基于EVA的企業(yè)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)管理研究.pdf

1、在全球化經(jīng)濟(jì)格局中，各國(guó)公司根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)原則，不斷地在企業(yè)規(guī)模上采用集團(tuán)化，在業(yè)務(wù)上尋求多元化，以至于使企業(yè)的價(jià)值鏈的鏈條延伸至全球各個(gè)地域，跨國(guó)界、跨區(qū)域、跨行業(yè)的多元化日趨頻繁。中國(guó)入世使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都在努力采用橫向兼并、縱向收購(gòu)等方式，使企業(yè)不斷地走向集團(tuán)化、業(yè)務(wù)多元化。不可否認(rèn)，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部交易成本低于外部公開(kāi)市場(chǎng)交易成本的時(shí)候，采用集團(tuán)化有利于減小公司成本，增加利潤(rùn)，還可以減小外部

2、市場(chǎng)供應(yīng)鏈的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，使用集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，可以降低單一業(yè)務(wù)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力。那么，是不是只要采用集團(tuán)化、多元化就一定會(huì)、并且也只會(huì)給公司帶來(lái)利而不是弊呢?縱觀我國(guó)企業(yè)多元化歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化后就破產(chǎn)了。面對(duì)如此優(yōu)勢(shì)的多元化，為什么結(jié)論和預(yù)期設(shè)計(jì)的幾乎完全不一樣呢?目前在學(xué)理界對(duì)于多元化的研究主要有兩種，一種是對(duì)集團(tuán)多元進(jìn)行利弊分析，另一種是對(duì)多元化進(jìn)行績(jī)效考核。這兩種理論只體現(xiàn)在事前和事后，多元

3、化的利弊分析是對(duì)企業(yè)行使多元化進(jìn)行戰(zhàn)略可行性分析，而績(jī)效考核則重在對(duì)多元化后的效果評(píng)價(jià)，對(duì)于事中的理論相對(duì)很少。要走多元化戰(zhàn)略，就必須讓事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)融為一體，不能采用多個(gè)互不相干的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)其進(jìn)行控制。 EVA以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，它表示只有在公司所有經(jīng)營(yíng)成本與資本成被扣除后，財(cái)富才會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)企業(yè)采用EVA管理體系對(duì)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理，就可以讓多元化的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，能更加科學(xué)合理的對(duì)多元化戰(zhàn)略

4、目標(biāo)進(jìn)行管理。同時(shí)，EVA管理體系以價(jià)值管理為核心，并對(duì)傳統(tǒng)的一些會(huì)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，這樣評(píng)估企業(yè)多元化戰(zhàn)略所創(chuàng)造的價(jià)值更加公允。而且它還有利于分權(quán)情況下代理控制。 論文首先對(duì)多元化和EVA的發(fā)展歷程進(jìn)行回顧，闡述EVA的概念及其由來(lái)。然后應(yīng)用“多元化投資的相關(guān)性分析”和“資本資產(chǎn)定價(jià)模型”，結(jié)合EVA(EconomicValuAdded)的計(jì)算方法，設(shè)計(jì)出一個(gè)針對(duì)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的EVA模型。最后以某企業(yè)在2004年度引一個(gè)重大的