義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因及對策分析【畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻(xiàn)綜述+外文翻譯】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因及對策分析</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、 工商管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b&g

3、t;</p><p>　　員工流動是企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象，適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，但是過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。近幾年居高不下的企業(yè)員工流動率越來越得到企業(yè)主和理論界學(xué)者的重視。企業(yè)員工的高流動率反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通等方面存在的問題。</p><p>　　本課題基于對義烏制襪企業(yè)的調(diào)研的基礎(chǔ)上，對義烏制襪企業(yè)員工高流動率問題的成

4、因進(jìn)行了歸納，對產(chǎn)生的后果進(jìn)行了分析，從而提出通過招聘源頭準(zhǔn)確定位，做好員工關(guān)懷，建立完整的薪酬福利制度與績效評估體系，加大違約賠償力度，構(gòu)建良好的工作生活環(huán)境等途徑有效提高員工的歸屬感，從而有效控制員工高流動率的問題，以更好地促進(jìn)企業(yè)健康、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。選題具有較強(qiáng)的針對性和現(xiàn)實意義。</p><p>　　關(guān)鍵詞：員工流動率；制襪企業(yè)；成因；對策</p><p><b>　

5、　Abstract</b></p><p>　　Employee turnover is a common phenomenon in business management, the appropriate employee turnover rate is good for the development of enterprises and helpful to keep lively. How

6、ever, it is not a good thing for the enterprises to have a high employee turnover rate. Because it may affect the stable development of your enterprises. In recent years, the high employees turnover rate has been got mor

7、e and more concern. The high employee turnover rate can tell those managers that there are problems be</p><p>　　This topic is based on the research of Yiwu Socks Manufacture Companies, to sum up the reasons

8、of high employee turnover rate, and analyze the consequences. Thus, we can get the solutions: hire the most suitable people to do the job, establishing employee assistance program, establishing Remuneration System and pe

9、rformance evaluation system, offer the high-efficient, offer the comfortable working living environment. These can raise employees sense of belonging, and then can control the employee </p><p>　　Keywords: Em

10、ployee Turnover Rate; Socks Manufacture Companies; Causes; Strategy</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 導(dǎo)論1</b></p><p>　　1.1 選題背景1</p><p>　　1.2

11、 選題意義2</p><p>　　1.3 員工高流動率的概述2</p><p>　　1.3.1 員工流動和員工高流動率2</p><p>　　1.3.2 員工高流動率對企業(yè)的不良影響4</p><p>　　2 義烏制襪企業(yè)員工高流動率的分析5</p><p>　　2.1 義烏制襪行業(yè)的基本特征5</p

12、><p>　　2.2 義烏制襪企業(yè)員工流動情況分析5</p><p>　　2.2.1 員工流動頻繁5</p><p>　　2.2.2 “用工荒”越演越烈6</p><p>　　2.3員工高流動率對義烏制襪企業(yè)帶來的影響6</p><p>　　2.3.1 增加企業(yè)的經(jīng)營成本6</p><p>

13、;　　2.3.2企業(yè)技術(shù)與秘密的流失7</p><p>　　2.3.3 影響企業(yè)的凝聚力7</p><p>　　2.3.4 影響工作的連續(xù)性7</p><p>　　2.3.5 使競爭對手的競爭力提高8</p><p>　　3 義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因分析9</p><p>　　3.1 人員招聘的寬進(jìn)寬出

14、9</p><p>　　3.2 企業(yè)主把員工當(dāng)做賺錢工具9</p><p>　　3.3 沒有制定合理的薪酬體系和有效的績效考核體系10</p><p>　　3.4 缺乏良好的工作和生活環(huán)境10</p><p>　　3.5 缺乏合理的人員配置10</p><p>　　3.6 員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)11<

15、;/p><p>　　3.7 工作職責(zé)設(shè)計不合理11</p><p>　　3.8 企業(yè)文化缺乏11</p><p>　　3.9 員工對企業(yè)的前途缺乏信心12</p><p>　　3.10 企業(yè)內(nèi)部溝通不足12</p><p>　　4 降低員工流動率的對策建議14</p><p>　　4.1

16、招聘源頭準(zhǔn)確定位，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)14</p><p>　　4.2做好員工關(guān)懷14</p><p>　　4.3 建立完整的薪酬福利制度與績效評估體系14</p><p>　　4.4 加大違約賠償力度15</p><p>　　4.5 構(gòu)建良好的工作生活環(huán)境15</p><p><b>　　結(jié) 論16

17、</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)17</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1 導(dǎo)論</b></p><p>　　員工流動是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種社會現(xiàn)象，是時代發(fā)展的必然產(chǎn)物。合理的企業(yè)員工流動是必要的，因為市場要素只有經(jīng)過

18、充分流動才能達(dá)到最優(yōu)配置，發(fā)揮最大效益。通過流動，一方面員工自身的人力資本得以增加，另一方面企業(yè)可以改善既有員工隊伍結(jié)構(gòu)，使人力資源配置達(dá)到最優(yōu)，從而最大化經(jīng)濟(jì)效益。</p><p>　　但是近年來我國中小型民營企業(yè)員工流動出現(xiàn)盲目、頻繁、無序流動的現(xiàn)象，而且流動率居高不下。</p><p>　　老員工走，新員工進(jìn)來，是一種很正常的“替代”，在很多時候這是一種對低素質(zhì)員工的替代，也可是說是

19、一個企業(yè)正常的“新陳代謝”。這對于企業(yè)創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性的提高都很有幫助，當(dāng)然這只是針對在正常范圍內(nèi)的人員流動率而言的。用一個通俗的例子來說，就像人身體里面的血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w并沒有害處，反倒能增強(qiáng)身體的造血功能，但是如果大量的頻繁的失血則會對人身體的各項機(jī)能構(gòu)成巨大的損害。在正常范圍內(nèi)的員工流動率能夠促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，提高企業(yè)自身的競爭力，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。</p><p>&l

20、t;b>　　1.1 選題背景</b></p><p>　　自改革開放以來，我國大批企業(yè)家創(chuàng)辦了中小型企業(yè)。他們與國有大中型企業(yè)一起，在短短20年的時間內(nèi),為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提供就業(yè)機(jī)會、滿足城鄉(xiāng)居民生產(chǎn)、生活需求等方面發(fā)揮了巨大的作用。</p><p>　　據(jù)全國工商聯(lián)調(diào)查結(jié)果顯示:目前我國90%的企業(yè)屬于中小型企業(yè),其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)

21、。我國GDP的55.6%,工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%,社會銷售總額的58.9%,稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。提供的就業(yè)崗位已超過75%以上,專利約65%是中小企業(yè)發(fā)明的,75%以上的技術(shù)創(chuàng)新是由中小企業(yè)完成的,80%以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。</p><p>　　但是，我國的中小企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，像融資困難，內(nèi)部管理能力落后，品牌塑造意識不強(qiáng)等。在這些困難和問題中，企業(yè)員工

22、流動率居高不下也日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。</p><p>　　位于浙江省中部的義烏市是聞名海內(nèi)外的“小商品集散地”。作為全國批發(fā)市場發(fā)育最早、交易規(guī)模最大的中國小商品城,經(jīng)過二十幾年的發(fā)展,義烏已成為全國性的小商品流通中心、展示中心、信息中心、配送中心。義烏小商品市場以中小型企業(yè)為主,而中小型企業(yè)規(guī)模較小,產(chǎn)品種類多,經(jīng)營比較靈活。據(jù)統(tǒng)計,義烏中小型企業(yè)數(shù)量超過企業(yè)總數(shù)的70%。中小企業(yè)總產(chǎn)值已經(jīng)占全部工業(yè)產(chǎn)值的

23、60%,銷售收入占總額的57%。</p><p>　　由義烏統(tǒng)計局于2010年8月發(fā)布的《2008年義烏市國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展統(tǒng)計公報》中指出2008年全市實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值493.3億元，增長12.1%，高出全省平均水平2個百分點(diǎn)。</p><p>　　義烏同時又是制襪企業(yè)密集之地，每年有數(shù)十億雙襪子從這里流向世界各地，被授予“中國襪業(yè)名城”和“浙江省襪業(yè)商標(biāo)品牌基地”稱號的義烏襪業(yè)行業(yè)，現(xiàn)

24、有1400多家企業(yè)、10萬多職工，其中包括浪莎、夢娜等龍頭企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，義烏生產(chǎn)的各類絲襪、棉襪、褲襪等，目前已占據(jù)了國內(nèi)三分之一的市場份額。</p><p><b>　　選題意義</b></p><p>　　對企業(yè)員工流動率過高的問題進(jìn)行剖析，并采取有效的對策，可以幫助企業(yè)認(rèn)識到有一個良好的企業(yè)文化對企業(yè)未來更好的發(fā)展起到不可忽略的作用。良好的企業(yè)文化一旦形成，它不

25、僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的員工篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時候成為指導(dǎo)員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。企業(yè)價值觀的塑造，企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，能夠使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)勁的凝聚力。</p><p><b>　　員工高流動率的概述</b></p><p>　　員工流動和員工高流動率</p>

26、<p>　　員工流動是指人們被一個組織雇傭或者離開這個組織的行為。員工流動包括自愿流動和非自愿流動，其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因。一般情況下，我們對員工流動的研究主要是指員工的自愿流動。</p><p>　　員工流動率就是指在一定的時期內(nèi)，企業(yè)員工的流動性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。</p><p>　　員工流動率多少才算是在合

27、理的范圍內(nèi)呢？有調(diào)查顯示，10%-20%的員工流動率對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。但是行業(yè)不同，員工流動率也會有所不同。對于像針織業(yè)這一類勞動密集型產(chǎn)業(yè)來說，員工流動的頻率就會比其他行業(yè)要高。但是一般我們認(rèn)為當(dāng)員工流動率超過20%的時候，企業(yè)的就會存在較大的運(yùn)營風(fēng)險。</p><p><b>　　圖1 員工流動率</b></p><p>　　資料來源：智聯(lián)招聘薪酬數(shù)據(jù)研究中心

28、。</p><p>　　在2009年，由智聯(lián)招聘薪酬數(shù)據(jù)研究中心發(fā)起的“企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研”在全國范圍內(nèi)開展，歷經(jīng)一個月，總共對886家企業(yè)的員工流動狀況進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示流動率在10%以下的企業(yè)占32%，流動率在10%-20%之間的企業(yè)占33%，流動率在20%-30%之間的企業(yè)占21%，有14%的企業(yè)流動率大于30%。</p><p>　　合理的員工流動率，不僅對不同行業(yè)是不

29、同的，而且對同一行業(yè)的不同企業(yè)也是有所不同的。盡管各行業(yè)的員工流動率大小不一，但是那些業(yè)績較好，發(fā)展快的公司，往往就是同行業(yè)中員工流動率較低的公司。</p><p>　　1.3.2員工高流動率對企業(yè)的不良影響</p><p>　　員工的頻繁流動勢必會給企業(yè)帶來影響。長期過高的員工流動率會給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也會造成人事管理成本的大幅度上升，給企業(yè)帶來不少的經(jīng)濟(jì)損失。<

30、;/p><p>　　將員工流動的成本進(jìn)行量化是很困難的，但是我們可以得出員工流動造成的不良影響大致分為三個方面：一是成本上升，包括培訓(xùn)費(fèi)用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層</p><p>　　銷售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響工作氛圍。</p><p>　　2 義烏制襪企業(yè)員工高流動

31、率的分析</p><p>　　2.1 義烏制襪行業(yè)的基本特征</p><p>　　在義烏的制襪企業(yè)有一個顯著的特點(diǎn)就是以中小企業(yè)為主，但是主要以小企業(yè)為主，大小襪廠規(guī)模相差懸殊，小廠只有二三十臺襪機(jī)，而大廠則有上千臺襪機(jī)。針織業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在義烏的很多制襪企業(yè)大都受到國外定貨商的制約，利潤空間較小，單件工價較低，主要靠壓低工資、延長勞動時間、增加勞動強(qiáng)度、減少改善勞動條件的必要

32、投入來實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本。這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織條件決定了這些企業(yè)的工資待遇低、工作環(huán)境差。在這些企業(yè)工作的工人每天工作時間在12個小時以上，月工資最低的僅有800到1000元。</p><p>　　2.2 義烏制襪企業(yè)員工流動情況分析</p><p>　　2.2.1 員工流動頻繁</p><p>　　為了詳細(xì)了解義烏制襪企業(yè)員工頻繁流動的情況，我選取了六家不同規(guī)模

33、的制襪企業(yè)進(jìn)行采訪研究，并采集了一部分?jǐn)?shù)據(jù)(見表2)。采集數(shù)據(jù)如下： </p><p><b>　　表 2</b></p><p>　　其中一月份的數(shù)據(jù)是春節(jié)放假前的企業(yè)全部在職員工數(shù)量，三月份的數(shù)據(jù)是春節(jié)后實際到崗的員工數(shù)量，其中義烏市維康襪業(yè)、義烏市成凱襪業(yè)、義烏市宇峰襪業(yè)這三家企業(yè)的大部分員工都未能如期到崗。企業(yè)主不得不在春節(jié)后重新招聘工人。</p>

34、<p>　　員工大量流出企業(yè)的原因主要有以下兩個：</p><p>　?。?）員工主動跳槽，謀求高薪或者更好的工作環(huán)境。在義烏的外來務(wù)工人員數(shù)以百萬計，在業(yè)余時間，很多同鄉(xiāng)不同廠的員工經(jīng)常會聚在一起，并時不時會討論各自所在企業(yè)的待遇情況，一部分員工會在得知另一企業(yè)的待遇更高，工作環(huán)境更好后，便會毫不猶豫地選擇跳槽。因為很多小型的制襪企業(yè)不會與員工簽訂勞動合同，沒有了合同的制約，員工可以說是想走就走。

35、</p><p>　?。?）企業(yè)之間相互挖墻腳，導(dǎo)致員工薪水越抬越高，流動也越頻繁。在義烏的制襪企業(yè)，每年有“兩關(guān)”最為艱難，就是正月里的春季招工和每年8月份的夏季招工，如果招不到足夠的工人，生產(chǎn)就無從談起。于是，有的企業(yè)主便會到別的企業(yè)挖墻腳，并私下里向員工承諾“你到我的企業(yè)來工，每月3000元保底或給你發(fā)多少補(bǔ)貼?！?lt;/p><p>　　2.2.2 “用工荒”越演越烈</p>

36、;<p>　　據(jù)義烏勞動力市場提供的數(shù)據(jù)顯示，從2011年正月初五勞動力市場開放起，每天都保持著3000～4000的人流量，與去年同期相比基本持平，今年來現(xiàn)場招聘的企業(yè)有近500家，其中較大規(guī)模企業(yè)100多家，提供崗位1萬多個。但是仍有很多企業(yè)主表示招工難，特別是一些小型的制襪企業(yè)“用工荒”問題一年比一年嚴(yán)重，新招工人數(shù)量滿足不了企業(yè)需要，老員工大量不回原廠，流失嚴(yán)重。有一家制襪公司在招聘時提出試用保底工資1300，轉(zhuǎn)正后

37、3000的條件仍難覓工人。義烏制襪企業(yè)員工流失問題如果再不加控制，最終將成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。</p><p>　　《華爾街日報》也曾對這種“用工荒”現(xiàn)象也有過報道：“對于一個勞動力依然極度過剩的國家，珠江三角洲等中國經(jīng)濟(jì)增長引擎地區(qū)在春節(jié)后出現(xiàn)嚴(yán)重用工荒的報道讓人很有些難以理解。”</p><p>　　2.3員工高流動率對義烏制襪企業(yè)帶來的影響</p><p>

38、　　2.3.1 增加企業(yè)的經(jīng)營成本</p><p>　　企業(yè)員工流動過于頻繁所造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的增加。如老員工離職后企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工所產(chǎn)生的生產(chǎn)損失成本及新員工的操作失誤和浪費(fèi)所帶來的成本等。</p><p>　　特別是對于襪子制造企業(yè)來說，一個好的擋車工，一個班下來，可能只有三四個次品，但是差的擋車工，一個班下來，次品最多的有可能達(dá)到四五

39、十。而產(chǎn)生的次品無法進(jìn)行二次利用，只能扔掉，由此所造成的損失一年累積下來也不是一筆小數(shù)目。</p><p>　　2.3.2 企業(yè)技術(shù)與秘密的流失</p><p>　　企業(yè)員工過于頻繁的流動，特別是一些關(guān)鍵技術(shù)人員的流動，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費(fèi)大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當(dāng)那些關(guān)鍵技術(shù)人才離開企業(yè)時，他們很可能把

40、這些秘密一起帶離企業(yè) ，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無法正常運(yùn)行。</p><p>　　在制襪行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計的好于差的設(shè)計會直接決定產(chǎn)品的銷量，對于像我所調(diào)查的佳琪襪業(yè)和伊人襪業(yè)這樣規(guī)模稍大的企業(yè)都會聘請專業(yè)的設(shè)計人員設(shè)計新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品設(shè)計是制襪企業(yè)耗費(fèi)相對較多的一個項目，如果設(shè)計人員離職，很可能會把原廠的產(chǎn)品設(shè)計帶到新廠。</p><p>

41、　　2.3.3 影響企業(yè)的凝聚力</p><p>　　如果一個企業(yè)的員工流動率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認(rèn)為企業(yè)沒有能力吸引并留住員工，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了員工離職力度。</p><p>　　在我所調(diào)查的維康企業(yè)就存在著這一問題，雖然該企業(yè)規(guī)模小，只有十五個員工，但是員工的離職率很高，其主要原因是因為企業(yè)工資水平一般化，工作環(huán)境不比像伊人、佳琪這種

42、大公司，管理也欠規(guī)范，員工總是三五個一起離職。</p><p>　　如果一個企業(yè)沒有一支穩(wěn)定的員工隊伍，那么人員管理就會復(fù)雜得多，這在無形中也增加了企業(yè)的管理成本。而且由于較高的員工流動率，使得企業(yè)不愿投入大量資本進(jìn)行員工培訓(xùn)，這也就進(jìn)一步惡化了企業(yè)在員工心目中的良好形象，使得員工認(rèn)為自己在企業(yè)中沒有發(fā)展前途，從而加速迫使員工離職。而企業(yè)也由于大量的員工流動而不得不對員工始終從較基礎(chǔ)的培訓(xùn)開始，企業(yè)的培訓(xùn)計劃無法

43、很好的實施，進(jìn)一步影響了員工職業(yè)技能的提高，最終形成一個惡性循環(huán)，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。</p><p>　　2.3.4 影響工作的連續(xù)性</p><p>　　企業(yè)的各項工作都是一個相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出企業(yè)時，企業(yè)的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工作的連續(xù)性。一雙普通的

44、棉襪，制襪工藝至少有10多道，某一環(huán)節(jié)的員工一旦離職，勢必會影響其他環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，特別是在銷售旺季，如果生產(chǎn)吊鏈，會直接影響工廠的交貨時間，給企業(yè)帶來損失。</p><p>　　2.3.5 使競爭對手的競爭力提高</p><p>　　員工從本單位離職后，大多會選擇在本行業(yè)內(nèi)在職，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強(qiáng)本企業(yè)競爭對手的實力，使得敵強(qiáng)我弱，形成

45、更大的競爭力反差。</p><p>　　在我所調(diào)查的宇峰襪業(yè)就曾發(fā)生過這類問題。在去年四月份，宇峰襪業(yè)的廠長離廠后自立門戶，還帶走了一小部分員工和客戶。這種情況是不可預(yù)見的， 沒有企業(yè)主會希望自己培養(yǎng)自己的對手。但是這在各行各業(yè)都時有發(fā)生。</p><p>　　3 義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因分析</p><p>　　3.1 人員招聘的寬進(jìn)寬出</p>

46、<p>　　被動的招聘方式，經(jīng)常不是根據(jù)工作需要而是根據(jù)前任職員的特征來招聘新員工。大部分在義烏的制襪企業(yè)用人需求緊迫，突發(fā)性和臨時性需求多，如在銷售旺季往往需要臨時招進(jìn)員工加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。這導(dǎo)致義烏的制襪企業(yè)大都對來應(yīng)聘的員工采取“寬進(jìn)”政策，只要符合大致要求即可到崗工作，特別是對一些有相應(yīng)工作經(jīng)驗的員工更是一經(jīng)錄用直接上崗，也因此略去培訓(xùn)過程。</p><p>　　而且大多數(shù)的義烏制襪企業(yè)

47、規(guī)模小，品牌影響力不夠，能主動吸引到合適員工的難度較大。同時，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)少，對外部招聘的依賴性強(qiáng)，這些因素對人才招聘的效率產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。以人員使用為主的義烏制襪企業(yè)，絕大多數(shù)都還沒有發(fā)展到人力資源開發(fā)階段，內(nèi)部缺乏培養(yǎng)體系，這就導(dǎo)致對外招聘量大，并且壓力重。</p><p>　　在義烏的1400多家制襪企業(yè)中，絕大部分企業(yè)是小規(guī)模的私營企業(yè)，而在這些小規(guī)模的私營企業(yè)中多采用聘用制，不與員工辦理勞動合同，不

48、給員工辦理社會保險，只要同私營企業(yè)老板說一聲，員工無需考核、培訓(xùn)和辦理必要的手續(xù)，就可以到企業(yè)上班了。同樣，員工離職時也很少提前向私營企業(yè)主申請辭職，說走就走了，有的甚至連招呼都不打。即使企業(yè)主與員工簽訂了勞動合同，由于私營企業(yè)與員工之間的聘與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，也還是為這些企業(yè)的員工流動開了方便之門。</p><p>　　3.2 企業(yè)主把員工當(dāng)做賺錢工具</p><p>　　義烏的

49、制襪企業(yè)大都屬于私營企業(yè)，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)均為個人或家族所掌握，實行的也多為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的家長式管理。個人利益或家族利益是私營企業(yè)老板的第一優(yōu)先考慮，在他們眼里，企業(yè)只是為個人或家族謀福利的工具，是從屬于個人或家族的附屬品。員工是被動的，沒有思想也沒有自己的主張，他們只是為公司賺得利潤的工具。</p><p>　　即使私營企業(yè)老板已把企業(yè)看成是他的生命，但從維護(hù)個人和家族利益出發(fā)，他們最信任的人還是具有

50、血緣關(guān)系的親人，而且常讓他們占據(jù)企業(yè)的高級職位。這種企業(yè)私有觀念很大程度上影響了企業(yè)的凝聚力和整體感，企業(yè)中的員工很難跨越這種血緣的界限，對企業(yè)有所認(rèn)同。于是有些企業(yè)員工打工心態(tài)日益嚴(yán)重，“合則留，不合則去”成為這些企業(yè)員工的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，他們也就不可能有很高的忠誠度，頻繁跳槽也就有所難免了。</p><p>　　3.3 沒有制定合理的薪酬體系和有效的績效考核體系</p><p>

51、;　　義烏的很多制襪企業(yè)在招不到員工的情況下，往往習(xí)慣于用高薪酬來吸引員工，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價。比如會根據(jù)員工與其是否有血緣關(guān)系，給老板印象好壞，工作時間的長短等等來評定，而沒有科學(xué)的方法體系，因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實性和科學(xué)性，對企業(yè)的指導(dǎo)作用也就變得微乎其微了。</p><p>　　3.4

52、 缺乏良好的工作和生活環(huán)境</p><p>　　對更高水平薪資待遇的追求，是企業(yè)員工離職跳槽很常見的原因。而寬松的用人環(huán)境、舒適的工作環(huán)境對員工也有極強(qiáng)的吸引力。隨著生活水平的不斷提高，企業(yè)員工對工作環(huán)境和生活環(huán)境的要求也逐漸提高。而且隨著今年新出現(xiàn)的一批90后務(wù)工人員，相對于老一輩的務(wù)工人員而言，他們不再只是滿足于企業(yè)所給出的高工資，而是開始對企業(yè)的用人環(huán)境也提出相應(yīng)的要求。</p><p&

53、gt;　　隨著這幾年我國西部大開發(fā)力度的不斷加強(qiáng)，富庶的東部不再是外來務(wù)工人員的唯一選擇，更多的務(wù)工人員，特別是到了適婚年齡的女性會更加愿意選擇待在家鄉(xiāng)。</p><p>　　3.5 缺乏合理的人員配置</p><p>　　缺乏合理的人員配置，就是說企業(yè)沒有根據(jù)員工的特點(diǎn)來分配合適的工作。也就是沒有做到即量材而用，沒有能夠做到根據(jù)員工的特點(diǎn)來分配合適的工作，實現(xiàn)人員與職務(wù)的協(xié)調(diào)匹配，做到適

54、才適能，人盡其才。這在某些小型的私人制襪企業(yè)中表現(xiàn)的尤為明顯。對于這部分企業(yè)，他們要要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“大掃除”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位。對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確

55、規(guī)定各個崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。</p><p>　　3.6 員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)</p><p>　　一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。人都會自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級

56、的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機(jī)會在不同崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升，當(dāng)然，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有密不可分關(guān)系。</p><p>　　3.7 工作職

57、責(zé)設(shè)計不合理</p><p>　　工作職責(zé)設(shè)計不合理，負(fù)擔(dān)過重，使企業(yè)員工難以承受。在中小型的制襪企業(yè)中，其工作職責(zé)的設(shè)計有較大的靈活性， 當(dāng)企業(yè)的人員或生產(chǎn)等發(fā)生變化時，員工的職責(zé)可以立刻進(jìn)行變動。而正是這種靈活性，也給它帶來了相應(yīng)的缺陷。由于這種職責(zé)設(shè)計易變，沒有明確的邊界，使員工不能很明了自己的工作任務(wù)，不知道哪些事該干，哪些事不該干。為了避免出錯， 員工就會想辦法推拖責(zé)任， 專門挑選風(fēng)險小的工作來做，對有

58、可能有較大風(fēng)險的工作，有可能視而不見，對上級說不是自己的工作內(nèi)容。同時，企業(yè)為節(jié)省成本，會盡量減少雇員的數(shù)量增加雇員的工作內(nèi)容。職責(zé)沒有邊界，企業(yè)要求雇員都是八面手， 每個工作工序都能精通，這給員工帶來很大的壓力。有時企業(yè)會要求員工只要手頭上沒有事干，看到有工作崗位空著就要馬上填補(bǔ)。同時，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動的問題，計件制工人按工作量付酬，并不是按照正常工作時間和加班時間來確定工資率。而與此同時一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，

59、則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，有的企業(yè)甚至直接不發(fā)加班工資，人為地加大了工作強(qiáng)度。而即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，這種不規(guī)則的工作設(shè)計，必然導(dǎo)致員工身體難以承受，進(jìn)而選擇</p><p>　　3.8 企業(yè)文化缺乏</p><p>　　企業(yè)文化就是一個企業(yè)的靈魂，一個人如果沒有靈魂，那么他和行尸走肉就沒有分別，企業(yè)也是一樣。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，

60、它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。但企業(yè)文化不是喊出來的，而是實打?qū)嵉淖龀鰜淼?。它不是一蹴而就的，需要引?dǎo)、灌輸、示范和融入企業(yè)的規(guī)章制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但只要能夠自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它物質(zhì)無法比擬的。但事實是大多數(shù)的中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)。</p><p>　　3.9 員工對企

61、業(yè)的前途缺乏信心</p><p>　　在中國，中小民營企業(yè)的平均壽命是2.9 歲。在民營企業(yè)峰會上，浙江省工商局局長鄭宇民說：“雖然浙江每天有240家民營企業(yè)注冊設(shè)立，但同時，每天也有130家企業(yè)注銷關(guān)閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營企業(yè)最終的命運(yùn)。往何處去，能走多遠(yuǎn)等問題，已經(jīng)十分緊迫地擺到了民企面前。”在這樣一種現(xiàn)實之下，中小民營企業(yè)的員工往往對本企業(yè)的發(fā)展不看好。不只是現(xiàn)實的平均壽命調(diào)查使員工對企業(yè)缺乏信心,更重要

62、的是，他們親身感受到了中小民營企業(yè)的弊端。一方面是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏， 產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。當(dāng)然，這同企業(yè)規(guī)模的大小并不是完全成正比。</p><p>　　另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度也會讓員工感到無所適從,不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，會讓他們覺得即使努力工作，也難以獲得

63、認(rèn)可，還不如趁早走人。</p><p>　　3.10 企業(yè)內(nèi)部溝通不足</p><p>　　出于強(qiáng)化私營企業(yè)員工對老板個人忠誠度的考慮，大部分私營企業(yè)老板習(xí)慣于或樂于建立所有員工與其個人的直接聯(lián)系。調(diào)查顯示，只有7.1%的私營企業(yè)設(shè)置專門聽取職工意見的人員或機(jī)構(gòu)，因而使員工與私營企業(yè)老板個人的直接聯(lián)系機(jī)制成為私營企業(yè)上下溝通的主要渠道。但是對多數(shù)私營企業(yè)老板來說，社會交際、客戶應(yīng)酬等占據(jù)了

64、他們的大部分時間，因而在企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上時間與精力的投入就十分有限。私營企業(yè)雖然也基本上實行按勞分配，并給員工提供合理的報酬，但私營企業(yè)老板的發(fā)展期望與員工的發(fā)展期望之間存在著普遍的差距。在缺少開誠布公、建設(shè)性的溝通交流情況下，大多數(shù)私營企業(yè)員工有著普遍的過渡心態(tài)和短期打工的想法。因此，私營企業(yè)的勞資關(guān)系在很大程度上是暫時的經(jīng)濟(jì)互利基礎(chǔ)上的短期結(jié)合，高流動現(xiàn)象也就不足為奇了。</p><p>　　4 降低員工

65、流動率的對策建議</p><p>　　4.1 招聘源頭準(zhǔn)確定位，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)</p><p>　　(1)規(guī)范面試流程。對工作崗位進(jìn)行分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就等于有了明確、具體的崗位任職條件，就可以根據(jù)崗位需要的任職條件有針對性的對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選。</p><p>　　(2)對面試進(jìn)行改進(jìn)。應(yīng)采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)

66、合的面試方法，采用面試評價表，采用多輪面試等。</p><p>　　總之，在招聘階段就要與面試者充分溝通，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)員工的第一步就控制在最合理的范圍。</p><p>　　4.2 做好員工關(guān)懷</p><p>　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想長久持續(xù)發(fā)展，不僅要關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造了什么，更要關(guān)注企業(yè)能給

67、予員工什么。員工也是有思想、有追求、有七情六欲的，他們也希望得到別人的尊重，而不只是把他們當(dāng)成為企業(yè)賺得利潤的工具。只有這樣，才能使員工與企業(yè)融為一體，才能促使員工為自己的事業(yè)而工作，才能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。</p><p>　　同時企業(yè)應(yīng)該有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，要有引導(dǎo)員工在企業(yè)內(nèi)持續(xù)發(fā)展的動力。建立共同愿景，使員工個人的工作行為符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，形成企業(yè)的凝聚力。</p><p

68、>　　4.3 建立完整的薪酬福利制度與績效評估體系</p><p>　　企業(yè)績效評估與薪酬福利制度在薪酬方面的規(guī)定能夠給新員工對工作報酬有個較好的預(yù)期，有效調(diào)動他們的積極性。中國有句古話“不患寡而患不均”，薪酬設(shè)計的核心問題是公平問題。要避免“不均”帶來的損失，就必須加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，完善績效評估與薪酬福利體系。</p><p>　　關(guān)于績效評估，有必要強(qiáng)調(diào)的是，不同的職位所適宜采用

69、的評估方法不盡相同。就一個企業(yè)內(nèi)部而言，對于獨(dú)立性比較低、穩(wěn)定性比較高、程序性比較強(qiáng)的工作，適宜根據(jù)員工行為評估；對于那些獨(dú)立性比較高、穩(wěn)定性比較低、程序性比較低的工作，適宜采用目標(biāo)管理法對員工績效進(jìn)行評估。當(dāng)然，績效評估的方法很多，例如，近年來，有相當(dāng)一部分企業(yè)嘗試采用360度評估法。對于每一種績效評估方法，都有其“利”的一面和“弊”的一面。一個企業(yè)，究竟適宜采用哪一種績效評估方法，不能“趕風(fēng)潮”，而應(yīng)該充分考慮到自己所在的行業(yè)性質(zhì)、

70、企業(yè)文化、勞動力市場狀況等諸多因素。</p><p>　　還值得一提的是，一些民營企業(yè)在薪酬福利方面還相當(dāng)不完善，往往只是注重工資報酬著一個顯性指標(biāo)，而忽視了員工福利待遇的改善。如果民營企業(yè)能夠在保持競爭性工資報酬的同時，組織業(yè)余開展諸如籃球賽、歌唱比賽、跟團(tuán)旅游、年度聯(lián)歡會等，增加員工福利，改善軟環(huán)境，讓員工覺得企業(yè)是一個大家庭，讓他們有歸屬感，企業(yè)的員工流動率就能有所下降。比如我做調(diào)研的伊人襪業(yè)，他們每年在春

71、節(jié)假期前都會舉辦春節(jié)聯(lián)歡晚會，讓員工自己編排節(jié)目上臺表演，企業(yè)主提供場地及資金支持，讓員工感受到企業(yè)對自己的關(guān)懷，同時也讓員工更加愿意繼續(xù)留在公司。</p><p>　　4.4 加大違約賠償力度</p><p>　　這也是對目前員工隨意跳槽的一種有效約束。不論企業(yè)規(guī)模大或小，企業(yè)都應(yīng)該與雇員簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，減少雇員的隨意離職給企業(yè)帶來的損失。勞動合同是確立勞動關(guān)系的基礎(chǔ)，對

72、企業(yè)來說，有了勞動合同的制約，員工就不能想走就走。對員工來說，也是保護(hù)他們合法權(quán)益的依據(jù)。同時還可以幫助員工在企業(yè)內(nèi)部建立社交群體，增強(qiáng)全體員工的凝聚力，讓雇員不舍得離開企業(yè)。</p><p>　　4.5 構(gòu)建良好的工作生活環(huán)境</p><p>　　如何留住員工，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，環(huán)境的好壞很重要。企業(yè)要注意關(guān)心員工，要充分考慮員工的需要，日常飲食，休息娛樂，為員工謀方便，構(gòu)建良好和諧的工作

73、與生活環(huán)境，營造和諧的企業(yè)氛圍，使員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。</p><p>　　我所調(diào)研的伊人襪業(yè)就充分認(rèn)識到為為員工構(gòu)建良好的工作生活環(huán)境是企業(yè)留住員工的一個重要砝碼。于是伊人襪業(yè)在2008年投資2000萬元建造了新的廠房和員工宿舍樓；2009年又投資100多萬元，員工宿舍的每個房間都配置了空調(diào)、有線電視和寬帶。并且還為方便夫妻員工，特別為他們提供“夫妻宿舍”，充分考慮了員工的日常需要。</p&g

74、t;<p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應(yīng)知道這一點(diǎn)：留人先留心。當(dāng)今，心理學(xué)已廣泛運(yùn)用于企業(yè)人力資源管理，且頗有成效，也說明了這一點(diǎn)。只有真心尊重關(guān)心員工，切實的做到處處為員工著想，體察其需求，幫助他們成長進(jìn)步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激

75、烈的市場競爭中立于不敗之地。這也就是管理學(xué)家所崇尚的“以人為本”的思想，它的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應(yīng)是第一位的。這種人本精神應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚(yáng)性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

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83、民營企業(yè)員工流動分析[J].中國外資,2010(8).</p><p>　　[22]王舜華.淺論中小企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理[J].河北企業(yè),2010(7).</p><p>　　[23]郭芳.我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2009(5).</p><p>　　[24]張勁.試論人力資源的流動性[J].山東經(jīng)濟(jì).2002(3).&

84、lt;/p><p>　　[25]張弘.私營企業(yè)員工流動成因探析［J］.中國人才,2003(4).</p><p>　　[26]吳國存,晉宇.公司人力資源開發(fā)與管理[M].天津：南開大學(xué)出版社,2005.</p><p>　　[27]張平,閻洪.員工離職傾向影響因素研究進(jìn)展[J].商場現(xiàn)代化,2007(10).</p><p>　　[28]蒙玉玲,

85、葛永紅,鄭浩.民營企業(yè)員工流動管理機(jī)制[J].經(jīng)營與管理,2007(2).</p><p>　　[29]付蘊(yùn)杰.論中小民營企業(yè)員工流動[J].科技信息,2007(8).</p><p>　　[30]郭廣迪,程芳.人才流動的機(jī)會成本分析[J].科技進(jìn)步與對策,2002(8).</p><p>　　[31]趙永樂,劉宇莢.人力資源市場中的政府行為[J].中國人力資源開發(fā)

86、,2002(7).</p><p>　　[32]王忠民,陳繼祥.試論影響員工離職的若干組織因素［J］.管理現(xiàn)代化,2001(12).</p><p>　　[33]付曉明.私營企業(yè)發(fā)展問題報告[M].北京：中國商業(yè)出版社,2008.</p><p>　　[34]張弘,趙曙明.人才流動探析[J].中國人力資源開發(fā),2000(9).</p><p>

87、;　　[35]張葉娜.關(guān)于家族企業(yè)用人機(jī)制的思考[J].蘭州學(xué)刊,2005（2）.</p><p>　　[36]歐陽潔.企業(yè)員工績效考評統(tǒng)計分析研究[J].中國人力資源開發(fā),2006(3).</p><p>　　[37]邵敏,張旭昆.企業(yè)激勵機(jī)制中的績效評價與反饋[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2007(12).</p><p>　　[38] 姜秀麗,石巖.員工流動管理[M

88、].山東：山東人民出版社,2004.</p><p>　　[39]Timothy R.Hinkin,J.Bruce Tracy.The Cost of Turnover[J].European Management Journal,2000(4).</p><p>　　[40]Bufe Bill,Murphy Leslie.How to Keep Them Once You’ve Got

89、Them[J].Journal of Accountancy,2004(7).</p><p>　　[41]Farh J L,Earley P C,Lin S C.Impetus for action:Acultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society[J].Administrative

90、Science Quartedy,2007(3).</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因及對策分析</p><p><b>　　開題報告</b></p>

91、<p>　　義烏制襪企業(yè)員工高流動率的成因及對策分析</p><p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.研究意義、預(yù)期目標(biāo)</p><p>　　21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì),人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在，決定著一個企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)今社會，

92、企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。</p><p>　　本課題基于對義烏制襪企業(yè)的調(diào)研的基礎(chǔ)上，對中小民營企業(yè)員工高流動率問題的成因進(jìn)行了歸納，對產(chǎn)生的后果進(jìn)行了分析，從

93、而提出通過招聘源頭準(zhǔn)確定位、物質(zhì)和精神激勵、建立培訓(xùn)機(jī)制、建立良性企業(yè)文化等途徑有效提高員工的歸屬感，從而解決員工高流動率的問題。選題具有較強(qiáng)的針對性和現(xiàn)實意義。</p><p><b>　　2.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　一、國外人才流動理論的研究現(xiàn)狀綜述</p><p>　　(1) 馬克思、恩格斯和列寧的人口流動理論<

94、/p><p>　　革命導(dǎo)師馬克思、恩格斯在對資本主義生產(chǎn)方式進(jìn)行分析時，對人口流動的原因及動力進(jìn)行了多角度的深刻分析，在他們看來，人口流動的根本動因在于社會生產(chǎn)力的發(fā)展和由此產(chǎn)生的社會分工和生產(chǎn)社會化。列寧也分析了社會分工和勞動社會化對人口流動產(chǎn)生的決定性作用。他指出：“社會分工是商品經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使單獨(dú)的和獨(dú)立的生產(chǎn)部門的數(shù)量增加也就意味著愈來愈多的人口同農(nóng)業(yè)分離，就是說工業(yè)人口增加，農(nóng)業(yè)人口減少。”&

95、lt;/p><p>　　(2) 個體層面人才流動的理論研究</p><p>　　① 舒爾茨的人力資本理論。人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨在《論人力資本投資》中提出人力資本形成具體包括教育投資、醫(yī)療保健投資和勞動力遷徙投資幾個方面。其中勞動力遷徙投資，用于發(fā)展勞動力市場行情調(diào)研機(jī)構(gòu)，以提供有關(guān)信息，并協(xié)助勞動力流動，促進(jìn)解決勞動力余缺調(diào)劑和專長發(fā)揮。通過醫(yī)療保健和教育投資等形成的人

96、力資本的價值的實現(xiàn)和增值，往往要通過勞動力的流動來完成。人才資源載體在遷徙投資的結(jié)果，不但會影響人才資源載體的收益，而且會對其它方面產(chǎn)生影響。</p><p>　?、?奧德弗的ERG理論。美國耶魯大學(xué)的組織行為學(xué)教授奧德弗將人的需要劃分為三個層次：生存需要(Existence)、關(guān)系需要(Relation)和成長需要(Growth)。如果人們在一個環(huán)境中一直得不到需要的滿足，而從另外一個環(huán)境可以得到滿足時，人們就

97、會追求后一種環(huán)境，以求得需要的滿足。</p><p>　?、?職業(yè)生涯理論。職業(yè)生涯即職業(yè)生命周期。理論界通常認(rèn)為職業(yè)生涯發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：探索階段、立業(yè)階段、(職業(yè))維持階段、離職階段。每個職業(yè)生涯發(fā)展都有不同的開發(fā)任務(wù)、開發(fā)活動和開發(fā)關(guān)系。統(tǒng)計資料表明美國工人的平均任職期只有五年。職業(yè)流動可以使員工找到與個人目標(biāo)、價值觀較一致的組織，使個人潛能充分發(fā)揮，有利于自我職業(yè)發(fā)展。</p><p

98、>　　④ 勒溫的場論。美國心理學(xué)家勒溫(K．Lewin)的場論認(rèn)為，一個人所創(chuàng)造的績效，不僅與能力和素質(zhì)有關(guān)，而且還與他所處的環(huán)境有著密切的關(guān)系。如果一個人處于一個不良的環(huán)境之中，例如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢等，則很難發(fā)揮其聰明才智，從而也很難取得應(yīng)有的績效。一般而言，個人對環(huán)境的改變往往無能為力，只有離開這個環(huán)境轉(zhuǎn)到另外更適宜的環(huán)境去工作，因此便產(chǎn)生了人才流動。</p><p>　　⑤ 卡茲的

99、組織壽命理論。美國學(xué)者卡茲(Karz)在研究科研組織時通過大量的調(diào)查統(tǒng)計繪制出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線?？ㄆ澢€表明，一個科研組織的成員在一起工作相處的時間，在一年半到五年這個期間里，信息交流的水平是最高的，獲得的成果也最多。而在不到一年半或超過五年的時間里，成員信息交流水平不高，獲得成果也不多?？蒲薪M織超過5年，就會出現(xiàn)成員之間溝通減少，反應(yīng)遲鈍，即組織老化的現(xiàn)象，解決的辦法是通過人才流動對組織進(jìn)行改組。</p>&

100、lt;p>　?、?庫克理論。美國學(xué)者庫克(Kuck)根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計繪制創(chuàng)造力發(fā)揮程度變化曲線。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，庫克理論認(rèn)為應(yīng)該及時變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行人才流動。人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實踐中來激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力。</p><p>　　(3) 組織層面人才流動的研究理論。</p><p>　?、?馬奇和西蒙模型。美國學(xué)者馬

101、奇和西蒙在《企業(yè)論》中提出了關(guān)于員工流失的模型，試圖將勞動力市場和個體行為融為一體來考察和研究員工流失。一個模型分析感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，另一個模型分析感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。馬奇和西蒙模型將勞動力市場和行為變量引入員工流出過程，為以后研究員工流出奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。</p><p>　?、?普萊斯模型。普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型，將企業(yè)變量和個人變量結(jié)合起來探討員工流出問

102、題。普萊斯定義了決定員工流出的主要因素為：工資水平，融合性和基礎(chǔ)交流。正規(guī)交流以及企業(yè)的集權(quán)化，前四種因素與員工流出呈現(xiàn)正相關(guān)性，企業(yè)的集權(quán)化與員工流出呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性。工作滿足度和變化工作的機(jī)會是員工流失和其他決定因素之間的中介變量。</p><p>　?。?）社會層面人才流動的理論研究。人才流動是社會化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展變化對人力資源合理配置提出的必然要求和解決途徑。除以上微觀層面的研究成果外，還有

103、學(xué)者從社會大生產(chǎn)的角度和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的角度探討了人才流動的社會動因。</p><p>　?、?配第--克拉克定律。早在17世紀(jì)，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·配第就發(fā)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)中心逐漸由有形物質(zhì)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向無形的服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)，勞動力也相應(yīng)由農(nóng)轉(zhuǎn)工，再由工轉(zhuǎn)商。</p><p>　?、?美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科林·克拉克繼承前人研究成果．提出“三次產(chǎn)業(yè)劃分”理論。人才資源

104、在不同產(chǎn)業(yè)間的分布比例變化規(guī)律是：第一產(chǎn)業(yè)的人才資源所占比重不斷降低；第二產(chǎn)業(yè)的人才資源所占比重不斷上升；第三產(chǎn)業(yè)的人才資源所占比重終將超過第一、二產(chǎn)業(yè)。該理論所揭示的人才資源按照第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)梯次轉(zhuǎn)移的規(guī)律，已經(jīng)為世界發(fā)達(dá)國家人力，人才資源結(jié)構(gòu)的演變歷史所證明。</p><p>　　(5) 人才結(jié)構(gòu)調(diào)整理論。一個國家的人才資源總量從理論可以劃分為兩大部分：人才資源存量和人才資源增量。前者是原來就有的，后者

105、是新增的。因此，有些學(xué)者提出了人才結(jié)構(gòu)調(diào)整理論，該理論認(rèn)為通過繼續(xù)教育，培訓(xùn)，深造進(jìn)修等方式，使原有的“存量”人才類型發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；通過調(diào)整學(xué)校的專業(yè)結(jié)構(gòu)，達(dá)到從“來源”上調(diào)整“增量”人才結(jié)構(gòu)的目的，最終做到存量與增量相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)發(fā)展。</p><p>　　(6) 效率性人才流動理論。還有學(xué)者引入“邊際勞動生產(chǎn)率”的概念，提出效率性人才流動理論。通過邊際勞動生產(chǎn)率的變化，對人才的進(jìn)出做出

106、有根據(jù)的決策。邊際勞動生產(chǎn)率若是下降了，就會通過人才流動的辦法加以解決。否則單位的效益還會下降。邊際勞動生產(chǎn)率低的單位應(yīng)鼓勵員工流出，邊際勞動生產(chǎn)率高的單位應(yīng)吸收人才流入。</p><p>　　二、國內(nèi)人才流動理論的研究現(xiàn)狀綜述</p><p>　　（1）人力資本流動理論。我國南京大學(xué)商學(xué)院趙曙明等認(rèn)為，從全社會的角度來看，人才流動是優(yōu)化資源配置、開發(fā)人力資源的必然要求。各行業(yè)，各地區(qū)、各

107、企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，對人力資源需求必然是不平衡的。為了使人力資源得到最充分的利用，提高人力資源的邊際貢獻(xiàn)率，必然要求人力資源從相對富裕的行業(yè)、地區(qū)及企業(yè)流入相對稀缺的行業(yè)、地區(qū)和企業(yè)。</p><p>　?。?）人才流動的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)研究。山西財經(jīng)大學(xué)馮子標(biāo)教授以人力資本運(yùn)營為核心，分別討論了人力資本的形成、流通和配置。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本一收益分析法構(gòu)建了人力資本流通的決策模型。在模型中，將影響人力資本流通的各種因素