財務(wù)管理在項目管理中的應(yīng)用

1、<p>　　財務(wù)管理在項目管理中的應(yīng)用</p><p>　　【摘 要】無論是大型的政府形象工程，還是小型企業(yè)的日常業(yè)務(wù)統(tǒng)計，無論是連鎖餐廳的直營或加盟管理，還是公關(guān)廣告公司的會展投標，無論標的額的多寡，都是需要管理的項目，都在執(zhí)行著項目管理。隨著管理實踐的發(fā)展，項目管理已經(jīng)深入到企業(yè)管理各項工作過程中，已成為一種新的管理方式。項目中的財務(wù)管理由于直接與企業(yè)的經(jīng)濟效益相關(guān)，更是成為項目管理中的重中之重，項

2、目中的財務(wù)管理依賴于項目管理，也制約著項目管理，如何將財務(wù)管理更合理、更科學的應(yīng)用到項目管理中，已成為當前迫切需要解決的問題。本文主要探討財務(wù)管理在項目管理中的應(yīng)用，從項目投標階段、項目實施前、項目實施過程中、項目完成階段這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對財務(wù)管理在項目管理中的應(yīng)用進行深入探討，從投標前是否可以參與投標，到中標后細化執(zhí)行各階段項目成本計劃，再到具體項目執(zhí)行過程中的統(tǒng)計分析及偏差分析、偏差控制，最后的完成階段成本核算與財務(wù)管理考核，逐步分

3、析財務(wù)管理在項目管理過程的重要性及更好的應(yīng)用，旨在提高財務(wù)管理在項目管理中的作用，并以實現(xiàn)企業(yè)價值及股東財富的最大化為最終目標。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】項目管；財務(wù)管理；問題；舉措 </p><p>　　一、項目投標階段的財務(wù)管理 </p><p>　　投標階段的財務(wù)管理不僅是項目財務(wù)管理的起點，也是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。在項目承接前，由于急于中標以

4、及時間、人員的限制，企業(yè)往往只考慮報價策略而沒有對投標項目成本及效益進行科學分析，可能導致承攬到的項目標的價嚴重低于正常成本。因此，項目的財務(wù)管理應(yīng)從項目承接前的投標階段開始，這一階段的主要工作是通過項目投標成本測算，與項目效益分析來對企業(yè)是否可以參與項目投標做出判斷，將財務(wù)管理提前到投標階段，是從根本上杜絕企業(yè)承攬的業(yè)務(wù)零利潤甚至負利潤。 </p><p>　　項目招投標階段的財務(wù)管理，主要是進行成本測試，以明

5、確項目是否能為企業(yè)帶來效益，比較常用的是定量的計算方法。以近期類似項目的實際分項成本考慮，分析擬承接項目的特點，對參與投標項目進行項目成本測算。如項目公布預算或準備投標價明顯低于測算將支付的項目成本，同時項目又沒有明顯的效益突破點，企業(yè)應(yīng)果斷放棄參與此次項目競爭，以免給企業(yè)帶來損失；如項目預算或準備投標項目成本與預算項目成本基本持平，就應(yīng)對項目成本進行深度的挖潛以尋求盈利空間，并且考慮當前市場競爭形勢及企業(yè)的項目作業(yè)飽和度，來考慮是否參

6、與項目投標；如項目預算或準備投標價高于項目成本，企業(yè)可以確定參與本次項目競爭，但應(yīng)合理測算項目報價，避免執(zhí)行風險，為財務(wù)管理與經(jīng)營管理提供足夠的運作空間。此外，在項目投標階段進行財務(wù)管理時，項目銷售及執(zhí)行人員是主導地位，財務(wù)是數(shù)據(jù)把關(guān)。財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的合作，首先可以加強項目投標力度，使成本測算更為真實合理；其次是投標工作和項目執(zhí)行工作參數(shù)交集，便于解決投標管理和項目執(zhí)行斷層的問題；最后為方便控制項目工期及資金需求，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員都可

7、以提前熟悉項目概況，充分保障項目合理實施，及公司資金流安全穩(wěn)定。 </p><p>　　二、項目實施前的財務(wù)管理 </p><p>　　在投標階段成本測算的基礎(chǔ)上，細化執(zhí)行各階段項目成本計劃，是此階段財務(wù)管理工作的重點，其中包括以貨幣形式編制的項目在執(zhí)行期內(nèi)的生產(chǎn)費用，成本水平及降低成本，合理調(diào)度資金可?取的主要措施等內(nèi)容。 </p><p>　　項目的成本計劃是以

8、成本測算及成本目標為依據(jù)編制的，成本計劃的編制方法主要目標利潤法，技術(shù)進步法，按實計算法，定率測算法等方法。這些方法，各有優(yōu)缺點，在實際工作中應(yīng)用較多的為按實計算法，其它方法作為輔助，以保證成本計劃的切實可行。 </p><p>　　由于在成本測算的過程中，就己經(jīng)進行了詳細的數(shù)據(jù)測算，這些都為成本計劃提供了便利。項目成本計劃要力求詳盡，以成本測算的數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合項目的實際情況來編制成本計劃并落實到人工、材料、設(shè)

9、備的使用中，形成人工、材料、設(shè)備及其資金使用計劃，為項目實施中物資與資金準備提供依據(jù)。 </p><p>　　另外對項目執(zhí)行中可能產(chǎn)生的管理費用，應(yīng)由財務(wù)人員根據(jù)項目特點及項目實施經(jīng)驗進行預算，主要包括人員費用，辦公費，差旅費，固定資產(chǎn)使用費等相關(guān)費用。 </p><p>　　三、項目實施過程中的財務(wù)管理 </p><p>　　由于計劃本身不可避免存在著不同程度的問

10、題，并且在項目實施過程中，計劃的執(zhí)行又受到內(nèi)部和外部多種因素干擾，項目內(nèi)容的變更，市場的變化都會對項目計劃造成影響，使得項目計劃與實際存在一定的偏差，這正是財務(wù)管理的必要性所在。 </p><p>　　1.做好項目實施過程中的各類信息的統(tǒng)計 </p><p>　　在做好資源投入的同時，及時做好統(tǒng)計同樣是做好財務(wù)成本管理的關(guān)鍵工作。統(tǒng)計工作主要是跟蹤了解項目的進展情況，掌握項目的第一手資料，

11、為后續(xù)進行偏差分析提供真實可靠的依據(jù)。 </p><p>　　過程中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計在于及時性與準確性，在實施過程中需要其他部門相互配合工作，特別是對大型項目而言，項目量變化較多，如不及時統(tǒng)計可能無法找到計量依據(jù)或是漏計重計等。在進行項目統(tǒng)計工作時要力求精確到每日統(tǒng)計，確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確性。項目中的相關(guān)財務(wù)統(tǒng)計人員，要時刻注意項目進度，將每日完成的項目量錄入統(tǒng)計報表，并且對照計劃來檢查項目進度情況，跟蹤及更新項目的進度

12、情況及資金投入計劃。 </p><p><b>　　2.偏差分析 </b></p><p>　　偏差分析應(yīng)在項目實施過程中定期進行，在每個周期統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上來分析項目的超支或節(jié)約情況，貫穿項目實施的全過程，財務(wù)部門通過對偏差的分析，找出偏差產(chǎn)生原因，從而采取相應(yīng)的對策來改進財務(wù)管理工作。在項目實施過程中從成本構(gòu)成，成本與進度的關(guān)系兩方面來綜合分析成本偏差的原因。 &

13、lt;/p><p>　?。?）從成本構(gòu)成方面進行偏差分析可以分析出偏差具體產(chǎn)生在哪些影響因素上，成本大致包括人工費、設(shè)備費、材料費、管理費等內(nèi)容。在成本分析時將這些費用的發(fā)生額與計劃額進行對比，了解項目各成本的支出情況，找出偏差產(chǎn)生的主要方面，以進一步查找原因，尋求解決方案，進而有針對性地采取措施來減少或消除不利因素的影響。 　?。?）在成本與進度的關(guān)系上，可以引入“掙值法”進行分析。掙值法使用的主要的目標就是明確

14、成本偏差與進度之間的關(guān)系，有效地避免將成本超支誤讀為進度超前，或是將進度滯后理解為成本節(jié)約。在此基礎(chǔ)上，通過計劃與實際的對比分析，結(jié)合人工、材料、機械等計劃與實際發(fā)生額的對比分析，及時了解成本的變動情況與項目的進展情況，從而系統(tǒng)的研究出成本計劃的合理性與可行性、分析出影響成本變動的主客觀原因，進一步尋求降低成本的有效途徑，減少實施及管理過程中的浪費，更好地規(guī)范成本開支及成本監(jiān)控制度，以提高管理層與實施層的管理能力，保證項目盈利目標的實現(xiàn)

15、。 </p><p><b>　　3.偏差控制 </b></p><p>　　在項目的實施過程中，偏差糾正是財務(wù)管理的一項重要工作。針對偏差分析找出引起項目成本變化的各方面原因，采取糾偏措施對成本管理方法加以糾正。由于偏差分析不可避免地存在一定的滯后性，因此實施主要是對已產(chǎn)生損失的彌補及對今后工作的規(guī)范，偏差修正工作主要可以從以下幾方面展開。 </p>

16、<p><b>　　（1）技術(shù)方面 </b></p><p>　　項目不同的實施方案對其費用影響較大，因此在實施過程中，財務(wù)人員要及時做好技術(shù)方案的分項成本對比，選擇最佳方案來減少成本支出，提高項目盈利額。引進先進的項目管理方法，加強項目現(xiàn)場管理人員的技術(shù)水平，縮短項目實施周期，提高項目實施效率。 </p><p><b>　?。?）進度方面 &l

17、t;/b></p><p>　　項目進度與項目成本之間的聯(lián)系最為密切，項目進度的調(diào)整直接影響著各項成本支出。項目進度要充分考慮到資金投入，交叉作業(yè)等因素。在出現(xiàn)項目實施工期縮短或延長情況時，要及時與甲方聯(lián)系、溝通，調(diào)整實施計劃，避免出現(xiàn)盲目搶工或被迫窩工的現(xiàn)象。 </p><p><b>　?。?）經(jīng)濟方面 </b></p><p>　　

18、在項目現(xiàn)場管理中容易存在盲點，對項目實施現(xiàn)場發(fā)生的人工、材料、設(shè)備應(yīng)嚴格核對并記錄用量和用處，有效防止出現(xiàn)超支使用或重復計量，如確實出現(xiàn)超計劃使用，要及時找出原因。對于發(fā)生的各項支出，應(yīng)認真做好資金的使用計劃；對于實施過程中發(fā)生的非常規(guī)事件，要提高管理意識做好過程記錄，為項目下一步工作提供支持。 </p><p><b>　?。?）組織方面 </b></p><p>

19、　　財務(wù)管理是全企業(yè)的管理活動，因此要確保財務(wù)管理的有效性，就必須在組織方面進行完善，將項目財務(wù)控制目標分解落實到各個崗位與專人，從而形成一個分工明確，責任到人的財務(wù)控制體系，達到對項目實現(xiàn)全程，全員，動態(tài)的控制。 </p><p>　　四、項目完成階段的財務(wù)管理 </p><p>　　1.項目完成階段的成本核算 </p><p>　　在項目完成之后對已完成項目成本

20、進行核算，一方面可以核算出真實的成本支出；另一方面也可以以此考核項目管理水平，為以后類似項目投標，成本預測及計劃提供依據(jù)。 </p><p>　　（1）成本核算的主要內(nèi)容 </p><p>　　項目完成之后由財務(wù)管理部門、項目參與執(zhí)行的相關(guān)人員，根據(jù)項目執(zhí)行過程中發(fā)生的全部數(shù)據(jù)資料，統(tǒng)計核算出項目執(zhí)行過程中發(fā)生的成本。項目成本核算主要包括以下幾方面：①人工費，項目完成后，項目財務(wù)管理人員要

21、及時進行對外勞務(wù)結(jié)算工作。依據(jù)各項結(jié)算資料進行最終的勞務(wù)結(jié)算，對分包單位使用或借用的企業(yè)材料、水電、工具、機械等進行核實并在勞務(wù)結(jié)算時予以扣除。②材料費，根據(jù)實施過程中所采購的材料合同、領(lǐng)用記錄等統(tǒng)計，計算出各種材料的實際用量及費用，合理劃分材料費用的歸屬。對于項目實際過程中自行購買的可周轉(zhuǎn)使用的材料，依據(jù)一定規(guī)則進行費用分攤或一次性計入。③設(shè)備費用，項目使用的設(shè)備一般情況下可分為包臺班和包設(shè)備兩種形式?？筛鶕?jù)設(shè)備租賃合同、設(shè)備臺班統(tǒng)計

22、表等資料核算設(shè)備費用，并合理計算設(shè)備人工費、維修費、電費、運費等費用。④其他費用，實施過程中環(huán)有發(fā)生現(xiàn)場管理費，如差旅費、固定資產(chǎn)使用費等，這些費用在項目實施過程中按一定周期進行報賬，在項目結(jié)束后及時進行統(tǒng)計或者攤銷。 </p><p>　　在以上數(shù)據(jù)核算的基礎(chǔ)上，形成分部分項、措施及管理費用的實際成本，以作為項目最終考核分析的依據(jù)。 </p><p>　?。?）形成真實的項目成本 <

23、;/p><p>　　進行項目完成階段的成本核算一方面是為了核算項目實施過程中所發(fā)生的各項費用；另一方面是為了反映與監(jiān)督實施項目成本計劃的執(zhí)行情況。因此項目的核算必須有賬有據(jù)，真實可靠，全面及時。在項目完成后，及時進行整個項目的成本核算，一方面從財務(wù)上調(diào)取整個項目在實施期間計入賬面的所有成本；另一方面由項目財務(wù)管理部門核算出分部分項、管理費用等費用的具體數(shù)據(jù)，從兩種口徑進行成本數(shù)據(jù)整理，以力求形成真實全面的項目成本。

24、</p><p>　　為確保成本核算數(shù)據(jù)的準確性，財務(wù)部門需要與項目統(tǒng)計人員加強溝通，就各項費用進行對照核算，找出形成差額的原因，做出合理調(diào)整。針對人工、材料、設(shè)備的差額，主要考慮是否存在費用的重計、漏計。對管理費用的核算，主要是考慮到固定資產(chǎn)是否按規(guī)定進行了攤銷、內(nèi)部資金往來賬目合理。 </p><p>　　通過財務(wù)部門的數(shù)據(jù)與項目實際統(tǒng)計數(shù)據(jù)的核對調(diào)整，從而完整地形成項目的真實成本，有

25、效地防止成本的漏計、重計。同時通過這種成本方式的運用，可以很好的避免因工作態(tài)度與工作水平原因而造成的成本核算錯誤，為項目考核提供準確的數(shù)據(jù)。 </p><p>　　2.項目完成階段的財務(wù)管理考核 </p><p>　　項目財務(wù)考核是項目財務(wù)管理的最后環(huán)節(jié)，如對考核工作不重視，不僅會挫傷相關(guān)人員的積極性，而且會給今后的財務(wù)管理工作造成不可估量的損失。 </p><p>

26、;　　在項目實施過程中，項目領(lǐng)導班子及其項目各職能部門都有財務(wù)管理的責任及權(quán)利。財務(wù)管理考核包括對項目整體成本的管理考核及對各具體職能崗位的考核，對項目整體成本考核即是對參與項目整個團隊的考核，對各具體職能崗位的考核即是對參與項目各部門的考核。通過層層遞進考核方式，促使項目每個參與者都能通過更好完成各自工作職掌，保證項目利潤最大化，達成企業(yè)價值最大化。 </p><p><b>　　五、結(jié)束語 <

27、/b></p><p>　　本文對項目管理進行中的財務(wù)管理應(yīng)用進行了較為詳細的分析。由于財務(wù)管理工作實踐操作性較強，在項目管理中進行財務(wù)管理涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，需要多學科的知識背景。財務(wù)管理活動不但貫穿于項目實施的每一個階段，而且涉及企業(yè)的多個部門，受到諸多因素的影響，因此還需要在今后的項目管理實踐中不斷加強學習，總結(jié)經(jīng)驗，進一步完善思路與方法。 </p><p><b>　

28、　參考文獻： </b></p><p>　　[1] 顧煜，盧小玲.財務(wù)成本控制在公司項目管理中的應(yīng)用新探.商業(yè)會計，2013年8期 </p><p>　　[2] 李靈.項目管理承包模式中相關(guān)財務(wù)問題分析.國際經(jīng)濟合作，2008年1期 </p><p>　　[3] 張冬洋.財務(wù)視角下的項目管理分析.財經(jīng)界，2012年24期 </p><