工程施工階段成本管理方面的熱點和實際問題研究畢業(yè)論文

1、<p>　　工程施工階段成本管理方面的熱點和實際問題研究</p><p>　　摘要：建筑施工企業(yè)是以盈利為目的和生存之本，當(dāng)前的建筑市場競爭非常激烈，不可能以高價中標(biāo)，成本管理與控制就成為企業(yè)得以繼續(xù)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心,是企業(yè)決勝的法寶。建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場

2、全面開放，市場競爭更加激烈，只有建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。但是，我國建筑工程項目管理中對于成本控制仍存在著諸多問題，本文將首先對建筑工程施工階段如何進行成本管理與控制, 通過分析材料、質(zhì)量、工期、索賠和風(fēng)險等因素在工程實施階段對工程成本的影響,項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，并試圖有針對性地提出解決問題的策略，以期對解決目

3、前存在的問題提供有益的建議?！　￡P(guān)鍵詞：施工階段；工程成本；管控研究　　1.引言　　建筑工程成本的管理與控制是一個動態(tài)的過程，它始終貫穿于項目實施的全過程，既要全面又要有側(cè)重點。建筑施工階段的工程造價管理是實施建設(shè)工程全過程管</p><p>　　層進行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。</p><p>　　現(xiàn)在國內(nèi)項目管理實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項

4、目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，在保證質(zhì)量和安全的前提下，以最小投入完成最大的產(chǎn)出，否則難以完成投標(biāo)時預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益和企業(yè)的生存發(fā)展?！?2.2編制成本控制計劃</p><p>　　項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)其責(zé)任目標(biāo)成本，組織編制施工預(yù)算，確定項目的計劃目標(biāo)成本。并應(yīng)將目標(biāo)成本按工程部位和成本項目進行分解，編制“目標(biāo)成本控制措施表”，將各分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成

5、本要素的控制目標(biāo)和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，并應(yīng)對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。  </p><p>　　2.3注重成本控制運行</p><p>　　施工階段應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)</p><p>　　管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。必須根據(jù)計劃目標(biāo)成本的控制，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要

6、素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。一方面加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗，另一方面加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低物料積壓等而使施工成本增加。</p><p><b>　　2.4進行成本核算</b></p><p>　　項目應(yīng)建立項目成本核算制，明確成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)

7、容、責(zé)任和要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中的成本核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項目管理責(zé)任目標(biāo)成本界定范圍相一致。項目成本核算應(yīng)堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則。</p><p>　　2.5進行成本分析與考核</p><p>　　項目經(jīng)理部應(yīng)進行項目成本分析與考核，將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正

8、與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制</p><p>　　體系等提供依據(jù)；對各崗位人員及各作業(yè)隊進行成本管理考核，并將考核的結(jié)果</p><p>　　形成文件，為獎罰責(zé)任人提供依據(jù)。</p><p>　　3.當(dāng)前建筑工程施工階段影響成本的因素分析　　當(dāng)前，國內(nèi)的大多數(shù)建筑施工企業(yè)都是采用固有的工程成本管理模式，因此要從問題的根源出發(fā)，找出項目

9、施工過程中影響工程成本管理與控制的因素?！　∮捎谠诮ㄖこ淌┕さ倪^程中，有很多的因素影響到了對工程成本的控制與管理，比如材料在工程中占成本的60％～70％左右，如工程質(zhì)量、施工工期就是其中的主要影響因素，再如施工企業(yè)越來越重視對施工合同的管理，現(xiàn)實中依據(jù)合同進行索賠與理賠的數(shù)額也在工程項目中的造價占有的很大的比重，因此這也成為了控制成本的重要因素?！　?.1材料與工程成本之間的關(guān)系　　眾所周知，工程材料的費用在建設(shè)投資中占有非常高

10、的比重，建筑施工就是講建筑材料轉(zhuǎn)化為建筑產(chǎn)品的過程。對于材料的利用如果不合理或者材料的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，就會造成材料的浪費以及工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)，這對工程造價的控制有著極大的沖擊。　　3.2質(zhì)量、工期與工程成本之間的關(guān)系　　在建筑工程中，工程質(zhì)量是指在工程項目竣工的時候，應(yīng)該達(dá)到設(shè)計圖紙的技術(shù)要求、符合國家的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范。如果工程質(zhì)量過不了關(guān)，就會在后期給項目留下許多后遺癥，造成工程返修與維護的工作量增大，工程建設(shè)耗費的</p>

11、<p>　　施工安全直接影響著工程項目的成本。安全工作越好處理事故支出的費用就</p><p>　　越少，施工所受干擾也就越少，因而費用支出也就越少。如出現(xiàn)重大安全事故,不但給國家企業(yè)和職工都帶來重大損失，也影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，影響施工進度，增大施工成本。因此在考慮成本控制的過程中，安全因素也是一個重要環(huán)節(jié)。</p><p>　　3.4索賠對工程成本的管理的

12、影響　　索賠是指在合同履行過程中，對于非自身的過錯，而造成的損失或社會影響，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和時差補償?shù)暮侠砑昂戏ǖ囊?。施工索賠是索賠中的一種，它不應(yīng)被理解為是一項強詞奪理或是文過飾非的行為，而應(yīng)是非常真實客觀、合法、合理的經(jīng)濟活動。施工索賠事件發(fā)生后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同條款、法律規(guī)定作妥</p><p>　　3.5施工風(fēng)險對工程成本的管理影響</p><p>　　風(fēng)險控制就是采取一定的技

13、術(shù)管理方法避免風(fēng)險事件的發(fā)生或在風(fēng)險事件發(fā)生后減小損失。采取這些措施時不可避免地要產(chǎn)生一定的費用，但與承擔(dān)風(fēng)險比較，這些費用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于風(fēng)險事件發(fā)生后造成的損失。當(dāng)前，市場價格不斷變化，造成施工風(fēng)險成本有上升趨勢，風(fēng)險成本急劇增加，有時候建設(shè)方要求不合理的趕工期，向節(jié)日現(xiàn)禮，領(lǐng)導(dǎo)追求政績，也是常有事，這此都是投標(biāo)時沒有事先遇見，而且索賠又非常困難，造成風(fēng)險成本增加。</p><p>　　4.工程施工階段成本管理中存

14、在的熱點問題</p><p>　　4.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。</p><p>　　4.2建筑成本控制缺乏事前和事中控制</p><p>　　我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控

15、制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)

16、為時過晚，成本控制的效果可想而知。</p><p>　　4.3 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可

17、能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。</p><p>　　4.5 忽視工程項目工期成本的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行

18、深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。</p><p>　　4.6 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，一些施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。</p><p>

19、　　4.7控制方法不完善</p><p>　　傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中

20、的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。掙值的引入，

21、對于項目成本控制來講具有重大意義。</p><p>　　5.工程施工階段成本管理存在問題的對策研究</p><p>　　5.1 變不確定為確定</p><p>　　項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門需要，確定相應(yīng)的招待、辦

22、公費標(biāo)準(zhǔn)，按月核準(zhǔn)；電話費管理根據(jù)定崗定員，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準(zhǔn)，超額自理，變動為靜，實現(xiàn)控制目的。</p><p>　　5.2 改變控制手段、以點帶面</p><p>　　項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細(xì)化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺班的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間，同時

23、采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制</p><p>　　手段，這樣不僅提高了機駕人員的積極性，還以此帶動了對單機的成本控制和管理。</p><p>　　5.3 思維開拓，打破常規(guī)在</p><p>　　經(jīng)?？吹绞┕て髽I(yè)的標(biāo)語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，</p&g

24、t;<p>　　打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習(xí)。原來部門的職能劃分不盡合理，為了 </p><p>　　便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分，把現(xiàn)在屬于該公司領(lǐng)導(dǎo)、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的公司領(lǐng)導(dǎo)、部門去管，保證了成本管理不留死角。</p><p>　　5.4 控制重點、輔助管理</p><p>　　對項

25、目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現(xiàn)場施工應(yīng)作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數(shù)量的目標(biāo)考核等；在機械方面，對運輸采用招標(biāo)、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設(shè)備采用單機核算和考核，拌和設(shè)備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等；在現(xiàn)場方面，施工工藝的改進，攤鋪厚度、寬度的控制應(yīng)確

26、保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現(xiàn)管理目標(biāo)。</p><p>　　5.5 善于調(diào)動全員積極性</p><p>　　成本控制不僅僅是項目經(jīng)理的的事情，應(yīng)該是全員參與、獻計獻策、群策群力，只有樹立全員成本管理意識，增強員工的責(zé)任心。 企業(yè)應(yīng)建立健全責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本

27、管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責(zé)、權(quán)、利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控 制起不到多大作用。</p><p>　　5.6 過程控制是關(guān)鍵</p><p>　　成本控制是一個過程，只有對每個過程進行控

28、制，才能實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。例如對地材入場過磅、含水量檢測；混合料出場過磅；現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模；瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制(提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性)等。</p><p>　　5.7 用制度管理、用方法控制</p><p>　　為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應(yīng)印發(fā)一系列關(guān)于材料、機械、現(xiàn)場施工、財務(wù)、辦公等管理和考核辦法；印發(fā)機械、材料、人

29、工、辦公用品、采購、合同等管理程序(操作方法)，要求相關(guān)部門</p><p>　　及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。 </p><p>　　5.8 關(guān)注項目合同管理，重抓分包、采購的公開招標(biāo) </p><p>　　合同管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，更是項目管理的核心。只有嚴(yán)格履行項目合同，保證安

30、全、質(zhì)量、環(huán)保、工期，才能對外保障自己的權(quán)利和利益，對內(nèi)獲得更大的效益。公司應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查項目主合同的履行，對項目合同管理狀況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析，有效防范合同風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。公司對項目工程分包、采購合同的管理力度應(yīng)進一步加強，對一定范圍的工程分包、材料、機械采購(租賃)建立一套完整的管理體系，提出指導(dǎo)價，公開招標(biāo)，甚至公司集中組織招標(biāo)；同時對于小型工程及臨時采購或小型機具材料的采購項目部也應(yīng)實施招標(biāo)，這樣項目的成

31、本會大大降低，項目效益，乃至公司的整體效益會提高。</p><p>　　6.結(jié)語　 在建設(shè)工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理，是建筑企業(yè)強化自身管理和經(jīng)營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。建筑工程的造價控制管理工作是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，首先就需要施工企業(yè)自身引起足夠的重視，也需要設(shè)計單位、建設(shè)單位、管理部門等密切的協(xié)作，以實現(xiàn)質(zhì)量、技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益,