從“不愿面對”到“積極參與”

1、<p>　　從“不愿面對”到“積極參與”</p><p>　　按照以往的經(jīng)驗，企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中會特別關(guān)注戰(zhàn)略方向、流程和制度的轉(zhuǎn)型，往往忽略了轉(zhuǎn)型中員工的情緒狀態(tài)，但是員工的情緒狀態(tài)對于轉(zhuǎn)型能否成功起著非常重要的作用。 </p><p>　　麻省理工斯隆商學(xué)院變革和企業(yè)文化方面的著名教授埃德加?沙因，提出人們在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)常會面對兩種焦慮：生存焦慮和學(xué)習(xí)焦慮。 </

2、p><p>　　生存焦慮，是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，組織架構(gòu)會發(fā)生比較大的變化，人們會擔(dān)心自己的職位受影響而產(chǎn)生的焦慮情緒。 </p><p>　　學(xué)習(xí)焦慮，是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，在戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整之后，接下來就是對于人們的能力要求做出相應(yīng)的調(diào)整。這意味著以前員工掌握的能力已經(jīng)不夠了，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型對人們的能力要求有變化，要求員工去學(xué)習(xí)一些新的東西。此時員工想的問題是，我到底能不能學(xué)會轉(zhuǎn)型需要的新知識和

3、新技能，如果學(xué)不會對我將產(chǎn)生什么樣的影響。這就是員工產(chǎn)生的學(xué)習(xí)焦慮。 </p><p>　　這兩種焦慮在企業(yè)轉(zhuǎn)型中普遍存在。 </p><p>　　除了埃德加?沙因的研究之外，企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過程中還存在另外五種常見的消極情緒：抵觸、憤怒、恐懼、冷漠和震驚。 </p><p>　　抵觸。當(dāng)變化突然而至的時候，人們會本能地抵觸變化。因為變化意味著不確定性，意味著你可能付出

4、很多，但是并不一定能得到相應(yīng)的回報，所以會天然出現(xiàn)一種抵觸的情緒。 </p><p>　　憤怒。員工對于轉(zhuǎn)型方向或方式不是很接受，從而對于公司高層管理層產(chǎn)生一種憤怒的情緒。 </p><p>　　恐懼。因為轉(zhuǎn)型過程中難免會進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，這時員工心中會出現(xiàn)恐懼的情緒。 </p><p>　　冷漠。這種情緒的出現(xiàn)，往往是因為員工在同一企業(yè)待的時間比較長，見到的變化已經(jīng)很

5、多，見怪不怪。另一種可能的情況是，企業(yè)不管怎么變化，對某一員工所負(fù)責(zé)的方面都有很大的依賴，這個崗位該干的事只有他能勝任，其他人干不了，這種情況也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生冷漠情緒。 </p><p>　　震驚。員工對于企業(yè)發(fā)展方向或發(fā)展穩(wěn)定程度有他自己的理解，尤其一些剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，他們本來以為這個企業(yè)會穩(wěn)定發(fā)展，沒想到剛?cè)肼?，企業(yè)就宣布了比較大的戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型。對他來說，就有很大的震驚。 </p><

6、;p>　　上述幾種消極情緒如果處理不好，對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型會產(chǎn)生非常大的阻力，讓轉(zhuǎn)型無法正常推進(jìn)，從而降低轉(zhuǎn)型的成功率。 </p><p>　　管理情緒的4A模型 </p><p>　　此處的4A是指Aware（識別情緒），Accept（接受情緒），Analyze（分析情緒），Adjust（調(diào)整情緒）。4A模型專門從團(tuán)隊情緒管理的角度出發(fā)，分析轉(zhuǎn)型中人們可能遭遇到的情緒影響，并積極干預(yù)人

7、們在轉(zhuǎn)型過程中的情緒狀態(tài)，從而幫助企業(yè)積極完成轉(zhuǎn)型。 </p><p>　　識別情緒（Aware），是指管理者在轉(zhuǎn)型過程中首先要識別出整個團(tuán)隊的情緒狀態(tài)和變化。這一步至關(guān)重要，如果我們對團(tuán)隊的情緒狀態(tài)都識別不出來，后邊就沒有辦法談?wù){(diào)整團(tuán)隊的情緒了。 </p><p>　　接受情緒（Accept），是指作為管理者，在識別出團(tuán)隊的情緒變化之后，要接受團(tuán)隊的情緒，而不是壓制情緒。如果壓制團(tuán)隊情緒

8、，結(jié)果往往會適得其反。 </p><p>　　分析情緒（Analyze）。作為管理者，要學(xué)會分析團(tuán)隊產(chǎn)生消極情緒背后的原因，找到原因才能對癥下藥進(jìn)行調(diào)整。 </p><p>　　調(diào)整情緒（Adjust）。作為管理者，用一些方法和策略，把團(tuán)隊的消極情緒調(diào)整為積極的情緒狀態(tài)，積極參與到整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中來。 </p><p>　　4A情緒管理的四步法 </p&

9、gt;<p><b>　　第1步識別情緒 </b></p><p>　　作為管理者，要掌握“望聞問切”的方法來識別團(tuán)隊的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　望，即觀察。管理者一定要練就一雙火眼金睛。首先，要注意關(guān)注員工日常言行，言行往往是情緒狀態(tài)的體現(xiàn)。其次，要看團(tuán)隊的績效結(jié)果。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，如果管理者發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊績效結(jié)果與目標(biāo)有較大落差，而且已經(jīng)持續(xù)

10、一段時間了，基本上我們就可以斷定這個團(tuán)隊在情緒上可能比較低迷。 </p><p>　　聞，就是聽取反饋。作為管理者，可以從第三方聽到大家對于團(tuán)隊的一些反饋，尤其是團(tuán)隊情緒狀態(tài)的反饋。比如，我們可以從客戶那里來收集反饋，客戶往往會說一些他們對于目前團(tuán)隊情緒狀態(tài)的反饋，而且第三方往往能更加客觀地看到團(tuán)隊的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　問，去和團(tuán)隊成員溝通。作為管理者，關(guān)鍵就是要到一線去，找

11、機(jī)會跟員工、跟中低層管理者溝通交流。這種溝通不同于正式的開會商討，更好的方式是寬松環(huán)境下的一對一溝通。這樣的溝通場景，讓員工更愿意放下之前的戒備心理和消極情緒，與管理者形成坦誠的溝通氛圍，多數(shù)員工都能在這種情況下真誠談及面對轉(zhuǎn)型時自己目前的真實狀態(tài)，以及對轉(zhuǎn)型的真實看法。 </p><p>　　切，把脈團(tuán)隊情緒狀態(tài)。作為管理者，可以用的一種方法就是民意調(diào)查，比如員工滿意度或敬業(yè)度等不記名調(diào)查。調(diào)查結(jié)果能夠體現(xiàn)出整

12、個轉(zhuǎn)型過程中團(tuán)隊的情緒狀態(tài)，管理者可以通過定期的民意調(diào)查來了解大家在整個轉(zhuǎn)型中的狀態(tài)。 </p><p>　　通過上述的“望聞問切”，管理者對于轉(zhuǎn)型中的團(tuán)隊情緒狀況，基本能夠做到從具體到整體的全面、細(xì)致的了解。 </p><p>　　在識別出員工的情緒之后，接下來是接受員工的情緒變化。 </p><p><b>　　第2步接受情緒 </b>&l

13、t;/p><p>　　哈佛大學(xué)教授丹尼爾?韋格納發(fā)現(xiàn)了“諷刺性反彈”的規(guī)律，即往往有一些東西我們越壓制，反彈越強。在情緒方面也存在類似的規(guī)律，即我們越壓制情緒，情緒反彈會越大。因此，這種“諷刺性反彈”的規(guī)律，同樣適用團(tuán)隊情緒的管理。 </p><p>　　如果不允許團(tuán)隊出現(xiàn)對于整個變革的消極負(fù)面情緒，去壓制這種情緒，往往會帶來團(tuán)隊這種消極情緒的反彈。所以，在管理團(tuán)隊的情緒時，接受情緒是特別關(guān)鍵

14、的一步。聰明的管理者要讓員工感受到你對他們情緒的關(guān)注，接下來你想去影響和調(diào)整他們的情緒，反而更容易一些。 </p><p>　　那么，管理者該怎樣去接受員工的情緒呢？有兩個很重要的層面：思維層面和行為層面。 　　從思維層面，管理者要了解人們在變革或轉(zhuǎn)型中情緒變化的規(guī)律（圖2）。只有了解了這個規(guī)律，才不會訝異或漠視員工的情緒化表現(xiàn)。在員工在某個階段出現(xiàn)情緒變化的時候，管理者才會主動采取一些比較好的方法去應(yīng)對和管理

15、員工的情緒變化。 </p><p>　　人們的情緒隨著變革的推進(jìn)會產(chǎn)生變化，消極情緒會轉(zhuǎn)化到積極情緒。情緒的變化對于組織績效和變革效果會產(chǎn)生影響，整個過程可以分為四個階段： </p><p>　　第一階段，不愿面對。在這一階段，員工會認(rèn)為企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革可能是管理層階段性的口號或表現(xiàn)，人們在心理層面還沒準(zhǔn)備接受轉(zhuǎn)型變革，還會按照原來的方式繼續(xù)做事。這個階段，人們往往不愿意面對轉(zhuǎn)型，因為他們

16、覺得變革只是暫時的，到時候還會因為變革效果不好回到原來的軌道上。 </p><p>　　第二階段，進(jìn)行抵制。隨著企業(yè)對變革的推進(jìn)，變革已經(jīng)開始影響到人們的各方面利益，但是人們又不想?yún)⑴c到變革中，這個時候就會出現(xiàn)一些抵制。比如，管理者在安排工作的時候員工們會抱怨，推托，找各種理由不去做?；蛘弋?dāng)著管理者的面比較積極，但實際上等管理者走了以后整個工作狀態(tài)又會消極下來。 </p><p>　　第三

17、階段，重新聚焦。如果變革繼續(xù)推進(jìn)，人們會發(fā)現(xiàn)可能抵制已經(jīng)不管用，這次變革真的需要自己去認(rèn)真面對。在這個階段，人們才從內(nèi)心開始真正聚焦和接受變革。 </p><p>　　第四階段，發(fā)揮能力。進(jìn)入重新聚焦的狀態(tài)之后，人們情緒就慢慢從消極狀態(tài)開始向積極狀態(tài)調(diào)整。在這個階段，人們的心理訴求一般是：既然我得接受變革，那我肯定不能落下。落下就有可能被淘汰，我應(yīng)該發(fā)揮能力參與到變革中。 </p><p>

18、;　　伴隨著轉(zhuǎn)型變革的進(jìn)程推進(jìn)，上述人們從消極情緒轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極情緒的四種情緒變化規(guī)律，使得企業(yè)的組織績效和變革效果開始提升。 </p><p>　　管理者在了解員工的情緒變化規(guī)律之后，不僅要理解員工的情緒變化，更重要的是，要尊重員工的情緒變化規(guī)律。這意味著，管理者不要想辦法讓團(tuán)隊直接跨越消極情緒的第一階段和第二階段，而是要想辦法讓整個團(tuán)隊加速度過第一階段和第二階段，進(jìn)入到第三和第四階段，讓他們從消極到積極轉(zhuǎn)變時間縮

19、短。 </p><p>　　從行為層面，管理者要讓團(tuán)隊感受到你對于他們情緒的接受，這一步特別重要。管理者需要在行為上做到兩點：傾聽；表示理解和接受。同時，管理者需要采取以下三個方面的動作，讓團(tuán)隊感受到你的理解和接受： </p><p>　　允許情緒表達(dá)。尤其在剛剛變革的時候，管理者要允許自己的團(tuán)隊成員有相應(yīng)的情緒表達(dá)方式，而不要壓制成員的情緒表達(dá)。 </p><p>

20、;　　傾聽情緒表達(dá)。對于向自己傾吐情緒的團(tuán)隊成員，管理者首先要傾聽，給他們抒發(fā)消極情緒的機(jī)會，其次要理解。 </p><p>　　創(chuàng)造情緒傾吐機(jī)會。管理者常有的顧慮是：大家把消極情緒都說出來，會不會大面積影響士氣？其實這種擔(dān)心很多余的。面對變革的時候，團(tuán)隊成員本來就有消極情緒，你不給他們公開表達(dá)的機(jī)會，他們在私底下也會去傳染這種情緒。所以，管理高手往往主動為團(tuán)隊創(chuàng)造一些傾吐情緒的機(jī)會。這樣做的好處在于：管理者能夠

21、了解大家心里的真實想法，為進(jìn)一步深挖情緒背后的原因做好準(zhǔn)備；此外，管理者的真誠態(tài)度也能夠讓團(tuán)隊成員感受到團(tuán)隊的開放溝通氛圍，反而對于整個變革推進(jìn)有積極的作用。 </p><p>　　了解和接受員工的真實想法和情緒之后，就要去分析情緒產(chǎn)生的背后原因。 </p><p><b>　　第3步分析情緒 </b></p><p>　　只有分析清楚情緒背后

22、的原因，才能針對員工的情緒變化對癥下藥。此處談及的情緒原因，不是針對某一個人的情緒，而是聚焦于一些普遍性的原因。 </p><p>　　在變革轉(zhuǎn)型中，引發(fā)人們消極情緒的三種常見心態(tài)有：受害者、壞人和無助者。 </p><p>　　受害者心態(tài)。尤其是作為公司的基層員工，特別容易產(chǎn)生這種受害者心理。這個群體沒有辦法去控制變革的方向及方式，往往會覺得自己在這個過程當(dāng)中特別被動，被動承受由于公司變

23、革帶來的影響。如果變革失敗，自己往往就是受害者。 </p><p>　　壞人心態(tài)。這是變革過程中，公司中低層對于中高層常常會有的心態(tài)。他們認(rèn)為公司的中高層不了解一線的情況，不了解市場情況，不了解客戶情況，整天就是拍腦袋決策，說怎么變就怎么變。即使變革失敗，也是由公司基層員工去承擔(dān)他們拍腦袋的后果。因此，中低層會把中高層描述為壞人。 </p><p>　　無助者心態(tài)。產(chǎn)生無助者心態(tài)的員工，一

24、般是公司的中低層員工。他們往往認(rèn)為自己人微言輕，對于整個變革沒有辦法產(chǎn)生任何積極推動作用，只能消極接受，自然而然就覺得無助了。 </p><p>　　這三種心態(tài)會帶來我們前面所說的各種各樣消極情緒。 </p><p>　　人們的消極情緒還與兩大因素有關(guān)：意愿和能力。因為變革的風(fēng)險性和回報的不確定性。人們參與到變革中的意愿往往不高；另外，變革對于人們的能力提出新的要求，大家很可能會不具備，這

25、時候也會產(chǎn)生抵觸。 </p><p>　　因此，作為管理者，要分析員工產(chǎn)生消極情緒背后的真正原因，有的放矢地為下一步調(diào)整員工情緒做好充分準(zhǔn)備。 </p><p><b>　　第4步調(diào)整情緒 </b></p><p>　　調(diào)整情緒有一個大的原則和方向：要想辦法把員工消極抵觸的情緒調(diào)整為積極的情緒，幫助員工融入變革，積極接受變革。員工情緒的順利調(diào)整

26、，往往會帶來更好的效果，讓變革的成功率大大提高。 </p><p>　　我們可以從以下兩個層面來推動人們情緒的調(diào)整：團(tuán)隊機(jī)制層面，是指整個團(tuán)隊運作過程當(dāng)中，管理者應(yīng)該建立的相應(yīng)機(jī)制；管理者行動層面，是指管理者自身和面對員工該做的那些事情。 </p><p>　　團(tuán)隊機(jī)制層面。首先，在推動轉(zhuǎn)型和變革中，管理者應(yīng)該建立起TTT（Timely-Two way-Trust）的溝通機(jī)制。 </

27、p><p>　　Timely（及時），管理者和員工的溝通要及時，不能拖拖拉拉。如果公司中高層已經(jīng)就企業(yè)變革做出一些決定，但是遮遮掩掩拖了很長時間不跟大家分享，難免讓員工產(chǎn)生諸如有受害者、壞人或無助者心態(tài)。 　　Two way（雙向），一定要把基層聲音反映到高層。讓高層了解基層狀態(tài)，有利于高層有的放矢、更好地調(diào)整公司策略。 </p><p>　　Trust（信任坦誠），在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)應(yīng)營造

28、一種比較坦誠的溝通氛圍。 </p><p>　　這種TTT的溝通機(jī)制，對于受害者、壞人和無助者這三種心態(tài)非常有幫助。這三種心態(tài)往往是由于溝通信息不對稱，信息不透明引起的。有一家世界500強中國區(qū)的研發(fā)團(tuán)隊，他們的組織已經(jīng)經(jīng)歷過很多次變革（一年至少一次），但在經(jīng)歷這些變革的時候，整個團(tuán)隊的情緒都能保持平穩(wěn)狀態(tài)。其中一個很重要的原因，就在于他們在傳達(dá)公司總部和中國區(qū)中、低層員工的信息渠道方面建立了TTT機(jī)制。 <

29、;/p><p>　　其次，要建立團(tuán)隊機(jī)制讓團(tuán)隊去關(guān)注未來目標(biāo)，而不是關(guān)注過去。 </p><p>　　如果員工把注意力放在過去，他們非常容易產(chǎn)生消極情緒。在拿現(xiàn)在跟過去比的時候，人們經(jīng)常會敏銳地觀察到現(xiàn)在的很多方面不如以前，待遇不如以前，工作量比以前更多，管理層比以前更苛刻等等，即使有時事實并非如此。 </p><p>　　把注意力放在過去，無助于未來的發(fā)展，無助于解決

30、當(dāng)前的問題。管理者應(yīng)該將員工的關(guān)注點引導(dǎo)到關(guān)注目標(biāo)上，讓大家聚焦于如何實現(xiàn)目標(biāo)，人們的情緒就會更加積極和正向。 </p><p>　　如何把團(tuán)隊的關(guān)注點引到目標(biāo)上？我們可以采用《潛力量：GROW教練模型教你激發(fā)潛能》一書中的GROW教練模型。 </p><p>　　GROW模型分為四個階段： </p><p>　　第一階段，Goal（明確目標(biāo)）。管理者可以帶領(lǐng)團(tuán)隊一

31、起討論，明確團(tuán)隊的大目標(biāo)是什么。在這個階段讓大家充分考慮，形成共識。 </p><p>　　第二個階段，Reality（分析現(xiàn)狀）。團(tuán)隊有了大目標(biāo)之后，帶領(lǐng)團(tuán)隊一起梳理清楚現(xiàn)狀，如分析當(dāng)前的現(xiàn)狀到底是什么樣，現(xiàn)狀離目標(biāo)到底多遠(yuǎn)。 </p><p>　　第三階段，Options（尋找方案）。管理者要帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，盡可能多地找到能夠把團(tuán)隊從現(xiàn)狀帶到目標(biāo)的行動方案。 </p>

32、<p>　　第四階段，Way Forward（開始行動）。由于各個方面條件限制，這些方案中并不是所有方案都適用都可以用。管理者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊根據(jù)現(xiàn)實資源把可用方案篩選出來，然后進(jìn)行分工，一步步落實到行動中，實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。 </p><p>　　GROW模型的整個過程就是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊，把團(tuán)隊注意力從關(guān)注過去，轉(zhuǎn)移到關(guān)注未來目標(biāo)，并關(guān)注如何實現(xiàn)目標(biāo)的過程。 </p><p>　

33、　一家世界500強在國內(nèi)的工廠運用GROW模型進(jìn)行了一次成功的變革。變革之前，這家工廠的美國總部對他們提出一個要求，要求他們在人員不增加的情況下，進(jìn)一步把產(chǎn)能提升20%。 </p><p>　　一開始，國內(nèi)工廠的員工自然而然就想到，不增加人員要實現(xiàn)提升產(chǎn)能就只能加班。以前不加班，現(xiàn)在要加班。這樣一來，整個工廠的員工開始怨聲載道，消極情緒蔓延得特別快。這種情況下，廠長和其他中高層想到用GROW模型來解決問題。 &l

34、t;/p><p>　　第一步，他們帶領(lǐng)整個工廠的一些核心中基層骨干集中討論：我們的目標(biāo)到底是什么？剛開始，大家都認(rèn)為目標(biāo)是“我們要加班”，討論時才發(fā)現(xiàn)這其實不是大家的目標(biāo)，真正的目標(biāo)是要提升產(chǎn)能，加班只是實現(xiàn)產(chǎn)能提升的方法之一。除了加班方法之外，很有可能還有其他方法可以提升產(chǎn)能。 </p><p>　　然后，大家進(jìn)入第二步，開始分析現(xiàn)狀。在分析現(xiàn)狀的時候，他們發(fā)現(xiàn)從流程優(yōu)化的角度，有很多可以提

35、升的空間。 </p><p>　　接下來，他們開始著手第三步，找方案。他們鼓勵整個工廠的員工從流程優(yōu)化的角度，從效率提升角度來想辦法，怎樣能夠在不加班的情況下，通過流程改善和優(yōu)化就能提升產(chǎn)能。如果員工有好點子，工廠還給予員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神激勵。在工廠從上到下的全員參與下，員工找到非常多的方法，形成了很多方案。 </p><p>　　最后，工廠根據(jù)內(nèi)部資源，把這些方案篩了一遍，找出一些可行

36、的方案。之后開始根據(jù)確定的方案進(jìn)行分工，落實到各個部門的行動當(dāng)中。 </p><p>　　通過半年多的努力，這家工廠在沒有加班的情況下，實現(xiàn)了產(chǎn)能提升20%的目標(biāo)。更重要的，通過這次變革，員工們發(fā)現(xiàn)自己的潛能還可以深入挖掘，工廠上下的士氣大大提升。 </p><p>　　在面對轉(zhuǎn)型變革的現(xiàn)實時，管理者還需要通過以下方面的行動，來達(dá)到管理團(tuán)隊情緒的目的。 </p><p&

37、gt;　　從管理者自身層面而言，管理者自己首先不能把對于變革消極情緒傳遞給自己的團(tuán)隊。有一些管理者在變革來臨之際，會表現(xiàn)出很多不負(fù)責(zé)任的言行舉止，比如率先向團(tuán)隊成員抱怨組織的變革決策，抵制上級的變革措施。可想而知，這時候團(tuán)隊的成員必然也會用消極的情緒去面對。管理者自己一定要身先士卒做出一些表率，來接受整個變革，這樣上行下效，整個團(tuán)隊才愿意推動。 </p><p>　　另外，管理者要及時向團(tuán)隊展示階段性的成果。很多

38、時候，管理者都沉醉于描述宏大美好的愿景。但是員工往往會認(rèn)為你是在給他畫餅，餅太大他消化不了。這種情況下，管理者應(yīng)該把整個變革中不同時期的階段性成果，及時展示給員工，讓員工一步一步相信你的愿景能夠成功。只有真正看到了幾次階段性成果之后，員工才會相信你描述的愿景是有可能實現(xiàn)的，他們的意愿也會隨之增加。 </p><p>　　管理者還可以尋求員工中的意見領(lǐng)袖來支持你。如果意見領(lǐng)袖以一種比較積極的情緒去面對變革的話，他往

39、往就會對周圍支持和尊重他的普通團(tuán)隊成員產(chǎn)生積極正向的情緒影響，讓大家也都積極參與到變革進(jìn)程中。 </p><p>　　推動員工反思也是改變變革中的團(tuán)隊情緒的有效方法。這里的反思，不是讓員工反思自己有什么不對的地方，而是反思兩個有關(guān)變革的核心問題：如果不改變會發(fā)生什么后果？不改變的后果是我想要的嗎？人們面對改變或轉(zhuǎn)型的時候，自然而然會有抵觸情緒，往往情緒上不夠冷靜。作為管理者，要給大家營造一個能夠讓人們冷靜思考的過

40、程，讓團(tuán)隊思考一下這兩個核心問題，團(tuán)隊成員自然而然就會轉(zhuǎn)變。 </p><p>　　最后，要為員工的能力提升提供機(jī)會。提升員工能力要注意三個方面：分步培訓(xùn)、過程輔導(dǎo)和信心建設(shè)。 </p><p>　　分步培訓(xùn)。在推動轉(zhuǎn)型的過程中，我們不可能一下子讓員工從什么都不會到對于整個變革要求所有技能都會，這不太現(xiàn)實。并且，員工看到能力要求這么高的話，也會喪失信心，并產(chǎn)生抵觸情緒。所以，管理者要給員工

41、進(jìn)行分步培訓(xùn)的機(jī)會，讓員工分階段分步驟地掌握所有新技能。 </p><p>　　過程輔導(dǎo)。在員工能力提升的過程中，管理者要給員工進(jìn)行輔導(dǎo)，在這個過程中，及時發(fā)現(xiàn)員工的問題，幫助他改善；并在過程中給予員工在情緒上一些鼓勵和支持，讓他的信心更足。 </p><p>　　信心建設(shè)。信心建設(shè)在員工剛學(xué)習(xí)和掌握新技能的時候特別重要。當(dāng)一個人學(xué)習(xí)一個新的能力或者掌握一個新的技能時，在一開始的時候失敗率

42、都比較高。通過不斷練習(xí)，失敗率才會下降，成功率才會提升。管理者一方面要在過程輔導(dǎo)中給予員工鼓勵，另一方面要給員工打預(yù)防針，讓員工清楚在學(xué)習(xí)新東西的過程中，一開始出現(xiàn)一些錯誤失敗在所難免，要鼓勵他們多多練習(xí)，容忍失敗，幫助他們的信心建設(shè)。 </p><p>　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為未來企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)，通過4A模型以及上述的這些行動，管理者既兼顧了組織的變革意愿，又兼顧了員工的能力提升和情緒轉(zhuǎn)變，在幫助整個團(tuán)隊情緒