安吉爾 電商 從猜想到實施

1、<p>　　安吉爾 電商 從猜想到實施</p><p>　　目前涉足電子商務渠道的凈水品牌越來越多。過去，這是一塊被我們所忽視的領域。一直以來，安吉爾在傳統(tǒng)渠道傾注了幾乎全部精力而收獲了全國渠道網絡覆蓋率超過80%的布局，也收獲了品牌的影響力和向心力。但隨著市場渠道結構所發(fā)生的改變，我們也感到了來自渠道的壓力，尤其是電子商務市場的發(fā)展，已經開始滲透或者說分流傳統(tǒng)渠道的銷售額，壓力從內部打破則是成長，對于

2、安吉爾來講，老品牌發(fā)力新渠道、新規(guī)劃，確實走了一段相對較長，也更為謹慎的道路。 </p><p><b>　　團隊優(yōu)化 </b></p><p>　　嚴格意義上來講，安吉爾做電子商務是從2014年的3月份開始，將整個電商規(guī)劃提升至集團戰(zhàn)略部署的一部分。過去，電子商務部隸屬于集團下屬的一個分支機構而存在，2013年集團開始進行大的策略調整。將電子商務部作為一個獨立的銷售

3、部門進行著手規(guī)劃，從整個人員結構、市場布局到整體公司的發(fā)展走向進行梳理。 </p><p>　　2013年甚至更早，我們初涉線上銷售，但整體來講，線上的銷售排名比較落后。2014年整個一年走下來，線上整體競爭力已然提高。例如2014年的整個天貓雙十一大促，在原有銷售基礎上提高了3.3倍的額度，基本實現預期目標。 </p><p>　　2014年11月，集團將整個電商業(yè)務再次進行剝離。從安吉

4、爾集團中獨立出來，成立獨立的電子商務公司，將電商作為一項大的業(yè)務平臺來實現2015年行業(yè)第一的發(fā)展目標。而且，整個開年動作也將更大。僅僅從發(fā)展資金投入來看，2014年集團投入了千萬元的資金用以支持電商業(yè)務發(fā)展，而在今年這項專用資金將上升到以億元計算投入。 </p><p>　　過去，作為銷售部門的一個分支機構，我們的電商團隊只有幾名人員，圍繞線上授權和個別產品管控而展開，目前已經擴充到一百多人，下設5個部門和兩個

5、協同部門，從人力、行政、財務等方面均獨立出來，結構分工更加細化，線上的操作和管控也更為精準，可以說跨度非常之大。 </p><p><b>　　業(yè)務細化 </b></p><p>　　從業(yè)務板塊上來看，目前我們有三大業(yè)務模塊，即針對電商平臺的交易體系、交互體系和交物體系。 </p><p>　　所謂交易體系即為公司直營的天貓和京東體系，圍繞“高

6、端凈飲水專家”定位進行打造。交易這個業(yè)務模塊通過公司直營更容易樹立線上經營定位的標準化樣板，未來我們將逐漸收回天貓官方旗艦店的經營權，打造官方旗艦店的行業(yè)龍頭地位。而對于整個京東平臺，目前可以說家電平臺中話語權最重的平臺之一。我們也開始實現直營，在資源投放上將更多傾斜于此，重拾過去在線上落后的市場份額。 </p><p>　　所以說，整個交易體系將圍繞高端定位展開直營業(yè)務進行整個流程再造以及細化操作層面。 <

7、;/p><p>　　至于交互體系，目前我們自己搭建了一個創(chuàng)意設計團隊。整個設計、策劃和推廣團隊全部劃歸到交互體系當中。與客戶打交道、做展示、更貼近客戶需求的所有工作內容全部集中在交互部門。另外，在交互體系當中還設有KA大客戶組，以這種方式將其他平臺做覆蓋。這個部門的設置主要考慮過去安吉爾沒有直營業(yè)務，全部渠道規(guī)劃和建設依靠傳統(tǒng)代理商在做，在2014年10月份之前，線上業(yè)務也是采取此種模式，但經過調整之后，將這些渠道客

8、戶的線上經營權逐漸收回，我們線上有100多家的授權經銷商，現在已經在做優(yōu)選工作，未來將保留幾家作為其他平臺的補充。所有面向客戶的在線客服工作將全部交由工廠統(tǒng)一負責管理，以期給消費者更直接、更及時的服務，同時也便于工廠進一步或者更直接的掌握客戶信息，并把這些信息反饋給產品研發(fā)和營銷部門，已推出更完善和更具個性化的符合消費需求的產品以及更有針對性的推廣營銷方式。 </p><p>　　這兩個部門的背后有一個龐大的支撐

9、平臺，我們稱之為交物體系，即物流。在線客服、售后客服、進駐物流寶以及和京東合作的后續(xù)工作都納入交物體系當中，為客戶提供更完善、體驗度更高的后續(xù)平臺，在未來的復購率上下功夫。 </p><p>　　三大業(yè)務板塊并非簡單的組合，而是打破電商慣有作法，通過我們自身品牌定位與電商慣有價格競爭模式形成差異化，交易、交互和交物圍繞人、物、資三個方向進行架構，一方面解決消費者的感官和感受，一方面又要迎合電商未來的發(fā)展方向。今年

10、，凈水品類的電商大戰(zhàn)中依然一定會有一些不常見的品牌涌入，但傳統(tǒng)線下的銷售依然是主力。五年前，大家在講渠道終端化?，F在，每個人都在講多元化、個性化，有一點大方向是不變的，那就是品牌的力量，無論是線上還是線下，只要定位明晰，那么銷售額和市場反饋一定是好的。所以我們也在考慮電商大方向是否要做調整，最后落腳點放在以市場需求為第一位，搭建人、物、資三方面的整合平臺，從而解決市場沖突。 </p><p><b>　

11、　定位同化 </b></p><p>　　電商是未來勢不可擋的一個發(fā)展趨勢，但目前也存在這樣一個問題，大家在謀求線上線下共發(fā)展的同時也出現了一些矛盾點，例如產品的零售價格、更多工廠可能會選擇進行產品型號上的區(qū)隔、外觀的區(qū)隔、價格上的區(qū)隔、功能區(qū)隔。而實際上我們在謀求雙線協同發(fā)展進程中，也遇到了相同的問題，即如何平衡線上線下，特別是傳統(tǒng)經銷商群的利益和傳統(tǒng)渠道的銷售份額。為此，集團內部連續(xù)三個月召開會議

12、進行大討論。最后呈獻給廣大客戶以及用戶的是，絕對的線上線下一體化，這正是我們這個平臺搭建想要實現的目標。自從集團進行品牌再造和升級之后，高端凈飲產品A6陸續(xù)推向市場，在線下市場反映良好的同時，我們不期望通過電子商務平臺進行所謂的價格戰(zhàn)和低價傾銷，而是將其定位于與線下一樣的銷售和推廣模式，統(tǒng)一定位，強調“高端凈飲水專家”的概念。向客戶灌輸和傳遞同價、同品、同質、同服務、同定位，保障線下原有代理商的利益，實行價格的全面保護。 </p&

13、gt;<p>　　可以說，在線上我們力推給消費者更干凈和放心的水，目前凈水行業(yè)魚龍混雜，除了排名在前的品牌企業(yè)之外，在線銷售產品有幾百個，消費者面臨很多選擇，但這些選擇未必是正確的，或者說是在線銷售是能夠承擔或付得起責任的品牌，究竟產品質量如何，使用效果和體驗如何，電商平臺因為缺少規(guī)范化，加上低價格的競爭更容易誤導消費者，每個品牌的口徑也各不相同，針對這一現象我們力推產品的品質化，雙線的一致化，為用戶提供直觀的、切實的飲水

14、保障。 </p><p>　　如果說產品品質和定位恒定是集團對雙線的確切定位，那么對于線上和線下的互動來講，更多的則圍繞“客戶滿意度”這個中心點而出發(fā)。 </p><p>　　將電商后臺和后續(xù)工作做好，一個很大關鍵點在于為客戶提供什么樣的服務，更多的將客戶滿意度這項工作做起來。而在我們工作內容中，也將O2O的這種線上線下體驗店形式列入進來，與電商同步發(fā)展。之所以我們要做這件事，不是寄希望于

15、線下體驗館能夠實現多少銷售額，而是更多的希望通過O2O這種線下體驗店建立覆蓋面更廣的服務網絡。 </p><p>　　過去，安吉爾的線下服務依托于線下代理商和簽約服務商來解決。而隨著線上發(fā)展速度的增快，原來以城市為單位的服務半徑已經擴展到農村市場，同時更多的90后消費群體正在崛起，以村鎮(zhèn)為單位的消費市場正在迅速增容，原來的服務網點也需要再次擴增。所以我們將線下體驗館作為2015年一個大的發(fā)展方向進行規(guī)劃，體驗館的

16、職能在于，第一配合電商做O2O；第二通過線下體驗館開展服務，完善服務網點和服務隊伍，這也是為了迎合電商公司發(fā)展所做的一次大策略的調整，通過賦予線下體驗館的服務屬性將后續(xù)服務做起來，產品質量、配送的高效和過程的評價，這些才是最重要的。 </p><p>　　當然，實際上線下體驗館和線下專賣店很容易在概念上混淆，但是在從屬關系和具體職能承擔上則是兩種路徑。今后，專賣店更多的會以旗艦店的方式出現和經營，體驗館會以服務為