強(qiáng)化承包合同管理提高工程項目總集成能力

1、<p>　　強(qiáng)化承包合同管理提高工程項目總集成能力</p><p>　　【摘 要】 隨著工程建設(shè)總承包的位置日益凸顯，對工程的合同管理也尤其重要。因此，企業(yè)應(yīng)提高工程項目總集成能力，才能使企業(yè)得到更大發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益得到更大提高。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】 總承包；施工；工程項目；總集成能力 </p><p>　　實現(xiàn)建設(shè)工程項目建設(shè)的高效和追求卓越

2、的建設(shè)目標(biāo)，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現(xiàn)，盡管國內(nèi)外建設(shè)任務(wù)從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設(shè)工程項目總承包等具有各自特點的內(nèi)涵和形態(tài)，但建筑施工行業(yè)在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。 </p><p>　　在建設(shè)工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內(nèi)容進(jìn)行一個有效的籌劃過程。在發(fā)包人與承

3、包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結(jié)構(gòu)中起到承上啟下和履行各方權(quán)力義務(wù)的中心作用，充分反映了一個建設(shè)項目各參與單位之間的責(zé)任連帶關(guān)系。因此，承包合同的管理亟需強(qiáng)化。 </p><p>　　1 合同管理對總承包的影響因素 </p><p>　　合同結(jié)構(gòu)和合同對應(yīng)關(guān)系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有： </p><p>　?。?

4、）合同管理是總承包管理的主體內(nèi)容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內(nèi)容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效； </p><p>　?。?）合同管理內(nèi)容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標(biāo)，二者目標(biāo)利益具有一致性，合同管理目標(biāo)利益的調(diào)整、補(bǔ)充對總承包也將產(chǎn)生目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化； </p><p>　?。?）施工總承包實施的基礎(chǔ)建立在發(fā)包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合

5、同的法律基礎(chǔ)也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關(guān)系，合同基礎(chǔ)發(fā)生變化也將對總承包的工作基礎(chǔ)產(chǎn)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。 </p><p>　　對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務(wù)的質(zhì)量將直接或間接產(chǎn)生總承包單位的責(zé)任或連帶責(zé)任。 </p><p>　　2 承包合同管理的要求和實施重點 </p><p>　　施工總承包是現(xiàn)實中最為常見

6、有效的管理模式，與其相適應(yīng)的合同關(guān)系及其要求都是合同管理過程中必須強(qiáng)調(diào)突出的問題。施工總承包過程實質(zhì)上也就是建設(shè)項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的集成則是實施的重點。 </p><p>　　施工總承包合同管理是一個總系統(tǒng)，各分包合同管理是各個子系統(tǒng)，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結(jié)算等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質(zhì)量、費

7、用等合同各方的責(zé)任義務(wù)。在實踐過程中合同管理最主要是使建設(shè)工程按合同要求實施，為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。 </p><p>　?。?）首先，要確定合同分析重點，彌補(bǔ)合同漏洞，解釋合同爭議，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、預(yù)防合同風(fēng)險，可能索賠的依據(jù)條款，以及合同任務(wù)的分解和落實； </p><p>　?。?）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，了解合同雙方的責(zé)任和工作范圍，各種實施行

8、為產(chǎn)生的法律后果，使執(zhí)行合同的行為充分滿足業(yè)主要求，完成合同作出的每一項承諾； </p><p>　?。?）再次，要強(qiáng)調(diào)合同控制重點，承包方作為履行合同義務(wù)的主體，必須對合同執(zhí)行者履行合同的完整性進(jìn)行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度、工作數(shù)量和成本的增減、實施的偏差進(jìn)行處理。 </p><p>　　3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高 </p><

9、p>　　建設(shè)工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。 </p><p>　?。?）在建設(shè)工程承發(fā)包過程中，無論是發(fā)包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設(shè)必須采用一個基本方式。盡管集成內(nèi)容廣泛，可以為智慧、技術(shù)、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現(xiàn)形式都是依靠合同

10、及對合同實施的有效管理。 </p><p>　　（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內(nèi)容完整、考慮周密、整體聯(lián)動的，反映在工程建設(shè)上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內(nèi)容一般可歸納為以下幾點： </p><p>　?、夙椖拷ㄔO(shè)組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團(tuán)隊，賦予重任及權(quán)力義務(wù)，以項目管理責(zé)任書形式確立承包關(guān)系。

11、</p><p>　?、陧椖拷ㄔO(shè)科技力量的集成。編制科技領(lǐng)先、技術(shù)先進(jìn)、功能價值比合理的施工技術(shù)總體方案和各類分包方施工技術(shù)方案，理解設(shè)計意圖、接受監(jiān)理監(jiān)督，制定備選方案和優(yōu)化 </p><p>　?、垌椖拷ㄔO(shè)機(jī)械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸?shù)近c、相互之間運載配合最佳、潛力發(fā)揮最大的配置方案。 </p><p>　?、茼椖拷ㄔO(shè)施工隊伍的集成。把握和滿

12、足合同工期的要求，從工程時點上規(guī)劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業(yè)工程分包要求，以勞務(wù)作業(yè)分包合同和專業(yè)工程分包合同形式確立施工分包合同關(guān)系。 </p><p>　　⑤項目建設(shè)主體材料的集成?；炷痢摻?、構(gòu)件和用于各類設(shè)施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經(jīng)濟(jì)合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。 </p><p>　　⑥項目建設(shè)社會力量的集成。創(chuàng)造條件溝通社會各方力量，在工程建設(shè)的各

13、階段抓住重點、抓住內(nèi)容，來利用和開發(fā)社會整體力量，以動態(tài)集成視線工程目標(biāo)。 </p><p>　　4 合同模式的選擇和集成應(yīng)用 </p><p>　　4.1 合同模式的選擇 </p><p>　　在工程建設(shè)的具體實施中，發(fā)包方和承包方為了自身的利益和更多地規(guī)避市場帶來的風(fēng)險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是： </p>&

14、lt;p>　?、贊M足總價合同的條件。a.擬建工程前期準(zhǔn)備充分，工作扎實；設(shè)計工作詳實，圖紙正確和完整，達(dá)到深化要求；招標(biāo)文件工程內(nèi)容、規(guī)模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關(guān)鍵條款對等，對承包方不構(gòu)成資金和潛在風(fēng)險；c.投標(biāo)時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標(biāo)文件和相關(guān)資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優(yōu)化施工方案和相應(yīng)的技術(shù)措施。 　　在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風(fēng)險往往偏于承

15、包方，而發(fā)包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權(quán)衡利弊，同時在分包工程時也可以應(yīng)用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。 </p><p>　?、跐M足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設(shè)計圖紙詳細(xì)，工程范圍明確，圖紙說明、技術(shù)規(guī)程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預(yù)計包干；b.工程結(jié)構(gòu)形式大同小異，標(biāo)準(zhǔn)化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現(xiàn)狀；c

16、.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業(yè)主已準(zhǔn)備委托工程師管理的項目。 </p><p>　　一般而言，單價合同的采用較能為承發(fā)包雙方及接受，單價風(fēng)險由承包方承擔(dān)，工程量風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，結(jié)算是以實際工程量及相應(yīng)的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進(jìn)行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。 </p><p>　　4.2 合同模式的集成應(yīng)用 </

17、p><p>　　X工程是一個集住宅、商業(yè)于一體的綜合小區(qū)。從空間體量與活動內(nèi)容上形成區(qū)域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業(yè)裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關(guān)輔助用房，總建筑面積184822?。 </p><p>　　在施工總承包活動條件下進(jìn)行項目集成化管理，共設(shè)計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應(yīng)用集成方法強(qiáng)化合同管理對控制這種大型工程項目很有現(xiàn)實意義。對

18、此，我們主要抓好三個階段： </p><p>　?。?）合同簽訂全面進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計圖和現(xiàn)場情況等集成施工方案、施工圖，細(xì)化月、季度工程進(jìn)度計劃（包括人機(jī)物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優(yōu)人員配置方案，自備材料和小型工具設(shè)備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。 </p><p>　?。?）合同進(jìn)入施工階段。核心任務(wù)是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確

19、保分包商合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要求進(jìn)行施工并落實以下內(nèi)容： </p><p>　　a.計劃：分包合同和技術(shù)方案中都根據(jù)總承包合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據(jù)審定的月、季度計劃，報送業(yè)主并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。為及時、準(zhǔn)確地反映計劃執(zhí)行情況，各方現(xiàn)場人員將被要求作出日報、周報實行動態(tài)跟蹤。 </p><p>　　b.協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作

20、在現(xiàn)場施工中被作為工程網(wǎng)絡(luò)、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權(quán)力義務(wù)進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。 </p><p>　　c.指令：計劃往往還需要做出必要的調(diào)整，因此，承包商確認(rèn)的工程指令分包商都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，當(dāng)然，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結(jié)算的依據(jù)。 &l

21、t;/p><p>　　d.設(shè)備和材料供應(yīng)：主要的設(shè)備和材料供應(yīng)應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報送材料設(shè)備計劃到總承包部，待批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或作出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門和專業(yè)分包商應(yīng)有總承包方協(xié)調(diào)。設(shè)備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。 </p><p>　?。?）合同進(jìn)入收尾階段。此階段主要任務(wù)是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出

22、，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認(rèn)識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執(zhí)行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。 </p><p>　　4.3 可供借鑒的經(jīng)驗 </p><p>　?。?）嚴(yán)格的合同環(huán)境、強(qiáng)烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理

23、行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍(lán)本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。 </p><p>　?。?）注重計劃。計劃的執(zhí)行在項目管理中具有至關(guān)重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計劃執(zhí)行?！盃恳话l(fā)而動全身”，任何計劃執(zhí)行不力都有可能造成進(jìn)度遲滯、資源

24、浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補(bǔ)償?shù)摹?</p><p>　?。?）有效控制。有了嚴(yán)格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，總承包方才能及時準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進(jìn)一步保證合同管理的有效實施。 </p><p><b>　　5 結(jié)語 </b></p>

25、;<p>　　今后，工程建設(shè)總承包隨著建筑市場的拓展和企業(yè)資源等級的提升將會處于越來越突出的位置，尤其是國內(nèi)市場跨地區(qū)的招投標(biāo)和和海外市場國際性的競爭，為我們提供了對所需工程進(jìn)行投標(biāo)創(chuàng)造平等的機(jī)會，作為潛在的合格投標(biāo)人或承包人想要擴(kuò)大市場份額，占領(lǐng)更多的市場，就必須十分重視對總承包實施模式的實質(zhì)性推進(jìn)，要逐步從施工總承包的基礎(chǔ)上發(fā)展為建設(shè)工程總承包，工程的合同管理也要與時具進(jìn)，向規(guī)范化、國際化軌道發(fā)展，工程項目建設(shè)的總集成