畢業(yè)論文基于供應(yīng)鏈管理的成本控制策略研究

1、<p>　　莆莀螃袃節(jié)莀裊聿膈葿薄袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀荿蒆羈肅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃蒂蕿螞螆莈薈螄肁芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃莄蚅螁肈芀蚄袃袁膆蚃薃肆肂螞螅衿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿芆螂羆肅莆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆腿芆莃袈羂膁莂羈裊蒀莁蝕肁莆莀螃袃節(jié)莀裊聿膈葿薄袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀荿蒆羈肅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃蒂蕿螞螆莈薈螄肁芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃莄蚅螁肈芀蚄袃袁膆

2、蚃薃肆肂螞螅衿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿芆螂羆肅莆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆腿芆莃袈羂膁莂羈裊蒀莁蝕肁莆莀螃袃節(jié)莀裊聿膈葿薄袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀荿蒆羈肅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁薂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃蒂蕿螞螆莈薈螄肁芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃莄蚅螁肈芀蚄袃袁膆蚃薃肆肂螞螅衿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿芆螂羆肅莆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆腿芆莃袈羂膁莂羈裊蒀莁蝕肁莆莀螃袃節(jié)莀裊聿膈葿薄袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀荿蒆羈肅芅蒅蟻羈膁蒄螃膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁薂蚈羅膇

3、薁螀膀肅薀袂羃蒂蕿螞螆莈薈螄肁芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃莄蚅螁肈芀蚄袃袁膆蚃薃肆肂螞螅衿蒁螞袇膅莇蟻羀羇芃蝕蠆膃腿芆螂羆肅莆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆腿</p><p>　　膃蝕羂肅薁蠆螁裊蕆蚈襖膁莃蚇羆羄艿蚆蚆腿膅蚅螈羂蒄螅袀膈莀螄羃羀芆螃螞膆膂螂裊罿薁螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋莆袁肅膄蒞羃芁蒃蒄蚃肄荿蒃螅艿芅蒃羈肂芁蒂肀羅薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羄膈羋薈蚄羈膄薇螆膇蒂薇衿羀莈薆肁膅莄薅螁肈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁蟻螇肄芇蟻

4、衿芀膃蝕羂肅薁蠆螁裊蕆蚈襖膁莃蚇羆羄艿蚆蚆腿膅蚅螈羂蒄螅袀膈莀螄羃羀芆螃螞膆膂螂裊罿薁螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋莆袁肅膄蒞羃芁蒃蒄蚃肄荿蒃螅艿芅蒃羈肂芁蒂肀羅薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羄膈羋薈蚄羈膄薇螆膇蒂薇衿羀莈薆肁膅莄薅螁肈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁蟻螇肄芇蟻衿芀膃蝕羂肅薁蠆螁裊蕆蚈襖膁莃蚇羆羄艿蚆蚆腿膅蚅螈羂蒄螅袀膈莀螄羃羀芆螃螞膆膂螂裊罿薁螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋莆袁肅膄蒞羃芁蒃蒄蚃肄荿蒃螅艿芅蒃羈肂芁蒂肀羅薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羄膈羋薈

5、蚄羈膄薇螆膇蒂薇衿羀莈薆肁膅莄薅螁肈芀薄袃芃膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁蟻螇肄芇蟻衿芀膃蝕羂肅薁蠆螁裊蕆蚈襖膁莃蚇羆羄艿蚆蚆腿膅蚅螈羂蒄螅袀膈莀螄羃羀芆螃螞膆膂螂裊罿薁螁羇芄蒆螀聿肇莂蝿蝿節(jié)羋莆袁肅膄蒞羃芁蒃蒄蚃肄荿蒃螅艿芅蒃羈肂芁蒂肀羅薀蒁螀膀蒆蒀袂羃莂葿羄膈羋薈蚄羈膄薇螆膇蒂薇衿羀莈薆肁膅莄薅螁肈芀薄袃芃膆薃羅肆</p><p>　　肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁蒂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃莂蕿薂螆莈蕿螄羂芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃蒞薅螁

6、肈芁蚄袃袁膇蚃薃肆肂蚃蚅衿蒁螞袈膅莇蟻羀羈芃蝕蝕膃腿芇螂羆肅芆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆膀膆莃螈羂膂莂羈螅蒀莁蝕肁莆莁螃襖節(jié)莀裊聿膈荿薅袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀艿蒆袂肆芅蒅蟻袈膁蒅螄膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁蒂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃莂蕿薂螆莈蕿螄羂芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃蒞薅螁肈芁蚄袃袁膇蚃薃肆肂蚃蚅衿蒁螞袈膅莇蟻羀羈芃蝕蝕膃腿芇螂羆肅芆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆膀膆莃螈羂膂莂羈螅蒀莁蝕肁莆莁螃襖節(jié)莀裊聿膈荿薅袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀艿蒆袂肆芅蒅蟻袈膁蒅螄膄肇蒄袆羇蒞蒃薅

7、膂芁蒂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃莂蕿薂螆莈蕿螄羂芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃蒞薅螁肈芁蚄袃袁膇蚃薃肆肂蚃蚅衿蒁螞袈膅莇蟻羀羈芃蝕蝕膃腿芇螂羆肅芆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆膀膆莃螈羂膂莂羈螅蒀莁蝕肁莆莁螃襖節(jié)莀裊聿膈荿薅袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀艿蒆袂肆芅蒅蟻袈膁蒅螄膄肇蒄袆羇蒞蒃薅膂芁蒂蚈羅膇薁螀膀肅薀袂羃莂蕿薂螆莈蕿螄羂芄薈袇襖膀薇薆肀肆薆蠆袃蒞薅螁肈芁蚄袃袁膇蚃薃肆肂蚃蚅衿蒁螞袈膅莇蟻羀羈芃蝕蝕膃腿芇螂羆肅芆襖膁莄蒞薄羄芀莄蚆膀膆莃螈羂膂莂羈螅蒀莁蝕肁莆莁螃

8、襖節(jié)莀裊聿膈荿薅袂肄蒈蚇肇莃蕆蝿袀</p><p>　　基于供應(yīng)鏈管理的成本控制策略研究</p><p>　　專 業(yè)：　 物流管理　　 </p><p>　　學(xué)生姓名：　 　 </p><p><b>　　年級： 09年</b></p><p>　　2011 年11

9、月17日</p><p>　　基于供應(yīng)鏈管理的成本控制策略研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)說過：“二十一世紀(jì)將不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭?！彪S著加入WTO進(jìn)程，我國企業(yè)由基本單個企業(yè)的管理模式向供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變指日可待，同時，由于企業(yè)內(nèi)部制度成本管理方法的日漸完善

10、與成熟，通過提高勞動生產(chǎn)率和節(jié)約資源來增加利潤的空間將會逐步縮小，因此有必要開壁利潤增長的新源泉－供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理是供應(yīng)鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當(dāng)代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當(dāng)今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點。本文對供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本及成本管理的概念內(nèi)涵進(jìn)行了界定,闡述了供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性,分析了供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論和方法,提出了我國供應(yīng)鏈成本管理中存在的問題,。這些問題的解決，需要在供應(yīng)鏈節(jié)

11、點企業(yè)中，培養(yǎng)成本控制的文化意識，建立橫向一體化機(jī)制、信任與合作機(jī)制、信息共享機(jī)制、績效考核與激勵機(jī)制等方面來實施供應(yīng)鏈成本管理。</p><p>　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈成本管理 / 一體化機(jī)制 / 信任與合作機(jī)制 / 信息共享機(jī)制 / 考核與激勵機(jī)制 </p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第一章緒論

12、1</b></p><p>　　1.1 研究背景及意義1</p><p>　　1.2供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性1</p><p>　　第二章 供應(yīng)鏈的相關(guān)理論2</p><p>　　2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈成本的內(nèi)涵2</p><p>　　2.1.1 供應(yīng)鏈的定義2</p><p&

13、gt;　　2.1.2供應(yīng)鏈成本定義2</p><p>　　2.2供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵2</p><p>　　2.3供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論3</p><p>　　2.3.1價值鏈理論3</p><p>　　2.3.2委托代理理論3</p><p>　　2.3.3交易成本理論4</p><

14、p>　　2.3.4組織間成本管理5</p><p>　　2.4供應(yīng)鏈成本管理的方法5</p><p>　　2.4.1目標(biāo)成本法5</p><p>　　2.4.2作業(yè)成本法6</p><p>　　2.4.3生命周期成本法6</p><p>　　2.4.4改善成本法7</p><p&g

15、t;　　第三章 供應(yīng)鏈成本管理存在的問題9</p><p>　　3.1供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱9</p><p>　　3.2供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制9</p><p>　　3.3供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任10</p><p>　　3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真10</p><p>

16、　　3.5缺乏合理的績效與激勵措施10</p><p>　　3.6標(biāo)準(zhǔn)成本會計限制著公司的業(yè)績10</p><p>　　3.7缺乏主動出擊市場的動力和積極性11</p><p>　　第四章 加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的對策12</p><p>　　4.1培養(yǎng)成本控制的文化意識12</p><p>　　4.2建立橫向一

17、體化機(jī)制12</p><p>　　4.2.1資源整合12</p><p>　　4.2.2組織構(gòu)建必須匹配12</p><p>　　4.2.3成本管理方法的集成運用13</p><p>　　4.3建立信任與合作機(jī)制13</p><p>　　4.4建立信息共享機(jī)制13</p><p>　

18、　4.5建立績效考核與激勵機(jī)制14</p><p>　　4.6實有資源向虛擬資源的轉(zhuǎn)向15</p><p>　　第五章 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理16</p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵16</p><p>　　5.1.1價值鏈分析17</p><p>　　5.1.2成本動因分析17</p>

19、<p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架18</p><p>　　5.2.1競爭對手價值鏈分析18</p><p>　　5.2.2成本動因分析18</p><p>　　5.2.3結(jié)構(gòu)性成本動因分析19</p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動因分析19</p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析

20、19</p><p>　　5.3戰(zhàn)略成本管理的基本步驟22</p><p>　　5.3.1戰(zhàn)略環(huán)境分析22</p><p>　　5.3.2戰(zhàn)略規(guī)劃22</p><p>　　5.3.3戰(zhàn)略實施與控制22</p><p>　　5.3.4戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價23</p><p>　　5.4戰(zhàn)略

21、成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系24</p><p>　　第六章 我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義26</p><p>　　6.1戰(zhàn)略成本管理成在的必要26</p><p>　　6.2加強(qiáng)企業(yè)的成本管理26</p><p>　　6.3更新我國企業(yè)成本管理的觀念26</p><p>　　第七章 諾基亞公司的成本策略

22、控制分析27</p><p>　　7.1產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本27</p><p>　　7.2利用地域優(yōu)勢合理配置人力資源成本28</p><p>　　7.3用自己的成本優(yōu)勢打價格戰(zhàn)28</p><p>　　7.4售后服務(wù)成本控制在售前29</p><p>　　7.5營銷體系隨需應(yīng)變30</p>

23、<p>　　7.6標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造低成本31</p><p><b>　　結(jié)論33</b></p><p><b>　　致 謝34</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)35</b></p><p><b>　　緒論</b><

24、/p><p>　　1.1 研究背景及意義</p><p>　　隨著物流管理意識的增強(qiáng)和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，對于物流成本的關(guān)心日漸濃厚。有關(guān)物流成本的闡述和探討見諸于各種文章和書籍之中；企業(yè)在物流管理的實踐中，也把降低物流成本作為首要任務(wù)。但是，如果細(xì)心觀察一下便會發(fā)現(xiàn)，我們對于物流成本的認(rèn)識還是比較粗淺和不全面的，用以指導(dǎo)物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對于物流成本的某些認(rèn)識存在偏差。鑒于此

25、，本文圍繞供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈成本管理的幾個基本問題進(jìn)行初步的探討，希望借此能夠為企業(yè)的成本管理提供一些解決辦法。幫助企業(yè)更好的的控制他們的成本。</p><p>　　1.2供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性</p><p>　　進(jìn)入21世紀(jì)，競爭日益加劇，降價現(xiàn)象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價，不僅如此，包括

26、上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價。全球競爭加劇已經(jīng)使得價格達(dá)到有史以來的最低點，形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面： </p><p>　　第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。 </p><p>　　第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進(jìn)入市場，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，

27、導(dǎo)致供給過剩，增加了降價的壓力。 </p><p>　　第三，Internet技術(shù)的應(yīng)用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術(shù)同時使得拍賣和交易在整個行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行，這也助長了降價的趨勢。 </p><p>　　第四，顧客和消費者越來越看重產(chǎn)品的價值。曾經(jīng)一度，品牌和供應(yīng)商具有一定的價格號召力，因為當(dāng)時市場認(rèn)為不可能以較低的價格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 </p><

28、;p>　　為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機(jī)。由于企業(yè)已經(jīng)實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，降低成本最后的機(jī)會就存在于供應(yīng)鏈而非企業(yè)自身的運作中。因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應(yīng)鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。</p><p>　　第二章 供應(yīng)鏈的相關(guān)理論</p&g

29、t;<p>　　2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈成本的內(nèi)涵</p><p>　　2.1.1 供應(yīng)鏈的定義 </p><p>　　紀(jì)作哲（2002）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。范歆（2006）認(rèn)為，供

30、應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍淖畛豕?yīng)商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達(dá)顧客手中的整個過程 。丁庭選、郭玲玲（2007）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，并把產(chǎn)品送達(dá)最終顧客。 </p><p>　　綜合上述定義，可以將供應(yīng)鏈的定義簡要描述為：由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)

31、的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應(yīng)鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應(yīng)鏈上的貨物流。</p><p>　　2.1.2供應(yīng)鏈成本定義</p><p>　　紀(jì)作哲（2001）認(rèn)為

32、，供應(yīng)鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本。劉剛（2004）認(rèn)為，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)和提供有關(guān)服務(wù)，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)就是供應(yīng)鏈成本，也稱供應(yīng)鏈費用。桂良軍（2006）則認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本是供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中，從原材料供應(yīng)商到最終消費者整個供應(yīng)鏈上發(fā)生的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，既包括有形的成本也包括無形的成本。 </p><p>　　由此可見，供應(yīng)

33、鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。</p><p>　　2.2供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵</p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理主要是指對整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本進(jìn)行管理。整個供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應(yīng)鏈設(shè)計和構(gòu)建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供

34、應(yīng)鏈視為一個協(xié)同合作的整體。</p><p>　　2.3供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論</p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括價值鏈理論、委托代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。 </p><p>　　2.3.1價值鏈理論 <

35、/p><p>　　價值鏈概念由邁克爾.波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導(dǎo)運用價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈分析思想認(rèn)為，每一個企業(yè)所從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一

36、種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是價值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。 </p><p>　　價值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產(chǎn)生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業(yè)均處于某行業(yè)價值鏈的

37、某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應(yīng)商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯(lián)系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻(xiàn)就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價值鏈伙伴。 </p><p>　　2.3.2委托代理理論 </p><

38、p>　　委托代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托代理關(guān)系，而供應(yīng)鏈成本管理強(qiáng)調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。 </p><p>　　根據(jù)委托代理理論來分析處于供應(yīng)鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角

39、色。存在委托代理關(guān)系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協(xié)調(diào)成本和代理人問題成本等。供應(yīng)鏈成本管理中就需要對這些成本進(jìn)行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時達(dá)到良好的合作效果。 </p><p>　　2.3.3交易成本理論 </p><p>　　交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時提出

40、，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的,將供應(yīng)商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應(yīng)鏈。 </p><p>　　根據(jù)交易成本理論

41、對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括: </p><p>　　(1) 尋找價格的費用；</p><p>　　(2) 識別產(chǎn)品部件的信息費用；</p><p><b>　　(3) 考核費用；</b></p><p>　　(4) 貢獻(xiàn)測度費用。 </p><p>　　另外,供

42、應(yīng)鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個重要依據(jù)是各企業(yè)在供應(yīng)鏈整體運作中的貢獻(xiàn)。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻(xiàn)是困難的,這時會存在索取價格超過應(yīng)得價格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應(yīng)鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個供應(yīng)鏈的交易成本，企業(yè)之間應(yīng)該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)信息共享。 </p><p>　　2.3.4組織間成本管理 </p>

43、;<p>　　組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應(yīng)鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應(yīng)鏈利潤的

44、方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細(xì)型供應(yīng)鏈，因為在精細(xì)型供應(yīng)鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進(jìn)措施取得的超額利潤應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應(yīng)用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。 </p><p>　　第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來設(shè)計產(chǎn)

45、品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。</p><p>　　第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進(jìn)一步的降低產(chǎn)品成本。</p><p>　　第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。 </p><p>　　當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等.</p><

46、p>　　2.4供應(yīng)鏈成本管理的方法</p><p>　　目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。 </p><p>　　2.4.1目標(biāo)成本法 </p><p>　　目標(biāo)成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標(biāo)成本法的目的在于將客戶

47、需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。 </p><p>　　目標(biāo)成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅(qū)動型成本核算是確定產(chǎn)品的準(zhǔn)許成本。這是產(chǎn)品在預(yù)期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準(zhǔn)許成本是由目標(biāo)銷售價格減去目標(biāo)利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個組件的目標(biāo)成本。 </p>

48、;<p>　　購貨方的組件層次的目標(biāo)成本決定了供應(yīng)商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。因為這種壓力是通過組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應(yīng)商成本降低工作的重點指明了方向。其結(jié)果就是購貨方與供應(yīng)商共同合作，進(jìn)行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標(biāo)成本法效果的重要性，導(dǎo)致了目標(biāo)成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術(shù)。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，購貨方必須設(shè)定可完成的組件層次的目標(biāo)成本。如果供應(yīng)商認(rèn)

49、為組件層次的目標(biāo)成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?yīng)商應(yīng)用目標(biāo)成本法。這個問題的核心在于他們在設(shè)置成本降低目標(biāo)和如何完成它們時是否給予供應(yīng)商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設(shè)置激勵系統(tǒng)來激發(fā)供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。 </p><p>　　2.4.2作業(yè)成本法 </p><p>　　作業(yè)成本法(Activity-based Costing)

50、 以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)。其目標(biāo)是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市場需求做出反應(yīng)并增強(qiáng)自身的競爭力。 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本主要包括企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的直接成本、間接成本以及企業(yè)間的交易成本。因此，供應(yīng)鏈作業(yè)成本

51、法應(yīng)該站在供應(yīng)鏈的視角上，以作業(yè)和交易為基礎(chǔ)分析間接費用來優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的總成本。企業(yè)內(nèi)部的間接成本以作業(yè)為成本動因進(jìn)行分析，而企業(yè)間的間接成本（交易成本）就需要以企業(yè)間發(fā)生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。 </p><p>　　2.4.3生命周期成本法 </p><p>　　目前，對于生命周期成本法還沒有達(dá)成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Kenneth Blanchard和Wol

52、ter.J.Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔(dān)的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負(fù)責(zé)補(bǔ)充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔(dān)的成本。并且除了考慮實物流程及其相關(guān)物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產(chǎn)品的開發(fā)成本。 </p><p>　　在采用生命

53、周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識別生命周期和供應(yīng)鏈中的成本驅(qū)動因素和其悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。 </p><p>　　2.4.4改善成本法 </p><p>　　改善成本法（kaizen costing）是供應(yīng)鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機(jī)制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預(yù)期的成本降低需要來制

54、定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。 </p><p>　　將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應(yīng)鏈上游和下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的跨組織應(yīng)用是通過大量的信息共享和合作機(jī)制，挖掘所有的成本降低機(jī)會。改善成本法可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應(yīng)

55、用與目標(biāo)成本法有一些相似之處。 </p><p>　　首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應(yīng)商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實現(xiàn)在單獨進(jìn)行成本管理時所不能達(dá)到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應(yīng)用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應(yīng)商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應(yīng)商委派設(shè)計工程師或提供技術(shù)支持；供應(yīng)商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計方法。

56、 </p><p>　　第二，“價格傳遞機(jī)制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應(yīng)商的改善成本降低目標(biāo)，將市場壓力傳遞給它的供應(yīng)商。所以，制定合理的改善成本降低目標(biāo)是至關(guān)重要的，否則“價格傳遞機(jī)制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對所有的外包部件規(guī)定一個統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應(yīng)鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標(biāo)成

57、本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。</p><p>　　當(dāng)今全球市場上的激烈競爭、產(chǎn)品壽命周期的縮短、品種的多樣化以及顧客期望的提高使得企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營模式為適應(yīng)市場變化而不斷變化。企業(yè)越來越認(rèn)識到成本控制事關(guān)自己的生死存亡。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應(yīng)競爭的需要。供應(yīng)鏈成本管

58、理基于供應(yīng)鏈思想，在對企業(yè)供應(yīng)鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶價值增加為導(dǎo)向，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)化。</p><p>　　第三章 供應(yīng)鏈成本管理存在的問題</p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，也是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，

59、其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個供應(yīng)鏈上的總成本。 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。 </p><p>　　3.1供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實施供應(yīng)鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。而且，多數(shù)員工都還存在

60、著錯誤觀念，認(rèn)為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視,缺乏成本整體效益觀念。同時，因為沒有足夠的已經(jīng)成功實施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)案例進(jìn)行參考，所以企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進(jìn)行成本文化的培訓(xùn)和教育，讓員工認(rèn)識供應(yīng)鏈成本管理的重要性，以及降低企業(yè)成本的潛力是無窮的。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重

61、要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。所以，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進(jìn)等?？梢?，只有經(jīng)過不斷的實踐和摸索，企業(yè)才能開辟出一條屬于自己的供應(yīng)鏈成本管理之路，真正達(dá)到降</p><p>　　3.2供應(yīng)鏈節(jié)點企

62、業(yè)尚未形成協(xié)同合作的一體化機(jī)制 </p><p>　　為了使供應(yīng)鏈的總成本趨于下降，供應(yīng)鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長的現(xiàn)象，其中一部分原因可能是由于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)自身因素導(dǎo)致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點企業(yè)之間沒有實現(xiàn)資源的完全整合，未達(dá)到資源共享，也沒有專門的機(jī)構(gòu)針對上述問題進(jìn)行公平、公正的協(xié)調(diào)與解決。長此以往，就會影響供應(yīng)鏈成本管理有序的良性運行。 <

63、;/p><p>　　3.3供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任 </p><p>　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。所以企業(yè)間的相互信任與合作是推動供應(yīng)鏈有序運行的基礎(chǔ)。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業(yè)還沒有達(dá)到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該

64、選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標(biāo)準(zhǔn)。 </p><p>　　3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真 </p><p>　　由于合作伙伴之間的不信任，就會導(dǎo)致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達(dá)給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙，而供應(yīng)商也會隱瞞部分信息，雙方都限制

65、了有效的信息溝通，結(jié)果就會導(dǎo)致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加?？梢?，信息共享對于供應(yīng)鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。 </p><p>　　3.5缺乏合理的績效與激勵措施 </p><p>　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔(dān)心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導(dǎo)致利潤分配

66、不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業(yè)缺乏合理的績效考核與激勵機(jī)制。目前的供應(yīng)鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行績效考核與激勵。沒有建立用戶服務(wù)和合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制，沒有有效的市場協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使激勵機(jī)制以部門目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。</p&

67、gt;<p>　　3.6標(biāo)準(zhǔn)成本會計限制著公司的業(yè)績</p><p>　　公認(rèn)會計原則（GAAP）要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財務(wù)和會計職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)成本會計，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。</p><p>　　3.7缺乏主動出擊市場的

68、動力和積極性</p><p>　　企業(yè)缺乏主動出擊市場的動力和積極性,外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。</p><p>　　第四章 加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的對策</p><p>　　4.1

69、培養(yǎng)成本控制的文化意識 </p><p>　　首先，要組織企業(yè)管理者對供應(yīng)鏈成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和了解，并向已經(jīng)實施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓(xùn)。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應(yīng)鏈成本。只有這樣才能達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進(jìn)

70、行供應(yīng)鏈成本管理的過程中還應(yīng)該注意以下兩點：一是充分認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機(jī)的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應(yīng)鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。 </p><p>　　4.2建立橫向一體化機(jī)制 </

71、p><p>　　由于經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴(kuò)展能力不再為企業(yè)增強(qiáng)競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心競爭力。資源的橫向集成，強(qiáng)調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的市場競爭力。<

72、;/p><p>　　4.2.1資源整合 </p><p>　　在供應(yīng)鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應(yīng)鏈總成本趨于下降。實現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場調(diào)研開始，一直到開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點企業(yè)應(yīng)將自有資源與其他企業(yè)進(jìn)行整合，從生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)上降低成本。 </p><p>　　4.2.2組織構(gòu)建必須匹配 </p>&l

73、t;p>　　供應(yīng)鏈成本管理的前提是關(guān)系管理，只有處理好成員間的關(guān)系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，建立良好的合作機(jī)制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。供應(yīng)鏈成本管理是各節(jié)點企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所不同，核心企業(yè)要承擔(dān)主要管理工作，并組織整個供應(yīng)鏈的成本管理，從屬企業(yè)則是參與管理，承擔(dān)其份內(nèi)的成本管理活動。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應(yīng)商與下游分銷商或客戶的關(guān)系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已不能滿足要求

74、。所以，在供應(yīng)鏈中，專門設(shè)置一個與鏈上成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系的組織機(jī)構(gòu)已成為必要。這種與供應(yīng)鏈匹配的機(jī)構(gòu)必須履行以下職能：（1）維護(hù)成員間的關(guān)系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進(jìn)行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務(wù)開支。 </p><p>　　4.2.3成本管理方法的集成運用 </p><p>　　供應(yīng)鏈成本管理的橫向一體化機(jī)制不但要求實現(xiàn)企業(yè)資源的整合、各節(jié)點企業(yè)的協(xié)同管理，還要求對成本管理

75、的方法進(jìn)行整合。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應(yīng)鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。只有這樣才能充分發(fā)揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應(yīng)鏈整體效益。 </p><p>　　4.3建立信任與合作機(jī)制 </p><p>　　供應(yīng)鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行整合，所以，合作是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理的核心。而

76、信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進(jìn)供應(yīng)鏈伙伴間的合作，減少供應(yīng)鏈的交易成本，提高它快速反應(yīng)的能力。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最困難的部分，因為供應(yīng)鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任，達(dá)到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因

77、為好的合作伙伴是加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強(qiáng)化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。 </p><p>　　4.4建立信息共享機(jī)制 </p><p>　　信息共享是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標(biāo)成本法

78、順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達(dá)到促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關(guān)于企業(yè)自身的信息進(jìn)行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內(nèi)部的不確定性。可見，信息共享對供應(yīng)鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。 </p><p>　　4.5建立績效考核與激勵機(jī)制 &l

79、t;/p><p>　　對供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行一系列的制度設(shè)計與流程重組之后，企業(yè)還應(yīng)建立以顧客滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個供應(yīng)鏈績效的考核標(biāo)準(zhǔn),使得之前的措施得以有效實施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機(jī)構(gòu)要建立績效評價指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響?？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性

80、等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實際成本進(jìn)行比較，分析目標(biāo)成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)的大小，并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤分配,以此來改善利潤分配不均的問題。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，發(fā)

81、現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃</p><p>　　激勵機(jī)制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進(jìn)行評價，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，給員工自我提升的空間和機(jī)會，制定獎懲機(jī)制和薪酬機(jī)制，還有休假和保健計劃等。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應(yīng)該更加

82、突出，以此達(dá)到通過激勵增強(qiáng)員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機(jī)構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對利潤進(jìn)行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。</

83、p><p>　　4.6實有資源向虛擬資源的轉(zhuǎn)向</p><p>　　在供應(yīng)鏈合作伙伴之間應(yīng)樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴(kuò)展.</p><p>　　第五章 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理</p><

84、p>　　從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國管理會計學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。 </p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形

85、成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識，進(jìn)行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 </p><p>　　要適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點時，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競爭優(yōu)

86、勢的目的。 </p><p>　　例如，當(dāng)電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業(yè)可能為之付出了相應(yīng)的質(zhì)量成本和維護(hù)成本，但應(yīng)看到為客戶提供服務(wù)的電路安全得到了保障，這相應(yīng)也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本

87、不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)，以此實現(xiàn)成本效益原則。 </p><p>　　從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境、變化所作出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進(jìn)行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)

88、和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。 </p><p>　　5.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵</p><p>　　戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法,是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)長期和短期目標(biāo),進(jìn)而開發(fā)和實施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。成本管理是企業(yè)管理中

89、的一個重要組成部分,在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 </p><p>　　羅賓·庫帕認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理是指運用成本管理技術(shù),使得公司在提高戰(zhàn)略地位的同時降低成本。具體而言,戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程,主要是從戰(zhàn)略的

90、視角來分析影響成本的因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。實施戰(zhàn)略成本管理,應(yīng)該從價值鏈分析和成本動因分析入手,對企業(yè)成本從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析和管理。 </p><p>　　5.1.1價值鏈分析 </p><p>　　價值鏈的概念是由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出的,它是指企

91、業(yè)為生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰(zhàn)略上對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置,從企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈,從競爭對手分析以了解對手的價值鏈,從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。 </p><p>　　5.1.2成本動因分析 </p><p

92、>　　成本動因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。它構(gòu)成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產(chǎn)量作為成本高低的唯一驅(qū)動因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析和了解成本。“成本優(yōu)勢”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢可以采取兩種方法:一是控制成本動因。企業(yè)只有控制其主

93、要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是重新組合價值鏈活動。企業(yè)可研究分析如何重新設(shè)計、組合其主要價值鏈,如產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運送等,重新取得成本優(yōu)勢,提高競爭力。 </p><p>　　5.2戰(zhàn)略成本管理的基本框架</p><p>　　每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是

94、一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈（Value—chain）。 </p><p>　　行業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析：由作業(yè)特性決定，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關(guān)行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)

95、衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。 </p><p>　　5.2.1競爭對手價值鏈分析</p><p>　　在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)

96、品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進(jìn)行比較，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。 </p><p>　　5.2.2成本動因分析</p><p>　　作業(yè)影響成木，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物

97、耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性質(zhì)量管理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍（企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心）和少量因素（產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動因（Structural Cost Driver）和執(zhí)行性成本動

98、因（Execution Cost Driver）兩大類。 </p><p>　　5.2.3結(jié)構(gòu)性成本動因分析</p><p>　　結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；（2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾龋罢吲c業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān)；（3）經(jīng)驗：即熟練程度的積累。通常與企業(yè)

99、目前作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān)；（4）技術(shù)：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術(shù)處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)

100、略選擇。 </p><p>　　5.2.4執(zhí)行性成本動因分析</p><p>　　執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；（2）全面質(zhì)量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。企業(yè)的各種價值鏈活動之間是相互關(guān)聯(lián)的。 </p><p>　　執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通

101、過執(zhí)行性成本動因分析?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 </p><p>　　5.2.5戰(zhàn)略定位分析</p><p>　　5.2.5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（

102、或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成

103、本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。 </p><p>　　5.2.5.2差異領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示

104、經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。 </p><p>　　雖然經(jīng)營差異包括了質(zhì)量，但其含義要廣闊得多，經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過價值鏈全方位為買方創(chuàng)造價值。 </p

105、><p>　　經(jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營差異而追加的成本，經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。 </p><p>　　5.2.5.3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略</p><p>　　如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時

106、成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略