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文檔簡介
1、<p> 施工企業(yè)項目成本控制管理的探討</p><p><b> 摘要 </b></p><p> 增強(qiáng)成本控制意識要從體制和機(jī)制上解決問題,要從項目成本的全方位管理著手。項目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)以及項目管理費(fèi)。因此,成本管理應(yīng)該是全方位的管理。要建立和完善成本控制體系,制訂規(guī)章制度,規(guī)范操作行為。加強(qiáng)
2、項目的合同管理。公司(分公司)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo),項目部要將分項目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門與班組。要重視項目成本的全過程管理,重點是工程施工期。 </p><p> 中圖分類號:F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A 文章編號: </p><p><b> 正文 </b></p><p> 項目是施工企業(yè)的成本中心也是利潤的主要來源
3、。隨著行業(yè)競爭日趨激烈,只有搞好企業(yè)的每個項目的成本管理,獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,才能使企業(yè)有扎實的實力立足市場,不被社會趨勢所淘汰。所以施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理,制定了一些成本管理目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。結(jié)合施工項目的實際,就施工企業(yè)的項目成本管理問題談些粗淺的認(rèn)識。 </p><p> 一、施工項目的成本構(gòu)成 </p><p> 項目經(jīng)理圈子施工企業(yè)的施工項目費(fèi)用由直接費(fèi)、
4、間接費(fèi)、利潤、稅金四部分組成,其成本構(gòu)成是由形成產(chǎn)品實體的各種材料、半成品、成品和人工、機(jī)械臺班消耗量,以及為形成建筑產(chǎn)品而實施的施工組織、管理和協(xié)調(diào)等方面所消耗的人材物,構(gòu)成施工項目的成本。就目前來講,施工企業(yè)成本分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本由直接工程費(fèi)和措施費(fèi)組成。直接工程費(fèi)是指工程施工過程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實體的各項費(fèi)用,包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)。措施費(fèi)是指為完成工程項目施工,發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程
5、實體項目的費(fèi)用,由施工技術(shù)措施費(fèi)和施工組織措施費(fèi)組成。措施費(fèi)對不同施工企業(yè)、不同工程項目,其發(fā)生的范圍和內(nèi)容需根據(jù)實際情況予以確定;間接成本由規(guī)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)組成。規(guī)費(fèi)是施工企業(yè)按政府和有關(guān)行政主管部門規(guī)定必須繳納的費(fèi)用。企業(yè)管理費(fèi)是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費(fèi)用。 </p><p> 二、施工企業(yè)的項目成本控制管理存在的問題 </p><p> 隨著市場競爭的日益激烈
6、,如何實現(xiàn)成本控制管理,使經(jīng)濟(jì)效益最大化已成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但是現(xiàn)在很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制管理的重要性。沒有將成本控制管理工作落實到實處,或成本控制體系不夠完善,直接導(dǎo)致工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費(fèi)現(xiàn)象,增加了工程項目的成本。其最終結(jié)果必然導(dǎo)致施工企業(yè)的利潤減少,同時降低施工企業(yè)的競爭力。施工成本控制管理中存在以下幾個問題: </p><p> ?。ㄒ唬┏杀究刂企w系不夠完善?,F(xiàn)在
7、工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前,成立項目小組,由項目小組定期向企業(yè)匯報工程的實際情況,但沒有明確各權(quán)利對應(yīng)的責(zé)任。而項目小組呢,有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程,因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的,而工程項目由于成本控制而帶來的質(zhì)量問題則屬于自已的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分,直接將其作為任務(wù)交給財務(wù)人員。沒有形成一套完善的成本控制體系,從項目全局進(jìn)行成本的控制。因此必須建立以項目經(jīng)理
8、負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé),特別要把成本控制放在首要位置。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo),必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益。 </p><p> ?。ǘΤ杀究刂频恼J(rèn)識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進(jìn)行控制,需要所有的施工人員參與,絕非像有的人所想象的那樣,成本控制是財務(wù)人員的事情,和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務(wù)人員的事情,就會使導(dǎo)致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題
9、,采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題,雖然這看起來分工明確,但如果他們都不關(guān)心工程的成本,就會為了將自己的工作干得最好,而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說,每個職能部門工作達(dá)到最優(yōu),對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下,使企業(yè)利潤最大化。 </p><p> ?。ㄈ┤狈ο鄳?yīng)的激勵機(jī)制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外,還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。獎罰分明,是促進(jìn)
10、施工企業(yè)成本控制的動力,也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面,尤其是成本控制的績效考核方面,很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上降低了員工的積極性,使成本控制做不到實處。 </p><p> ?。ㄋ模┖鲆暳斯こ添椖康馁|(zhì)量控制?!百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用,以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等。保證
11、質(zhì)量往往會增加成本,但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于人們的意識里,質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價,所以項目經(jīng)理為了免于承擔(dān)責(zé)任,往往就片面地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量,而不進(jìn)行成本控制,這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益;有的項目經(jīng)理片面強(qiáng)調(diào)工程的成本控制,致使工程質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,還會給企業(yè)帶來名譽(yù)上的損失。 </p><p> (五)對施工過程缺少有效管理,尤其是對材料的管理。工程項
12、目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本,人工成本等。但在施工過程中,由于施工企業(yè)對施工過程管理不當(dāng),導(dǎo)致材料的浪費(fèi)和窩工現(xiàn)象,這就會大大增加了工程項目的成本。 </p><p> 三、實現(xiàn)施工項目成本控制的具體措施 </p><p> ?。ㄒ唬┰鰪?qiáng)成本控制意識要從體制和機(jī)制上解決問題 </p><p> 加強(qiáng)項目成本管理,首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識,要使降低成本成為
13、每個員工的自覺行為。做到這一點,靠教育和灌輸是一個方面,更重要的是從項目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證。因此,要從體制上做文章,如實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風(fēng)險度,即包盈包虧。這里包含二層意思,一是確保上交,可實行個人資產(chǎn)抵押;二是實行責(zé)任追究制,凡屬于管理不善,或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。在這樣一種游戲規(guī)則下,項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān),才能促使其真正地重視
14、成本的管理。同時利用激勵機(jī)制使各項成本與職工的利益掛鉤,充分調(diào)動職工的積極性,形成全員參與管理的成本控制體系,以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益;達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。 </p><p> ?。ǘ╉椖砍杀镜娜轿还芾?</p><p> 項目成本的主要內(nèi)容包括材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)以及項目管理費(fèi)。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門,直至
15、一線的施工班組。因此,成本管理應(yīng)該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制,應(yīng)該做好以下幾方面的工作。 </p><p> 1、建立和完善成本控制體系 </p><p> 所謂成本控制體系,指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人,各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理人員都必須落實成本管理責(zé)任,明確職責(zé)
16、,知道自己管理的內(nèi)容是什么,要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善,同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。 </p><p> 2、制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為 </p><p> 項目成本是否控制有效,很大程度上依賴于各項管理制度是否健全,要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重點。材料占了
17、工程成本的60%左右,必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起,大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應(yīng)為好,有條件的可采取市場招標(biāo),以降低成本。項目部自行采購的材料,也要做到貨比三家:比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)。合同簽訂前,必須經(jīng)過一定的程序,避免一個人說了算,杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人,做到賬物相符,臺賬清楚,特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督,相互制約。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求,合理地配
18、備機(jī)械,外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設(shè)備維修和油料消耗定額,并按月進(jìn)行考核。建立各項保養(yǎng)制度,認(rèn)真組織實施,確保機(jī)械設(shè)備的完好,杜絕機(jī)械事故的發(fā)生,努力降低機(jī)械使用成本。非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支可紳縮性很大,必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小,確定合理比例,總量控制,分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效、避免人浮于事,以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用</p>
19、<p> 3、加強(qiáng)項目的合同管理 </p><p> 項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同,涉及面廣,合同簽約方的身份也很復(fù)雜,稍有不慎,就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本,因此,必須加強(qiáng)合同的管理。合同管理主要把握以下幾點: </p><p> ?。?)印章管理,落實專人保管,使用登記。 </p><p> (2)合同歸口管理,要建立合同審核會
20、簽制。重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱。所有合同均應(yīng)建立臺賬,統(tǒng)一保管。 </p><p> ?。?)盡可能使用統(tǒng)一格式合同,如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時用工合同等,以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性,起到保護(hù)自己的作用。 </p><p> 4、運(yùn)用激勵機(jī)制實施考核獎罰 </p><p> 成本控制的最終目的是追求利潤的最大化,它需要扎實的管理基礎(chǔ)和
21、全體員工的共同努力。利用激勵機(jī)制對各部門和責(zé)任人實施責(zé)任成本考核,獎優(yōu)罰劣,這是十分必要的。公司(分公司)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo),項目部要將分項目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門與班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法,然后根據(jù)工程的進(jìn)度,按時間段或工程節(jié)點進(jìn)行考核,并實施獎罰,這是成本管理取得實效的重要保證。 </p><p> ?。ㄈ╉椖砍杀镜娜^程管理 </p><p> 項目成本管
22、理貫穿于項目實施的整個過程,大致可分為施工準(zhǔn)備、工程施工和竣工驗收三個階段。 </p><p><b> 1、施工準(zhǔn)備期 </b></p><p> 施工準(zhǔn)備階段成本管理的主要內(nèi)容。 </p><p> ?。?)是項目中標(biāo)后公司(分公司)應(yīng)組織有關(guān)人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進(jìn)行綜合分析,根據(jù)企業(yè)定額確定
23、比較先進(jìn)、合理的成本控制總體目標(biāo)并將目標(biāo)分解。 </p><p> (2)要認(rèn)真研究施工設(shè)計圖紙和業(yè)主的要求,在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下,從降低成本的角度考慮,制訂合理可行的施工方案。另外要根據(jù)業(yè)主要求和前期工作進(jìn)展情況作適當(dāng)合理的投人。既能保證按期開工,又要避免設(shè)備、人工的浪費(fèi),造成不必要開支的增加。 </p><p><b> 2、工程施工期 </b><
24、;/p><p> 工程施工期是成本控制的主要實施階段。施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象,在施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料,轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動,所創(chuàng)造的價值的貨幣形式,或通俗的說就是工程項目在施工過程中,所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和。 </p><p> 工程項目成本控制管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用,通過進(jìn)
25、行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費(fèi)用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、以創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。 </p><p> 成本控制的方法主要途徑從降低成本,增加收入兩方面著手,只有在增加收入的同時節(jié)約支出,才能控制項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。針對施工過程成本控制管理中存在的問題,我們應(yīng)從以下幾方面著手: </p><p> (1)按照量、價分離的原則,控
26、制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、人工費(fèi)及其他直接費(fèi)、按照量、價分離原則,從材料、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、質(zhì)量等方面進(jìn)行控制。 </p><p> ?、俨牧腺M(fèi)的控制材料的成本控制包括用量控制和價格控制 </p><p> 材料用量控制:認(rèn)真審核圖紙,提前計出工程量,各施工班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用;改進(jìn)施工技術(shù)
27、,推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;認(rèn)真計量驗收,堅持余料回收,降低材料消耗水平;加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運(yùn),降低堆放、倉儲損耗。 </p><p> 材料價格控制:通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下,考慮資金權(quán)衡,控制運(yùn)費(fèi),貨比三家,擇優(yōu)購料。在確定出價格合理、質(zhì)量優(yōu)良以及距離較近等條件的供貨公司為合格供應(yīng)商。 </p><p> ?、谌斯べM(fèi)的控制在人工費(fèi)
28、控制方面,首先是根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例包給領(lǐng)工員或班組,進(jìn)行包干控制;其次通過現(xiàn)場講解及培訓(xùn)來提高工人的技術(shù)水平,合理安排每天的工作計劃,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。在非節(jié)點工期,精減人員。 </p><p> ③機(jī)械費(fèi)的控制充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高主要機(jī)械的利用率,在設(shè)備選型配套中,注意一機(jī)多用,盡量減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備
29、零星配件的費(fèi)用,從而過到成本的控制。 </p><p> ④質(zhì)量控制在施工過程中,要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中,施工企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進(jìn)行質(zhì)量檢測,做到工程一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,造成不必要的人力物力的浪費(fèi)。 </p><p> ?。?)精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本 </p><p> 按照組織設(shè)計
30、原則,因事設(shè)職,因職選人,各司其職,各負(fù)其責(zé),選配一專多能的復(fù)合型人才,組建項目部。為了降低管理人員的費(fèi)用,在非節(jié)點工期期間,除了標(biāo)書、合同規(guī)定的架構(gòu)人員以外,還要從精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員著手。對項目部的招待費(fèi)用,公司制定出招待標(biāo)準(zhǔn),從內(nèi)部做起,嚴(yán)格控制。 </p><p> ?。?)組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工,合理使用資源,降低工期成本。安排工期時,注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施
31、工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。 </p><p> ?。?)加強(qiáng)項目收入管理,加強(qiáng)成本控制支出管理,減少工程項目消耗,是降低成本費(fèi)用的重要方面。但要做好成本控制支出管理的同時,既要合理降低成本耗費(fèi)、更要擴(kuò)大項目收入,才能使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此,我們必須轉(zhuǎn)變觀念,充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強(qiáng)施工合同、工程變更的管理,特別是加強(qiáng)施工過程中的工程變更、洽商及索賠
32、的管理,增加收入。例如:某工程吊頂轉(zhuǎn)換層項目:因頂平面圖紙沒有表示,僅在設(shè)計說明中有簡單的節(jié)點示意,加上預(yù)算人員經(jīng)驗有限沒有接觸過這種做法,造成投標(biāo)價大大低于施工成本的現(xiàn)象。據(jù)分析,此項潛虧將近40萬元。為了尋找到最佳的解決辦法,扭虧為贏,項目部多次在例會上進(jìn)行討論,項目經(jīng)理組織設(shè)計、技術(shù)及預(yù)算人員討論解決方案,部署各個對口部門從各自角度進(jìn)行可行性分析。最后選擇從圖紙做法本身的缺陷及不完整、不能與現(xiàn)場結(jié)合施工等方面向甲方及設(shè)計單位提出修
33、改意見,征得了甲方的同意并授權(quán)該項目部深化對圖紙進(jìn)行設(shè)計。使得轉(zhuǎn)換層的變更在項目的預(yù)定目標(biāo)下逐步完成,最終收到了設(shè)計、甲方共同下發(fā)的設(shè)計變更。如此一來,轉(zhuǎn)換層一項不但挽回了近40萬元的損失,還有望在此變更上增加利潤。 </p><p> 在這個過程中,還應(yīng)十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料,準(zhǔn)確收集成本費(fèi)用,分析實際成本與預(yù)算成本的差異,及時作出調(diào)整。公司(分公司)的財務(wù)、審計部門要充分
34、發(fā)揮其監(jiān)督指導(dǎo)職能,必要時進(jìn)行過程審計。主管部門還應(yīng)對項目成本控制體系運(yùn)行是否有效,以及責(zé)、權(quán)、利落實情況定期進(jìn)行檢查,以督促其提高工作成效。 </p><p><b> 3、竣工驗收期 </b></p><p> 竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。要由項目經(jīng)理負(fù)責(zé),組織項目部人員制定好方案,責(zé)任到人,限時全部落實完成?,F(xiàn)場的機(jī)械設(shè)備及時結(jié)算清退,避免閑置造成
35、人為的額外支出。材料的入庫、倒運(yùn)、退租結(jié)算及時進(jìn)行。勞務(wù)人員除必須的人員外,該調(diào)到其他項目的調(diào)離,以降低費(fèi)用消耗,減少成本。 </p><p> 施工企業(yè)應(yīng)重視結(jié)算工作。工程施工完成,要求項目部各部門要對已完工作量做全面的核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中發(fā)生的變更、洽商,要準(zhǔn)備充分的資料,及時提出變更請求并落實專人負(fù)責(zé)。再次,要安排技術(shù)人員,在規(guī)定的時間內(nèi)完成竣工驗收資料。 </p><
36、p> 總之,項目成本管理是一項系統(tǒng)工程,只有依靠先進(jìn)的體制和機(jī)制,實行全員、全方位和全過程的管理,才能真正取得成效。在實際操作過程中應(yīng)根據(jù)不同的工程規(guī)模、不同的管理體制、不同的建筑企業(yè)靈活運(yùn)用,并對施工項目各階段全過程進(jìn)行成本控制,通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、合同等措施來實現(xiàn)目標(biāo)成本計劃。在建筑市場競爭日趨激烈的今天,施工企業(yè)應(yīng)更加重視對成本目標(biāo)的控制,建立和完善適合本企業(yè)的施工管理控制體系,在今后的施工項目管理活動中產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效
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