先后對勘察設計和施工等單位推行工程總承包工作頒布了一系列指導文件、規(guī)定和辦法，有力推動了工程總承包工作在國內(nèi)的發(fā)展，為EPC模式的推行創(chuàng)造了

32、良好的政策環(huán)境。</p><p>　　目前縱觀EPC項目管理和成本控制領域的文獻等研究成果，歸納得出如下諸多方面的成就。</p><p>　　國內(nèi)EPC雖已取得長足的發(fā)展，但客觀來說，尚存諸多亟待解決的問題，如表1.1所示。這些問題若不予解決,將嚴重影響EPC模式的發(fā)展進程。</p><p>　　表1.1 國內(nèi)EPC尚存問題</p><p>

33、　　Table 1.1 Problem of domestic EPC</p><p><b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　就施工階段成本控制的通病，筆者采用文獻勾選法匯總?cè)缦拢绫?.2所示。</p><p>　　表1.2 施工階段成本控制的問題</p><p>　　Table 1.2 Prob

34、lems of cost control in construction phase</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　由表1.2可知，EPC總承包商力求做好成本控制工作，必須著眼于四個方面，即組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同。</p><p>　　對于成本控制原則的研究，筆者參考多篇相關(guān)文獻作如下歸納，如表1.

35、3所示。</p><p>　　表1.3 成本控制原則</p><p>　　Table 1.3 Principle of cost control </p><p>　　模型是保證操作規(guī)范和實現(xiàn)工作有效性的重要手段，從實踐中歸納模型并重歸實踐進行檢驗以獲得模型的改進和完善是提升工作質(zhì)量的重要途徑之一。</p><p>　　項目成本控制系統(tǒng)的數(shù)學

36、模型得益于運籌學、控制論、計算機等多學科的研究成果，呈現(xiàn)出模型多樣性的特征。然而鑒于目前EPC模式出現(xiàn)時間較短，關(guān)于該模式成本控制的模型研究尚處于學習和起步階段。現(xiàn)將理論模型歸納如表1.4所示。</p><p>　　表1.4 EPC成本控制理論模型</p><p>　　Table 1.4 Theoretical model of EPC cost control</p>&l

37、t;p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　研究表明，EPC施工成本控制，要做好事前預控、事中控制、事后總結(jié)。成本控制措施如表1.5所示。</p><p>　　表1.5 EPC施工階段成本控制措施</p><p>　　Table 1.5 Measures of cost control at the constru

38、ction phase under EPC mode</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　綜合多位學者論點，EPC施工階段的成本控制主要是基于組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施四方，綜合控制人工費、材料費、機械費、施工分包等費用。通過計控合同價和減少變更來控制實際支出，并認真履行合同，以減少或避免索賠。從而控制好施工階段的五

39、大類成本，即前期成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預見成本。</p><p>　　1.2.2 國外EPC施工階段成本控制研究概況</p><p>　　1999年9月，F(xiàn)IDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）認識到EPC模式與DB（設計、建造）模式的根本區(qū)別及其廣泛的應用前景，將原有的《設計－建造與交鑰匙工程合同條件》（桔皮書）劃分為《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件》（Conditions o

40、f Contract for Plant and Design-Build，即FIDIC新黃皮書）和《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/ Turnkey Projects，即FIDIC銀皮書）兩本單獨的合同條件。從而確立了EPC模式在工程承包體系中獨立的地位，是近年來國際工程市場發(fā)展和實踐的產(chǎn)物。國外EPC運營管理特點如表1.6所示。</p><

41、;p>　　表1.6 國外EPC總承包模式運管特點</p><p>　　Table 1.6 Operations management’s characteristic of foreign EPC general contractor mode</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　國外EPC項目雖如

42、日中天，但也并非完美無瑕，其尚存問題如表1.7所示。</p><p>　　表1.7 國外EPC成本控制尚存問題及對應解決方法</p><p>　　Table 1.7 Problem and corresponding solutions to the cost control of EPC abroad</p><p>　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[]繪制）</p&

43、gt;<p>　　2000年，美國教授W. Edward Back和Karen A. Moreau對EPC模式下信息管理、項目造價和進度的影響作了專門研究，其主要觀點是：加強信息建設，并應用于實際項目的建設過程中，建設各方加強信息交流和信息共享，降低項目造價，縮短工期，是順應21世紀信息時代的發(fā)展潮流，有益于項目建設，有益于社會發(fā)展。</p><p>　　國外工程項目成本控制研究起步較早，上世紀50

44、年代初，美國就已經(jīng)提出了網(wǎng)絡計劃技術(shù)，國外許多國家對成本控制十分重視，將其視為一項系統(tǒng)工程，并設有專門的項目成本管理和研究的組織機構(gòu)，如美國的成本工程師協(xié)會、日本的建筑學會成本計劃分會、英國的造價師協(xié)會及丹麥的CBC系統(tǒng)。目前國外成本控制研究成果主要為動態(tài)控制、網(wǎng)絡計劃技術(shù)、成本優(yōu)化以及掙值績效法。</p><p>　　1.2.3 國內(nèi)外EPC應用研究</p><p>　　1.對全球四大E

45、PC公司的分析</p><p>　　國外越來越多的投資項目中，業(yè)主開始采用EPC總承包的建設方式。本研究闡述ABB、Bechtel、Fluor和Halliburton四家世界著名EPC公司的概況、主要服務行業(yè)和業(yè)務范圍，如表1.8所示。為我國推廣EPC總承包模式提供必要的借鑒。</p><p>　　表1.8 國外著名EPC公司概況</p><p>　　Table 1

46、.8 Profile of notable abroad EPC cooperation</p><p><b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　由表可知，國際化大型EPC公司實行縱向一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，涉足多領域，提供全方位的工程服務，以保障收益。</p><p>　　2．中外EPC項目差距</p><p

47、>　　針對EPC總承包而言，中外差距是多方面的，中方的局限性體現(xiàn)在如下方面：組織機制及管理體系不完善；缺乏可行、可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃綱要；工程總承包和項目管理方面的法律法規(guī)不健全，市場發(fā)育不成熟；我國頗具實力的EPC總承包公司少，并且缺乏EPC總承包業(yè)務的高管人才；高科技創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)投入與應用較差；工程項目的風險管理差距顯著；HSE尚未全面落實。</p><p>　　1.3 本文研究內(nèi)容、方法及技術(shù)路線<

48、;/p><p>　　1.3.1 研究內(nèi)容</p><p>　　本論文著眼于EPC模式下施工階段的成本控制問題。首先介紹EPC模式研究背景和意義，闡述國內(nèi)外發(fā)展及研究情況，通過將EPC模式與其他承包模式進行對比，闡明EPC模式的內(nèi)涵、特點及優(yōu)劣勢。本文重點在于論述EPC模式施工階段成本控制的理論研究，探究成本控制的方法、策略及應用流程。然后通過案例分析，將理論聯(lián)系實踐，全面透徹剖析。最后對本研究

49、做出總結(jié)。</p><p>　　1.3.2 研究方法</p><p><b>　　1.文獻綜述法</b></p><p>　　通過對論題相關(guān)文獻資料的研究，分析在EPC項目施工階段成本控制過程中出現(xiàn)的各種問題，總結(jié)不同學者針對問題提出的改善方法及意見、建議。明確本文研究要點。</p><p><b>　　2.對

50、比分析法</b></p><p>　　通過EPC項目與其他承包模式的對比研究，分析EPC總承包模式的內(nèi)涵。</p><p><b>　　3.理論演繹法</b></p><p>　　本文以管理學和經(jīng)濟學的視角，運用工程項目管理學、工程經(jīng)濟學以及工程造價等相關(guān)理論知識，優(yōu)化EPC施工階段的成本控制流程。</p><p

51、><b>　　4.案例研究法</b></p><p>　　通過實例，探討EPC項目成本控制方法在施工階段的應用，力求理論與實踐的完美契合。</p><p><b>　　5.經(jīng)驗總結(jié)法</b></p><p>　　將理論研究和實例研究的內(nèi)容進行分析與歸納，得出系統(tǒng)有條理的結(jié)論。</p><p>

52、　　1.3.3 技術(shù)路線 </p><p>　　本研究擬采取的技術(shù)路線如圖1.1所示。</p><p>　　第二章 EPC模式的理論概述</p><p>　　2.1 EPC模式的演變發(fā)展、合同關(guān)系及釋義</p><p>　　2.1.1 EPC模式的演變發(fā)展</p><p>　　項目管理模式不斷演變發(fā)展，承包模式主要經(jīng)

53、歷了業(yè)主管理、專業(yè)機構(gòu)管理和EPC總承包三個階段，如圖2.1所示。</p><p>　　圖2.1 工程建設項目組織實施方式的演變和發(fā)展</p><p>　　Fig. 2.1 Evolution and development of construction project</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p>

54、;<p>　　從階段Ⅰ向階段Ⅱ過渡，克服了非專業(yè)機構(gòu)組織實施項目的弊端，使工程建設項目的效益大幅提高。從階段Ⅱ向階段Ⅲ過渡，克服了設計、采購、施工分離的弊端，實現(xiàn)了EPC在一個主體管理下的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運行成本，使工程建設項目的效益再度大幅提高。鑒于此，EPC工程總承包必然在建設領域的市場份額逐漸提高。三種模式承包范圍如表2.1所示。</p><p>　　表2.1 三種模式的承包范圍</p&g

55、t;<p>　　Table 2.1 Contracting scope among three kinds of modes</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　EPC工程總承包項目管理的優(yōu)越性，表現(xiàn)在各種要素中，如表2.2所示。</p><p>　　表2.2 項目組織實施方式的優(yōu)越性對比&

56、lt;/p><p>　　Table 2.2 Superiority comparing on project implementation methods</p><p><b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　2.1.2 EPC模式的合同關(guān)系</p><p>　　EPC總承包模式的合同關(guān)系簡明，主要參與

57、方僅限于業(yè)主和一家總承包商。業(yè)主把工程的設計、采購、施工和設備安裝調(diào)試服務等工作全部委托給工程總承包商負責組織實施。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分工作委托給專業(yè)分包商完成，分包商與總承包商簽訂分包合同，總承包商對業(yè)主負總責[]。EPC模式合同關(guān)系如圖2.2所示。</p><p>　　其中，專業(yè)咨詢公司的主要職能是在項目前期為業(yè)主制定項目原則，幫助業(yè)主確定其對于目標工程的功能性要求，在EPC合同執(zhí)行過

58、程中以業(yè)主代表的身份監(jiān)督工程實施。再者，承包商與供應商、分包商之間一般存在長期密切合作的關(guān)系，以便承包商對工程實施采取以設計為龍頭的集成化管理。</p><p>　　2.1.3 EPC模式釋義</p><p>　　EPC是一個起源于美國工程界的固定短語，它是設計（Engineering）、采購（Procurement）施工（Construction）三個詞的英文縮寫。在工程項目中，這三項工

59、作分別包括的主要內(nèi)容如表2.3所示。</p><p>　　表2.3 EPC工程總承包的主要內(nèi)容</p><p>　　Table 2.3 Main contents of EPC mode </p><p>　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[]繪制）</p><p>　　EPC模式下設計、采購、施工三階段深度交叉，其邏輯關(guān)系如圖2.3所示。</p&

60、gt;<p>　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[33]繪制）</p><p><b>　　1.設計</b></p><p>　　EPC項目成本控制和利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵在于構(gòu)建 “設計為施工而優(yōu)化”的激勵機制。EPC模式的規(guī)劃設計有別于傳統(tǒng)的設計三階段，即方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段。EPC模式將采購納入設計程序，對設計進行可施工性分析?，F(xiàn)將設計各階段工作

61、內(nèi)容歸納如表2.4所示。</p><p>　　表2.4設計各階段工作內(nèi)容</p><p>　　Table 2.4 work contents of design phase</p><p><b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　EPC模式的設計階段不僅包括具體的設計工作，而且也可能包括整個建設工程內(nèi)

62、容的總體策劃、工程實施的組織管理策劃，甚至可能包括項目的可研等前期工作。EPC項目中設計起主導作用，設計圖紙和文件是采購、施工的依據(jù)。設計與采購工作的合理交叉、密切配合，是保證設計成品質(zhì)量和采購質(zhì)量，縮短建設工期，降低工程造價的有力保障。</p><p><b>　　2.采購</b></p><p>　　EPC項目采購與我國建設單位采辦部門的工作相比，內(nèi)容寬廣、步驟繁

63、雜。在創(chuàng)造EPC工程總承包項目產(chǎn)品的整個過程中，設計階段是項目產(chǎn)品的描述過程；從采購開始，是實際制造和形成工程實體的過程。采購過程包括詢價、采買、催交、檢驗、運輸及保管等工作[]，同時也包括分包商的采購。在整個項目實施過程中，設備、材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎和工程進度的堅強后盾。采購在EPC工程實施中起著承上啟下的核心作用，采購費用占工程總成本比重大，故直接影響工程造價。若采購與設計、施工的銜接關(guān)系失控，將會嚴重影響工程的質(zhì)量、進度和成

64、本。</p><p><b>　　3.施工</b></p><p>　　施工(建筑、安裝)過程是實施EPC工程承包項目的最后環(huán)節(jié)，即按照設計文件和圖紙的描述和要求，把采購提供的設備、材料組合成項目產(chǎn)品，形成生產(chǎn)力的過程。雖然施工對成本的影響比設計、采購小，但施工是EPC全過程中消耗人力物資最多、周期最長的階段，因此，施工成本對整個工程造價的影響依舊不容忽視。</

65、p><p>　　在EPC模式下，施工階段是受控于設計和采購過程的，因為設計沒有達到一定深度或者設備、主材未能采購到位，是無法進行施工的。但對于施工過程本身，它又是完全獨立的，因為施工方要根據(jù)設計階段的方案來進行加工設計，具體施工要以加工設計為藍本。EPC總承包商通常把部分施工任務委托給分包商承擔，借助分包商卓越的專業(yè)能力增加有效資源。對施工分包商的監(jiān)控也是施工階段總包商的重任之一。</p><p&

66、gt;　　第一，施工分包策劃。整個EPC工程是否需要分包，分幾個包，按裝置分包還是按專業(yè)分包，都要事先考慮清楚；</p><p>　　第二，施工分包招標。包括對各個分包的工程進行標底編制、招標文件編制、招標，最后完成分包合同的簽訂；</p><p>　　第三，施工分包合同管理。在與分包商簽定分包合同后，要派專人對合同的履行及變更進行實時監(jiān)控和管理。</p><p>

67、　　鑒于此，EPC施工階段的核心內(nèi)容除了總承包商組織施工隊伍完成自身承建的工程外，還包括設備安裝調(diào)試及技術(shù)培訓，并且也要對分包商的工作進行協(xié)調(diào)，監(jiān)督其執(zhí)行。這就要求對施工過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效管控，如表2.5所示。</p><p>　　表2.5 控制體系分類</p><p>　　Table 2.5 classified control system</p><p>

68、<b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　2.2 EPC模式的搭接、優(yōu)劣勢及適用性</p><p>　　2.2.1 設計(E)、采購(P)、施工(C)各階段的搭接</p><p>　　EPC項目各階段是相互搭接的，沒有明確的時間界限。一般運作流程如圖2.4所示。</p><p><b>　　圖

69、例：</b></p><p>　　圖2.4 EPC模式工作流程</p><p>　　Fig. 2.4 The working process of EPC mode</p><p>　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[]繪制）</p><p>　　對于EPC工程總承包來說，是通過對各階段的合理交叉來完成項目實施過程的。</p>

70、<p>　　首先，EPC工程總承包項目實施過程各階段是漸進進行的，即前一階段的成果要經(jīng)過審核確認，才能作為下一階段的輸入；</p><p>　　其次，項目實施過程各階段是合理搭接進行的。采購工作在設計進行到一定深度即可開始，而施工可從設計階段中期著手。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進行下一階段的工作，以縮短建設周期，發(fā)達國家稱為“快速跟進法” (Fast Track)；</p><

71、;p>　　最后，項目實施過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風險。決定合理交叉深度的原則是:機會大于風險。合理交叉設計和有序操作，反映EPC總承包商的水平和經(jīng)驗。</p><p>　　如圖2.5體現(xiàn)了三階段的合理交叉，更簡明的顯示各階段的工作量完成情況。</p><p>　　2.2.2 EPC模式的優(yōu)劣勢</p><p>　　EPC合

72、同是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主愿望和需求的基礎上制定的，EPC工程總承包逐步成為發(fā)達國家工程建設管理的主流模式之一。該模式有其自身的優(yōu)劣勢，現(xiàn)歸納如表2.6所示。</p><p>　　表2.6 EPC模式優(yōu)劣勢匯總表</p><p>　　Table 2.6 Advantages and disadvantages of EPC mode</p><p><

73、;b>　　（資料來源：自繪）</b></p><p>　　EPC合同條件下，可充分發(fā)揮市場機制作用。項目的最終價款和工期具有更大程度的確定性。另一顯著特點是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是《土木工程施工合同條件》（FIDIC紅皮書）下的三角關(guān)系[]。項目管理嚴格采納雙方當事人的方式，業(yè)主沒有必要聘請工程師對工程進行全面細致的管理，只重點進行竣工驗收。業(yè)主或委派業(yè)主代

74、表直接對項目進行管理，人選的更迭不需經(jīng)進承包商同意。通常情況下業(yè)主不提供具體的施工圖紙及技術(shù)規(guī)范，只是根據(jù)項目的內(nèi)容和最終使用要求進行招標，總承包商中標簽訂合同后需要對項目的設計、采購、施工、調(diào)試全面負責，最終提供一個設施配備完整、可以投產(chǎn)運行的項目。業(yè)主只負責整體性、原則性、目標性的管理和控制。</p><p>　　設計、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制是實現(xiàn)各階段有序組織、交叉搭

75、接的保障前提，即通過局部服從整體、階段服從全過程的指導思想優(yōu)化設計、采購、施工。進度、費用、質(zhì)量全過程動態(tài)控制，以確保項目目標的順利實現(xiàn)。</p><p>　　2.2.3 EPC模式的適用性</p><p><b>　　1.適用條件</b></p><p>　　一般而言，由于EPC模式的固有特點，為了保證它的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，在采用EPC模式時

76、需考慮一些前提條件，如表2.7所示。</p><p>　　表2.7 EPC模式適用條件</p><p>　　Table 2.7 EPC adaptive conditions</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　如果業(yè)主在招標時不能滿足上述條件或不愿接受其中某一條件，則該建設工程就

77、不宜采用EPC模式和EPC標準合同文件。</p><p><b>　　2.適用范圍</b></p><p>　　FIDIC《設計采購施工/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件為“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目[39]”。由此可見在FIDIC合同框架下，EPC適用于可以明確定義，并能夠采用客觀標準衡量的項目。主

78、要用于以大型裝置、成套設備或工藝過程為主要核心技術(shù)的項目，且投資規(guī)模大、設計采購周期長、設備專業(yè)性強、技術(shù)復雜。也可涉及運營調(diào)試類的大型項目，通常是一攬子項目。如石油、化工、冶金、電力等。</p><p>　　2.3 EPC模式與其他模式（DBB/CM/DB）的對比分析</p><p>　　工程項目管理模式是指項目建設的基本組織方式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系。在某些

79、情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的責任、義務和風險分擔，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設速度、工程質(zhì)量和造價。</p><p>　　多年來，工程實踐中形成了多種項目管理模式，并且在不斷創(chuàng)新和完善中。工程項目管理通?？捎山ㄔO單位自行組建管理機構(gòu)進行管理，委托咨詢公司協(xié)助管理，或者全部委托專業(yè)機構(gòu)進行管理。</p><

80、;p>　　根據(jù)工程項目的合同關(guān)系與組織管理關(guān)系的不同，考慮工程項目融資、設計、采購、施工、運營的一體化程度，工程項目管理模式的服務范圍如圖2.6所示。</p><p>　　圖2.6 各項目管理模式服務范圍示意圖</p><p>　　Fig. 2.6 Service scope of sundry project management mode</p><p>

81、　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[]繪制）</p><p>　　2.3.1 EPC總承包模式與傳統(tǒng)施工總承包（DBB）模式的比較分析 </p><p>　　DBB模式（Design-Bid-Build）即設計-招標-建造模式，是最傳統(tǒng)的施工總承包模式。適用一切工程施工項目，如工民建、道橋、水電項目等。此模式業(yè)主與設計機構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務合同，由其負責提供設計和施工文件。在設計機構(gòu)

82、的協(xié)助下，招標選擇總承包商。施工中業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師進行監(jiān)督管理。突出特點是項目實施按設計、招標、建造分階段線性順序進行。優(yōu)點是業(yè)主自由選擇各參與方，各方責權(quán)利明確劃分，利于合同管理、風險管理，以提高項目效益。且該模式長期廣泛應用，趨于成熟。弊端是業(yè)主前期投入大、項目周期長成本易失控、建造商不參與設計可施工性差，設計頻繁變更導致協(xié)調(diào)關(guān)系復雜易引起索賠，致使管理成本較高。</p><p>　　工程總承包

83、與施工總承包無論從承包范圍、法律層面、組織管理、風險防范以及分包、資質(zhì)等主要方面都有較大區(qū)別。依據(jù)1999年第一版FIDIC合同文本，現(xiàn)將其對比歸納如表2.8所示。 </p><p>　　表2.8 EPC與DBB模式對比</p><p>　　Table 2.8 Comparison between EPC and DBB models</p><p&g

84、t;<b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　2.3.2 EPC總承包模式與建設—管理（CM）模式的比較分析 </p><p>　　建設-管理（Construction Management）模式采取快速路徑法（Fast Track）邊設計邊施工，縮短建設周期，且項目組工作方法提升了各參與方之間的協(xié)調(diào)性。CM模式適用于設計變更可能性較大、時間因素重

85、點性突出以及因總體范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，CM模式分為代理型建設管理（“Agency” CM）和風險型建設管理（“At-Risk” CM）兩種方式。代理型CM經(jīng)理是業(yè)主代理，風險小，雙方采用固定酬金加管理費的取費方式。風險型CM經(jīng)理同時擔任施工總承包商的角色，由CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(GMP: Guaranteed Maximum Price)，業(yè)主確認，以保證業(yè)主的投資

86、控制。如最后計算超過GMP，則由CM公司賠償；如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有。CM公司由于額外承擔了保證施工成本的風險，因而能夠得到額外的收入。GMP減少了業(yè)主的風險而增加了CM經(jīng)理的風險[]。EPC與CM模式的對比如表2.9所示。</p><p>　　表2.9 EPC模式與CM模式對比</p><p>　　Table 2.9 Comparison between EPC and C

87、M modes</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　2.3.3 EPC總承包模式與設計—建造總承包（DB）模式的比較分析</p><p>　　FIDIC于1999年出版了《生產(chǎn)設備和設計一施工合同條件》(新黃皮書）。在設計—建造（Design - Built）模式中，承包商按照雇主的要求，提供電氣和（或）

88、機械設備供貨和建筑或工程的設計與施工[]，可以包括土木、機械、電氣和建筑物的任何組合，進行工程總承包。也可以對部分工程采用單價合同[]。DB特點在于高效率和高效益，業(yè)主與某一實體合同責任單一。實體可以是大型承包商、具備項目管理能力的設計咨詢公司或者是專門從事項目管理的公司。</p><p>　　DB模式和EPC模式是目前工程總承包模式中最常見的兩種形式，二者的共同特點在于介入設計階段可施工性高，合理搭接有效縮短建

89、設工期，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC與DB模式的對比如表2.10所示。</p><p>　　表2.10 EPC模式與DB模式對比</p><p>　　Table 2.10 Comparison between EPC and DB models</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p>

90、<p>　　2.3.4 四種模式（EPC/DBB/CM/DB）綜合比對</p><p>　　筆者將上述常見的四種承包模式進行了優(yōu)勢及局限性比對?？v觀全局，EPC模式脫穎而出。如表2.11所示。</p><p>　　表2.11 四種承包模式的特點比較</p><p>　　Table 2.11 Characteristic comparison among v

91、arious contract modes</p><p>　　注：★優(yōu)/缺點顯著；☆優(yōu)/缺點較顯著</p><p>　　（資料來源：據(jù)文獻[33]繪制）</p><p>　　第三章 EPC模式下施工階段成本控制的理論分析</p><p>　　成本作為項目管理的關(guān)鍵目標，包括責任成本目標和計劃成本目標。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是

92、前者的具體化。結(jié)合EPC工程總承包項目自身的行業(yè)特征，具體來說，EPC工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用，及項目管理過程中所耗費的全部費用。施工階段是實現(xiàn)投資決策意圖的階段，該階段工作量最大，投入的人力、物力、財力最多。因此，施工階段是控制EPC項目成本發(fā)生的主要階段，該階段的成本控制是在保證工期和質(zhì)量的前提下，采取相應管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施，通過確定成本目標并按計劃成本

93、進行施工資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。</p><p>　　3.1 施工階段成本的構(gòu)成和分類</p><p>　　3.1.1 施工項目成本的構(gòu)成</p><p>　　施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費等，施工機械的

94、使用費或租賃費等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出[]。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成，依據(jù)《建筑安裝工程費用項目組成》（建標[2003]206號文），施工成本構(gòu)成如圖3.1所示。</p><p>　　3.1.2 施工項目成本的分類</p><p>　　根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和成本管理的要求，施工項目成本可按不同的標準和應

95、用范圍分類,如表3.1所示。</p><p>　　表3.1 施工成本分類</p><p>　　Table 3.1 Cassify construction cost</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　3.2 施工成本控制的內(nèi)容和依據(jù)</p><p>　　3

96、.2.1 施工成本控制的內(nèi)容</p><p>　　施工成本控制是指施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象[44]，實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。工程項目施工成本控制主要從直接工程成本、措施費及現(xiàn)

97、場管理費三大部分抓起[]。具體成本控制內(nèi)容如表3.2所示。</p><p>　　表3.2 施工階段成本控制內(nèi)容</p><p>　　Table 3.2 Content of cost control in construction phase</p><p>　?。ㄙY料來源：據(jù)文獻[44]繪制）</p><p>　　3.2.2 施工成本控制的

98、依據(jù)</p><p>　　工程承包合同和施工成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更、索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。成本控制依據(jù)如表3.3所示。</p><p>　　表3.3 施工成本控制依據(jù)</p><p>　　Table 3.3 Construction cost control basis</p><p><b>　

99、?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　3.3 施工成本控制的一般流程</p><p>　　施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策

100、提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。施工階段的成本控制流程如圖3.2所示。</p><p>　　3.4 EPC模式下施工階段的成本控制方法</p><p>　　成本控制的方法，是承包商或項目進行成本控制的手段，是能否順利進行成本控制的關(guān)鍵。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和科學技術(shù)的進步，成本控制的方法也在不斷改進和發(fā)展，逐步完善和提高，形成了一個比較完善的科學方法

101、體系。</p><p>　　項目施工階段，實際成本處于不斷變化之中，這就決定了施工成本要以動態(tài)控制原理為根基，其原理如圖3.3所示。EPC模式施工階段行之有效的成本控制方法有價值工程、偏差控制法、作業(yè)成本法。本節(jié)中筆者將透徹論述其基本理論，并闡述實施流程。</p><p>　　3.4.1 價值工程</p><p>　　施工組織設計是以施工項目為對象進行編制，用以規(guī)劃

102、和指導其建設全過程各項施工活動的技術(shù)、經(jīng)濟、組織、協(xié)調(diào)和控制的綜合性文件[]。施工組織設計作為指導EPC工程項目的全局性文件，對擬建工程能否順利完成起著決定性的作用，要適應施工過程的一次性、復雜性和具體施工項目的特殊性，并且盡可能做到施工生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性和協(xié)調(diào)性，以實現(xiàn)施工生產(chǎn)活動的最佳經(jīng)濟效果。</p><p>　　通過施工組織設計優(yōu)化降低成本是從整個項目的施工布置、工藝流程調(diào)整、施工機械配備、作業(yè)任務合理

103、安排等角度分別或綜合考慮，尋求通過從工程局部方案改進或整體方案優(yōu)化來更大程度上降低成本[]。通過運用價值工程的原理和方法，對工程建設方案進行技術(shù)經(jīng)濟評價和比較，確保施工的人、材、機在施工時間和空間上組織的科學合理。統(tǒng)籌分配有限的資源，力求以最低的費用達到既定的目標成本。在優(yōu)化施工組織設計工作中開展價值工程活動，其目的是使施工組織活動合理化、科學化，更好的實現(xiàn)功能與費用的完美匹配，以提高可施工性，提升經(jīng)濟效益。1987年我國制定了國家標準

104、《價值工程的基本術(shù)語和一般工作程序》（GB8223-87），1999年FIDIC銀皮書中把價值工程正式列入13.2條款。</p><p>　　在EPC工程施工階段應用價值工程，旨在優(yōu)化施工組織設計，尋求實現(xiàn)設計要求的最佳施工方案，從而有效降低成本。</p><p><b>　　1. 價值工程定義</b></p><p>　　價值工程（Value

105、 Engineering)也稱價值分析（Value Analysis），是通過各相關(guān)領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)[]。</p><p>　　價值工程涉及到價值、功能和壽命周期成本三個基本要素。其計算如公式（3.1）所示：</p><p>　　V = F / C

106、 （3.1）</p><p><b>　　式中：</b></p><p>　　V(Value)表示價值系數(shù)；</p><p>　　F(Function)表示功能系數(shù)，該功能是指產(chǎn)品能夠滿足消費者某種需求所具備的功能；</p><p>　　C(Cost)表示壽命成本，該成本是指產(chǎn)品的全壽命周期成本，它是為實現(xiàn)消費者所

107、要求的</p><p>　　功能需要而消耗的一切資源的貨幣表現(xiàn)。</p><p><b>　　2. 價值工程特點</b></p><p>　　第一，價值工程的目標是以最低的壽命周期成本，使產(chǎn)品具備必要的功能。通常以經(jīng)濟壽命來確定產(chǎn)品的壽命周期。壽命周期成本與功能水平的關(guān)系如圖3.4所示。</p><p>　　（資料來源：

108、據(jù)文獻[]繪制）</p><p>　　隨著功能水平的提高，使用成本降低，建設成本增高；反之亦然。這種使用成本、建設成本與功能水平的變化規(guī)律決定了壽命周期成本與功能水平的馬鞍形曲線變化關(guān)系，決定了壽命周期成本存在最低值C0。價值工程的目的就在于使壽命周期成本趨近于最低點C0，而使產(chǎn)品的功能趨近于最佳功能F0。圖3.4中原產(chǎn)品的壽命周期成本是C點，則CC0為壽命周期成本下降的潛力，F(xiàn)F0為在可靠地實現(xiàn)必要功能前提下改

109、進功能的余地。</p><p>　　第二，價值工程的核心是功能分析。它通過對產(chǎn)品的功能分析,研究如何以最低的產(chǎn)品壽命周期成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。通過功能分析可以擺脫傳統(tǒng)習慣的約束，客觀的確定項目功能，找出實現(xiàn)所需功能的最優(yōu)方案，從而有助于方案的優(yōu)化。</p><p>　　第三，價值工程將產(chǎn)品價值、功能和成本作為一個整體統(tǒng)籌考慮。在確保產(chǎn)品功能的基礎上綜合考慮生產(chǎn)成本和使用成本，兼顧生產(chǎn)者

110、和用戶的利益，創(chuàng)造出總體價值最高的產(chǎn)品。</p><p>　　第四，價值工程的目的是致力于提高價值的創(chuàng)造性活動，它強調(diào)多方有組織、按程序的協(xié)作。只有充分發(fā)揮集體智慧，博采眾家之長，靈活運用各方面的知識和經(jīng)驗，才能真正找出提高產(chǎn)品價值的可行方案，從而簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，節(jié)約原材料，提高產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟效益。</p><p>　　第五，價值工程創(chuàng)始人麥樂斯 (L. D. Miles) 認為：“價值或由

111、于增加功能，或由于降低成本而提高[]?！币话銇碚f，提高產(chǎn)品價值的途徑有以下五類，如表3.4所示。</p><p>　　表3.4提高價值的途徑</p><p>　　Table 3.4 Approach of enhance the value</p><p><b>　?。ㄙY料來源：自繪）</b></p><p>　　由于