科學發(fā)展觀在我國企業(yè)海外并購與發(fā)展中的應用

1、<p>　　科學發(fā)展觀在我國企業(yè)海外并購與發(fā)展中的應用</p><p>　　摘要：風險是指事件發(fā)生的不確定性，是一種潛在的威脅。企業(yè)對外直接投資所面臨的風險是多種多樣的，有經(jīng)濟風險、金融風險、市場風險、政治風險、法律風險、管理整合風險和文化風險等，其中，政治風險又是企業(yè)對外投資所面臨的最大風險，并呈現(xiàn)出新的形式和特點。為此，將主要分析我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及存在的問題，并結(jié)合科學發(fā)展觀的理論應用到我國企

2、業(yè)海外并購中，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：海外并購；科學發(fā)展觀；風險 </p><p>　　中圖分類號：F74 </p><p><b>　　文獻標識碼：A </b></p><p>　　文章編號：16723198（2014）05007002 </p><p>　　科學發(fā)

3、展觀將可持續(xù)發(fā)展理論作為國際社會關(guān)于發(fā)展的理論成果融入其思想體系，主張社會經(jīng)濟發(fā)展要以人為本，要素全面，關(guān)系協(xié)調(diào)，時間上可持續(xù)。以人為本，就是突出人民群眾的主體地位和根本利益，促進人的全面發(fā)展，強調(diào)發(fā)展為了人民，發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享。要素全面，就是物質(zhì)文明、精神文明、政治文明、生態(tài)文明全面發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)和社會建設(shè)全面開展。關(guān)系協(xié)調(diào)，就是“四大文明”齊抓并舉，“四大建設(shè)”四位一體，統(tǒng)籌并謀求城鄉(xiāng)發(fā)展、區(qū)域發(fā)

4、展、經(jīng)濟發(fā)展與社會發(fā)展、國內(nèi)改革與對外開放、人與自然的協(xié)調(diào)。 </p><p>　　1我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀 </p><p>　　中國企業(yè)的海外并購活動最早產(chǎn)生于20世紀80年代，從20世紀90年代后逐漸進入活躍期。進入21世紀特別是中國加入世界貿(mào)易組織之后，中國企業(yè)的海外并購掀起了第一次高潮，這一時期中國發(fā)起海外并購的企業(yè)也已經(jīng)不再局限于國有大型企業(yè)，一些有實力的民營企業(yè)也成功地發(fā)起并

5、完成了海外并購案。肇始于美國的金融危機劇烈沖擊了全球的外國直接投資尤其是海外并購：聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議2010年1月19日發(fā)布報告顯示2009年全球外國直接投資僅為1.04萬億美元，比2008年的1.7萬億美元下降了39%；就投資類型而言，跨國并購所受影響最大，與2008年相比下降了66%。然而，在世界的跨國并購普遍低迷的情況下，中國企業(yè)的海外并購卻掀起了第二次高潮：中國企業(yè)在國家的大力支持下發(fā)起了對油氣礦業(yè)、金融資產(chǎn)、汽車產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)

6、域的多宗海外并購，并購金額已超過百億美元，并購方式也日益多樣化。金融危機之后，中國政府加大了對中國企業(yè)海外并購的支持力度，不少中國企業(yè)也積極謀求通過海外并購做大做強，可以預期后危機時代的中國企業(yè)海外并購還有很大的發(fā)展空問。中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域的強勢出擊引來了世界各式各樣的關(guān)注目光，這其中有期許友好</p><p>　　海外并購活動是復雜的跨國綜合商務活動，單獨一家企業(yè)往往在資金、經(jīng)驗方面有所欠缺，如果發(fā)起并購的

7、是中國的國有企業(yè)，還常常引起被并購企業(yè)所在國政府及相關(guān)部門機構(gòu)的更嚴苛的資格審核，從而導致并購難以順利進行和最終完成。如果是中國國有企業(yè)與民營企業(yè)或中國企業(yè)與外國企業(yè)聯(lián)手合作展開海外并購，在并購資格審核方面就會得到寬松得多的待遇，大大提高海外并購成功的可能性。因此，金融危機之后，針對國際社會中對中國企業(yè)海外并購活動一些不友好的聲音和外國政府發(fā)起并購的中國企業(yè)的某些“特殊關(guān)照”，中國企業(yè)更注重企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合和合作以增加海外并購成功的

8、勝算。 </p><p>　　2中國企業(yè)海外并購存在的問題 </p><p>　　2.1企業(yè)缺乏明確的并購戰(zhàn)略 </p><p>　　世界銀行的報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，其中主要原因在于企業(yè)缺乏周密而慎重的并購戰(zhàn)略，不少企業(yè)為了國際化而進行盲目并購。中國企業(yè)為了目標而在海外市場競相殺價，惡性競爭，造成被動局面。由于我國企業(yè)對國際信息情報滯后，存在信

9、息不對稱等問題，很多企業(yè)對于跨國并購的目標企業(yè)或者候選企業(yè)缺乏詳細的理解，難以全面了解目標企業(yè)的經(jīng)濟活動及其東道國市場變化，難以把握目標企業(yè)的競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略性資源及資金安全率等。 </p><p>　　2.2企業(yè)對東道國外資并購的相關(guān)政治、法律社會政策不熟悉 </p><p>　　企業(yè)跨國經(jīng)營涉及國際政治法律外交等各種復雜因素及風險，而跨國并購更是涉及東道國的政治法律社會文化等相關(guān)問題。

10、中國企業(yè)在一些東道國家控制并購投資還會面臨極大的政治風險，而我國企業(yè)缺乏對于東道國并購的有關(guān)法律規(guī)定的了解，如歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)對于外資并購的監(jiān)管及反壟斷法等。許多中國企業(yè)進入外國市場時，由于對東道國的法律制度包括知識產(chǎn)權(quán)保護、投資政策、環(huán)境及勞動保護等制度的不了解，企業(yè)缺乏政治敏感度，風險意識淡薄，結(jié)果導致并購受挫和失敗。如我國中海油收購美國優(yōu)尼科石油公司失敗，海爾放棄競購美泰，2009年中鋁收購力拓受挫，2009年上汽收購

11、韓國雙龍汽車后，曾發(fā)生多次雙龍員工罷工，最終導致并購失敗。 </p><p>　　2.3信息不對稱，難以正確評估目標企業(yè)的價值 </p><p>　　中國作為一個發(fā)展中的社會主義國家，經(jīng)濟也正處于一個發(fā)展的輝煌的初期，在并購的案例之中并沒有多大的經(jīng)驗，或者說是并沒有這方面的十分精通的人才去完成這一系列的事情，《孫子兵法》有云：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，由于我國的大多數(shù)企業(yè)對著東道主的國家的企

12、業(yè)不是了解沒有足夠的充分認識，導致缺乏整體把握，因此在跨國的并購案中一般是處于劣勢的。另外一些公司或企業(yè)把并購國外的企業(yè)作為自己的一個政績或者業(yè)績宣傳，只求數(shù)量上的增長沒有想到其他的一些質(zhì)量上面的問題，這就造成了直接的損失。中國加入WTO也才幾年的時間，對國際的一些經(jīng)濟的局勢不是很了解，這直接影響就是對于目標企業(yè)的價值很難做出正確評估，只要對方抓住這一點，用一點點“障眼法”或者“迷魂藥”，我們在國際商務談判中往往會陷入對方設(shè)局的“陷阱”

13、和圈套。從近年來跨國并購案例看，中國企業(yè)出現(xiàn)并購數(shù)量多、質(zhì)量差，虧損多、贏利少，并購成功率低的問題。其中重要原因之一就是在并購前缺乏科學有效的評估程序和標準，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標無法實現(xiàn)，實現(xiàn)并購后企業(yè)不堪重負，加上企業(yè)整合能力和跨文化管理能力不足，造成整體經(jīng)濟效益下滑，甚至虧損。正如TC</p><p>　　3.1熟悉公司的經(jīng)營情況 </p><p>　　一般

14、來說，并購只是經(jīng)營企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，而不能成為公司的整體經(jīng)營策略。首先，收購者必須熟悉自己的經(jīng)營業(yè)務情況以及戰(zhàn)略目標和優(yōu)先要考慮的各種要素。在經(jīng)營管理層和公司董事會之間、經(jīng)營管理層部門之間就公司發(fā)展策略的選擇達成一致共識后，企業(yè)就可以通過并購的形式，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而進行評估和談判。如果一開始就沒有科學的目標規(guī)劃，并購就很難取得成功，評估與談判就會演變?yōu)橐粓鲇螒?，收購行為不能在短期?nèi)幫助公司增加盈利，甚至導致公司虧損。一旦企業(yè)

15、選擇了不科學的收購行為，那都無法保證公司創(chuàng)造可持續(xù)的公司盈利。 </p><p>　　3.2對收購目標實施全面調(diào)查 </p><p>　　如果公司已選出了潛在收購目標，下一步公司就應該實施對收購目標的全面調(diào)查，以便公司估計和預測并購后的整合難度。尤其要對人力資源管理方面的“軟性”問題進行評估，如公司管理層的管理能力、普通員工對公司的敬業(yè)度、對企業(yè)文的認可度化等，諸如此類的問題對于并購整合成

16、功至關(guān)重要。對并購過程的分析結(jié)果將有助于進一步篩選更好的并購目標，并為公司并購價格的選擇和并購談判順利進行打下良好基礎(chǔ)。 </p><p>　　現(xiàn)在每一個首席執(zhí)行官的目標都逐漸趨向于一致了，于是在經(jīng)濟社會的要求下他們主要是追求公司的可持續(xù)發(fā)展。可是在一些實際并購實例中，首席執(zhí)行官的盲目自負和固執(zhí)往往導致公司并購價格定位不科學，而人為制造出了許多談判“屏障”，使得談判預期利益和效果無法實現(xiàn)。公司為了避免股東價值的損

17、失，董事會必須確保合同交易條款的科學性和可操作性，公司要制定一個詳細的并購計劃，以便實現(xiàn)公司預期的盈利目標，確保管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人才的到位，并在并購過程中得到有效發(fā)揮。 </p><p>　　3.3迅速采取能獲得最大價值的行為 </p><p>　　盡職調(diào)查后，并購方應該初步制定出整合計劃，一旦交易結(jié)束就立刻采取相應行動。由于各個并購的利益相關(guān)方，如公司員工、客戶、政府機關(guān)及商業(yè)團體的關(guān)

18、注、焦慮、疑懼感會逐漸增加，所以行動一定要迅速。 </p><p>　　3.4安排強有力的整合項目經(jīng)理 </p><p>　　考慮到整合過程的重要性和與其相關(guān)的各種問題，很顯然，整合項目經(jīng)理的職責不能推諉給其他人。整合項目經(jīng)理應該是一名高級執(zhí)行官，這位執(zhí)行官是高層領(lǐng)導團隊的代表，并向高層團隊匯報整合進程并對整合團隊進行指導。整合項目經(jīng)理領(lǐng)導并支持整個整合項目，確保并購目標的實現(xiàn)，解決問題或

19、將其呈報給高層團隊，從而突破“瓶頸”問題。 </p><p>　　除了具有領(lǐng)導權(quán)威并洞悉并購公司的情況外，一位成功的整合項目經(jīng)理還應該具有很強的個性，在不明朗甚至混亂局面下也能處理好問題。這已經(jīng)被認為是成為成功整合項目經(jīng)理必備的條件之一。 </p><p>　　3.5盡早且謹慎地選擇高管層領(lǐng)導 </p><p>　　并購沒有成交的原因是多方面的，但是最為主要的就是以

20、下的幾個方面：兩個公司之間的文化相勃、公司的管理者或者是管理制度的無作為、一些公司或者企業(yè)的高管或者說頂梁柱的流失。這三個方面的原因歸結(jié)到一起就是為公司或者企業(yè)的領(lǐng)導力問題，一個公司的“領(lǐng)頭羊”，到底是走向可持續(xù)發(fā)展的康莊大道的天使，還是帶領(lǐng)大家跌進萬丈深淵的惡魔，這都是需要考慮，是有十分重大的影響的。 </p><p>　　同時，如果在并購公司董事會中存在不同的利益相關(guān)方——母公司、高層團隊、大股東、機構(gòu)投資者

21、等等，在這種情況下提出敏感的領(lǐng)導權(quán)問題通常相當困難。 </p><p>　　3.6確定、留用和激勵關(guān)鍵人才 </p><p>　　在變革時期，具有市場競爭力的人才最可能跳槽?！叭瞬拧辈坏韧凇叭藛T”，如果整合優(yōu)勢是并購的主要目標，出現(xiàn)人員過剩是意料之中的，應該首先進行處理。在這種情況下，重要的是保證留住兩個企業(yè)中重疊領(lǐng)域里最優(yōu)秀的人才，保證人員選聘過程的透明公正。 </p>

22、<p>　　這時逐級式領(lǐng)導層選拔就非常有效。這種方法讓管理層能直接從兩企業(yè)的候選人中選出他們自己的直接下屬。通常，并購雙方也在有第三方評估的情況下補充內(nèi)部人選擔任重要工作崗位，以進一步增加公正性。對于并購后一些新職位或新增經(jīng)營范圍，公司會采取公開方法在內(nèi)部或外部招聘人員。 </p><p><b>　　4結(jié)論 </b></p><p>　　總之，對于我國企業(yè)

23、海外并購而言，要堅持采用科學發(fā)展觀的理念，將并購前期、中期和后期各個方面都要兼顧到，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)并購后母公司和并購公司的可持續(xù)發(fā)展，相互滲透，實現(xiàn)公司的全面健康發(fā)展。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1]丁輝.國有企業(yè)海外并購現(xiàn)狀及問題分析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013，（02）：253255. </p><

24、;p>　　[2]鄭潔熹.后金融危機時代的中國企業(yè)海外并購的思考[J].經(jīng)濟師，2013，（02）：146147. </p><p>　　[3]袁天榮，楊寶.海外并購整合風險控制框架研究[J].中南財經(jīng)政法大學學報，2013，（02）：129135. </p><p>　　[4]陳澤，侯俊東，肖人彬.中國企業(yè)海外并購風險形成因素的層次結(jié)構(gòu)：基于ISM模型[J].中國地質(zhì)大學學報（社會科