項目整體管理-首頁-北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院

1、項目監(jiān)督與控制,周 立 新 博士北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院,內(nèi)容提綱,項目監(jiān)督與控制概述項目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1 監(jiān)督與控制項目工作 2.2 整體變更控制 2.3 范圍核實 2.4 范圍控制2.5 進(jìn)度控制2.6 成本控制2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制2.8 項目團(tuán)隊管理2.9 績效報告2.10 管理項目干系人2.11 風(fēng)險監(jiān)督與控制2.12 合同管理,1. 項目監(jiān)督與控制概述

2、,監(jiān)控過程組由觀察項目的人執(zhí)行，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取糾正措施，以控制項目的各個過程組成。這個過程組的重要好處是觀察并定期測量了項目的績效，以便識別項目管理計劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對照項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進(jìn)行的項目活動；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。,1. 項目監(jiān)督與控制概述(續(xù))

3、,這種連續(xù)的監(jiān)視使項目團(tuán)隊得以洞察整個項目的健康狀況，并將需要多加注意的各個方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個項目的努力程度。在多階段項目中，監(jiān)控過程組還為實施糾正或預(yù)防措施以使項目保持項目管理計劃要求的狀態(tài)而在項目階段之間提供反饋。當(dāng)偏差損害了項目的目標(biāo)時，就將其視為修改的“計劃-實施-檢查-行動”循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關(guān)項目管理過程。審視的結(jié)果可能是項目管理計劃的更新建議。例如

4、，漏掉活動完成日期可能要調(diào)整當(dāng)前的人員配備計劃,加班彌補，或者在預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)之間權(quán)衡。,監(jiān)督與控制過程組,項目監(jiān)督與控制,4.5 監(jiān)督和控制項目工作,.1 輸入 .1 項目管理計劃 .2 工作績效信息 .3 拒絕的變更請求 .2 工具和技術(shù) .1 項目管理方法系 .2 項目管理信息系統(tǒng) .3 掙值管理技術(shù) .4 專家判斷.3 輸出 .1 推薦的糾正措施

5、.2 推薦的預(yù)防措施 .3 預(yù)測 .4 被推薦的缺陷修復(fù) .5 請求的變更,4.6 整合變更控制,.1 輸入 .1 項目管理計劃 .2 請求的變更 .3 工作績效信息 .4 推薦的預(yù)防措施 .5 推薦的糾正措施 .6 推薦的缺陷修復(fù) .7 可交付成果 .2 工具和技術(shù) .1 項目管理方法系 .2 項目管理信息系統(tǒng) .3 專家

6、判斷.3 輸出 .1 批準(zhǔn)的變更請求 .2 拒絕的變更請求 .3 項目管理計劃(更新) .4 項目范圍說明書 (更新) .5 批準(zhǔn)的糾正措施 .6 批準(zhǔn)的預(yù)防措施 .7 批準(zhǔn)的缺陷修復(fù) .8 確認(rèn)的缺陷修復(fù) .8 可交付成果,,,5.4 范圍確認(rèn),.1 輸入 .1 項目范圍說明書 .2 WBS 字典 .3 項目范圍管理計劃 .4 可交付物

7、.2 工具及技術(shù) .1 檢查.3 輸出 .1 已接受的可交付成果 .2 變更請求 .3 推薦的糾正措施,5.5 范圍控制,.1 輸入 .1 項目范圍說明書 .2 工作分解結(jié)構(gòu) .3 WBS 字典 .4 項目范圍管理計劃 .5 績效報告 .6 批準(zhǔn)的變更請求 .7 工作績效信息.2 工具和技術(shù) .1 變更控制系統(tǒng) .2 偏差分析

8、 .3 重新計劃 .4 配置管理系統(tǒng) .3 輸出 .1 項目范圍管理計劃(更新) .2 工作分解結(jié)構(gòu) (更新) .3 WBS 字典(更新) .4 范圍基線 (更新) .5 變更請求 .6 推薦的糾正措施 .7 組織的過程資產(chǎn) (更新) .8 項目管理計劃 (更新),,,,,注: 其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號,項目監(jiān)督與控制,,,,6.6 進(jìn)度控制,.

9、1 輸入 .1 進(jìn)度管理計劃 .2 進(jìn)度基線 .3 進(jìn)展報告 .4 經(jīng)批準(zhǔn)的變更請求.2 工具和技術(shù) .1 進(jìn)度報告 .2 進(jìn)度變更控制系統(tǒng) .3 績效測量 .4 項目管理軟件 .5 偏差分析 .6 進(jìn)度比較 甘特圖.3 輸出 .1 進(jìn)度模型數(shù)據(jù) (更新) .2 進(jìn)度基線 (更新) .3 績效測量 .4 請求的變更

10、 .5 被推薦的糾正措施 .6 組織的過程資產(chǎn)(更新) .7 活動清單 (更新) .8 活動屬性 (更新) .9 項目管理計劃 (更新),7.3 成本控制,.1 輸入    .1 成本基線    .2 項目資金需求    .3 績效報告    .4 工作績效信息 &#

11、160;  .5 批準(zhǔn)的變更請求    .6 項目管理計劃 .2工具和技術(shù)    .1 成本變更控制系統(tǒng)    .2 績效測量分析    .3 預(yù)測    .4 項目績效審核    .5 項目管理軟件   

12、; .6 偏差管理 .3 輸出    .1 成本估算（更新）     .2 成本基線（更新）     .3 績效測量    .4 預(yù)測完工    .5 請求的變更    .6 推薦的糾正措施    .7 組織過程資

13、產(chǎn)（更新）     .8 項目管理計劃（更新）,.1 輸入 .1 質(zhì)量管理計劃 .2 質(zhì)量測量指標(biāo) .3 質(zhì)量檢查表 .4 組織過程資產(chǎn) .5 工作績效信息 .6 批準(zhǔn)的變更請求 .7 可交付成果 .2 工具和技術(shù) .1 因果圖 .2 控制圖 .3 流程圖 .4 直方圖 .5 帕雷托圖 .6

14、 趨勢圖 .7 散點圖 .8 統(tǒng)計抽樣 .9 檢查 .10 缺陷修復(fù)審查 .3 輸出.1 質(zhì)量控制度量 .2 確認(rèn)的缺陷修復(fù).3 質(zhì)量基準(zhǔn) (更新).4 推薦的糾正措施 .5 推薦的預(yù)防措施 .6 請求的變更 .7 推薦的缺陷修復(fù) .8 組織過程資產(chǎn) (更新).9 確認(rèn)的可交付成果 .10 項目管理計劃 (更新),9.4 管理項目團(tuán)隊,.1 輸入 .1 組織過

15、程資產(chǎn) .2 項目人員分配 .3 角色和職責(zé) .4 項目組織圖 .5 人員配備管理計劃 .6 團(tuán)隊績效評估 .7 工作績效信息 .8 績效報告 .2 工具和技術(shù) .1 觀察與交談 .2 項目績效評估 .3 沖突管理 .4 問題日志 .3 輸出 .1 請求的變更 .2 推薦的糾正措施 .3 推薦的預(yù)防

16、措施 .4 組織過程資產(chǎn) (更新) .5 項目管理計劃 (更新),,,,,8.3 執(zhí)行質(zhì)量控制,,,項目監(jiān)督與控制,,,,,2. 項目監(jiān)督與控制的內(nèi)容,2.1 監(jiān)督與控制項目工作 2.2 整體變更控制 2.3 范圍核實 2.4 范圍控制2.5 進(jìn)度控制2.6 成本控制2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制2.8 項目團(tuán)隊管理2.9 績效報告2.10 管理項目干系人2.11 風(fēng)險監(jiān)督與控

17、制2.12 合同管理,2.1監(jiān)督與控制項目工作,,2.1 監(jiān)控項目工作,項目管理方法系,項目管理方法系是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法系、資源和程序組成的整體。正式或不正式的項目管理系統(tǒng)幫助項目經(jīng)理將項目有效地引向成功。項目管理方法系是一整套結(jié)合為統(tǒng)一有機整體的過程和有關(guān)的控制職能。項目管理計劃說明如何使用項目管理方法系。項目管理方法系的內(nèi)容對于不同的應(yīng)用領(lǐng)域、組織影響、項目復(fù)雜性，以及是否有現(xiàn)成的系統(tǒng)是不同的。組織影響確定了在該

18、組織內(nèi)執(zhí)行項目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。為了適應(yīng)組織施加的任何影響該系統(tǒng)將進(jìn)行調(diào)整或改變。實施組織內(nèi)如果設(shè)有項目管理辦公室，其職能之—一般是為了確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性而對該項目管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。項目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效的控制項目順利完成。一個項目管理系統(tǒng)，就是將一組過程及相關(guān)控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。,2.2 整體變更控制,,2.2 整體變更控制,包含如下的變更管理活動:,確

19、定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生。對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。審查和批準(zhǔn)請求的變更。控制中請變更的流程，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更。僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項目產(chǎn)品或服務(wù)之中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件。審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議。根據(jù)批準(zhǔn)的變更控制與更新范圍．成本、預(yù)算進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個項目的變更。例如，提出的進(jìn)度變更通常會影響到成本、風(fēng)險、質(zhì)量

20、與人員配備。將請求的變更的全部影響記錄在案。確認(rèn)缺陷補救。根據(jù)質(zhì)量報告并按照標(biāo)準(zhǔn)控制項目質(zhì)量。,制定基準(zhǔn)計劃（進(jìn)度計劃、預(yù)算）,在每個報告期內(nèi),項目開始執(zhí)行,確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容,分析目前狀況，并與基準(zhǔn)計劃做比較（進(jìn)度計劃、預(yù)算）,測估近期的項目進(jìn)度計劃、預(yù)算和預(yù)測,把變更內(nèi)容修訂進(jìn)項目計劃中（工作范圍、進(jìn)度計劃、預(yù)算）,收集有關(guān)實際績效的資料（進(jìn)度、預(yù)算）,等到下一個報告期,需要采取糾正措施嗎？,是,否

21、,,,,,,,,,,,,,如果根據(jù)變更修訂了計劃，并已得到客戶的批準(zhǔn)同意，那么就必須建立一個新的基準(zhǔn)計劃。高級管理層？,項目結(jié)束,生成工程變更順序,將變更分配給配置對象,“檢出”配置對象（SCI）,變更方式（mode）,變更復(fù)審（審計）,“登入”變更后的配置項,建立測試基線,執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動,產(chǎn)生變更報告,通知用戶,將變更包括在下一修正版中,重建軟件版本,復(fù)審所有變更的配置項,將變更包括到新版本中,發(fā)布新版本,變更負(fù)責(zé)人做出決定,

22、產(chǎn)生變更報告,開發(fā)人員進(jìn)行評價,用戶提交變更請求,識別變更請求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,文檔與過程控制,“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。如：需求報告、設(shè)計報告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會議紀(jì)要、計劃等?！皠討B(tài)文檔”是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：PTM（程序錯誤跟蹤表）、RCF（變更申請表）等過程控制一般需要三個文件：一個動態(tài)文檔，在整個流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動的過程；一個靜態(tài)

23、文檔，用來規(guī)定上述動態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范； 一個狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計動態(tài)文檔的當(dāng)前狀態(tài)。,變更控制,避免確?？蛻舫浞謪⑴c；及時組織評審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時反饋?？刂平?yán)格的變更控制流程，評估確定該變化帶來的成本和時間的代價，再由客戶判斷是否接受這個代價?！翱梢愿?，但您必須接受代價?！睆娬{(diào)一點，變更控制不是推卸責(zé)任的工具。有些變更是由于設(shè)計缺陷造成的，這樣的變更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

24、,變更的控制,每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。 必須確定每一次變更對項目成本、進(jìn)度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項目進(jìn)度和成本的外溢。,需求變更申請書的參考格式,2.3 范圍核實,是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交

25、付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前中止，范圍核實過程應(yīng)當(dāng)對項目完成程度建立文檔。范圍核實（主要關(guān)心對工作結(jié)果的“接受” ）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。,2.3 范圍核實,,2.3 范圍核實,包括測量、考查、檢驗等活動以確定結(jié)果是否符合要求。檢查也可叫做審查、產(chǎn)品審查、審計和走查等,2.4 范圍控制,工作內(nèi)容包括：(a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進(jìn)行

26、處理； (b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生； (c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進(jìn)行管理。應(yīng)當(dāng)全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等 。未控制的變更-》范圍爬行,2.4 范圍控制,,2.4 范圍控制,它定義了項目范圍的基準(zhǔn)計劃,提供了關(guān)于范圍績效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成?？商嵝秧椖筷犖榭赡軙趯硪饐栴}的事項。,口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強制性的或選擇性的 變

27、更可能需要擴(kuò)展或者縮小項目的范圍,2.4.1 變更的來源,外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化 糾正錯誤或疏忽當(dāng)初設(shè)計程控交換機時沒有包括某項產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構(gòu)增加價值的變更采用新技術(shù)可以幫助節(jié)約成本為應(yīng)對一個風(fēng)險而實施一個應(yīng)急計劃,.1 范圍變更控制系統(tǒng),定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。注意：與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系

28、統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。當(dāng)項目在合同形式下進(jìn)行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。,工具與技術(shù),范圍蔓延問題,根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明,控制范圍蔓延問題的建議,1）促進(jìn)用戶參與的建議使用戶易于獲得項目有關(guān)信息 如項目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等讓用戶參與項目組織舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處

29、，易于溝通,2）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計等方法，透徹理解用戶的要求。 合作應(yīng)用程序設(shè)計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。進(jìn)行足夠的測試。評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。,2.5 進(jìn)度控制,,2.5 進(jìn)度控制

30、,影響項目工期計劃變化的因素進(jìn)行事前控制進(jìn)度的度量和采取糾偏措施對計劃變更進(jìn)行控制,進(jìn)度控制,績效度量,進(jìn)度度量指標(biāo)的復(fù)雜性度量周期的選擇,搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息,搜集數(shù)據(jù)溝通原因需求格式衡量進(jìn)度將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息分析/加工/理解,報告計劃,為什么需要報告?何時需要報告?哪種報告?向誰報告?使用什么格式?報告方式,為何需要報告？,理解/追蹤進(jìn)度監(jiān)督和預(yù)測識別變更等級需求注意/事先警告激發(fā)

31、記錄溝通,需要何時匯報?,,日常報告例外報告特別分析報告,報告類型,,,進(jìn)度計劃執(zhí)行情況項目關(guān)鍵點項目執(zhí)行狀態(tài)任務(wù)完成報告重大突發(fā)事件項目變更項目進(jìn)度項目管理報告,參考講義材料,向誰報告?,項目經(jīng)理項目業(yè)主/客戶項目團(tuán)隊視情況而定,使用何種格式?,表格橫道圖文本圖表紅綠燈,,,,報告方式,提交適當(dāng)散發(fā)硬拷貝電子及時被記錄或被控制儲存,控制進(jìn)度變更,進(jìn)度計劃的實際檢查處理人的問題授

32、權(quán)——項目團(tuán)隊成員對他們的活動負(fù)責(zé)激勵——罰 1 元錢紀(jì)律——Deadline談判：技術(shù)人員內(nèi)向->外向（銷售部門、高層）年輕->年長堅持立場,項目進(jìn)度追回的方法,對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進(jìn)行控制工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動加班或追加人員更有經(jīng)驗的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強溝通與知識共享實行變更控制與版本管理,項目成員的時間管理,每個周末，找出幾個（2~5個）下周

33、要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下這個做事表，一整天都要看到這個表。控制干擾。（電話、Email、隨意的來訪者）學(xué)會說“不”。有效利用等待時間。盡量一次處理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目標(biāo)，就獎賞自己。,2.6 成本控制,,2.6 成本控制,增加的可用資金 范圍變更基線更新,動態(tài)控制原理圖,主動控制與被動控制,,首先分析、估計目標(biāo)偏離的可能性,發(fā)生了偏離后,分析預(yù)測,目標(biāo)

34、偏離,預(yù)防措施,再分析預(yù)測,再預(yù)防,. . . . . .,糾偏措施,目標(biāo)再偏離,再糾偏,. . . . . .,,,,大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲編制不同階段、不同深度的成本計劃動態(tài)地進(jìn)行計劃值與實際值的比較及時提供各種需要的狀態(tài)報告(人腦),,,,成本控制采用計算機輔助的必要性,成本控制要點（1）,設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制采購合同的控制 大件招標(biāo)支付進(jìn)度的控制 防止超前支付，里程碑支付；實量，一次性建設(shè)周期的控制 業(yè)主

35、損失變更的控制 是經(jīng)常的，通過復(fù)雜的審批程序不可預(yù)見費的控制 預(yù)算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。,成本控制要點（2）,成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實際的估算和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；合同和財務(wù)兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項目成本控制需要事前主動控制和事后被動控制，但不能不反應(yīng)，要及時、適度的控制。主動控制要積極地影響投資決策，設(shè)計、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。當(dāng)糾偏措施不可

36、行，要能重新引導(dǎo)團(tuán)隊利用偏差，最后一招，使檸檬變成“檸檬水”。,成本控制要適度,成本控制體系的建立：有早期預(yù)警，偏差分析和糾偏責(zé)任到人 不僅僅是成本，調(diào)動人的積極性 ，定額工時制合同和財務(wù)兩重監(jiān)督連續(xù)監(jiān)督現(xiàn)金量和實際進(jìn)度比較根據(jù)具體情況，選用適當(dāng)?shù)墓ぞ卟幌矚g被控制，破壞心情剎車控制,時間-成本平衡,,,,,,,C1 可變成本,C2 不變成本,時間,成本,C = C1 + C2,時間-成本平衡法,時間與成本之間在一定的范

37、圍內(nèi)有一定的替代性，時間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè) : 每項活動有兩組工期和成本估計 : 正常和應(yīng)急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現(xiàn)。應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。,附有正常和應(yīng)急時

38、間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖,單位時間加急成本,縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算： 每項活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來：活動A: 6000 元/周 活動B:10000 元/周 活動C: 5000 元/周 活動D: 6000 元/周,時間-成本平衡法的舉例,,,,,ABC分析法（Pareto圖）原理,也稱費用比重分析法、不均勻分布定律法。相當(dāng)多的項目/產(chǎn)品，占總項目10%-20%的一些

39、子項目，其費用/成本占總費用/總成本的60%-80%。選擇這 10%-20%的子項定位A類，余此，定位B類和C類。,ABC分析法圖示,項目 %,“2-8”原則（Pareto cost influence curve),,,,cost,Cost items,,,80%,20%,ABC分析法在項目費用管理中意義,重點控制選擇解決問題的對象,掙值分析方法概述,進(jìn)度付款和掙值概念,1991年1月7日，美國國防部長里查德?B?切尼（Ri

40、chard B. Cheney）取消了“A-12復(fù)仇者計劃”。據(jù)報道，由于這是國防部取消的最大的合同，使得9000多人失業(yè)。該計劃的主合同于1988年1月13日簽訂，合同形式為固定價附加獎勵條件，目標(biāo)總價為43.79億美元，目標(biāo)成本為39.81億美元，封頂價為47.77億美元。要求兩家總包商圣路易斯的McDonnell Douglas和沃思堡的General Dynamics遵守成本／進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)（C／SCSC）和定期成本執(zhí)行報告

41、（CPRS）的要求。固定價合同規(guī)定中包括了進(jìn)度付款。據(jù)得到的國防部的可靠消息，兩總包商正確執(zhí)行了C／SCSC管理控制系統(tǒng)，并且運行良好。但是在1991年4月10日（大約合同取消后90天），據(jù)報道政府要求返還多付給總包商的 13.5億美元。而在1991年6月 8日（合同取消后五個月），兩總包商提出了一份78頁的訴訟控告政府，爭辯它們有權(quán)利擁有這部分有爭議的多付款項。雙方仍在協(xié)商，該故事將繼續(xù)。承包商的進(jìn)度付款顯然沒有與C/SCSC的績

42、效評估聯(lián)系起來？,首先來看一個項目成本管理的例子——包裝機項目,設(shè)計1 4,建造2 6,安裝調(diào)試3 2,活動名稱2 6,,,活動工期,活動序號,包裝機項目的網(wǎng)絡(luò)圖,圖標(biāo),項目的網(wǎng)絡(luò)圖,建造60 000美元,項目預(yù)算,包裝機項目的每期預(yù)算成本（單位：千美元）,,累積預(yù)算成本曲線（BCWS或PV）,實踐中最糟糕的做法,僅僅將實際發(fā)生的成本與總預(yù)算

43、相比，容易引起誤解，即只要實際成本低于總預(yù)算成本就是滿意的一旦實際成本超過總預(yù)算成本，可是還有工作沒有完成，為時已晚,比較常規(guī)的做法,將實際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實際成本超過BCWS時，及時采取措施,累積實際成本（ACWP或AC）,為計算實際成本累積曲線（AC），要計算各個活動每周實際發(fā)生的成本，包括承付款項。對包裝機項目，前8周的實際成本：,,,報告期,,,超出4000美元,實際成本（ACWP）與預(yù)算成本BCWS比較

44、,遺憾的是——,并不知道進(jìn)度的實際狀況成本比較結(jié)果的意義是什么比如，,個人理財?shù)囊粋€類比舉例:,假設(shè)你調(diào)到 Washington, D.C.工作，計劃在那里每月花$1,000租一個公寓 ，從1月份開始；并預(yù)算在2月中花$17,000購買一部車.整個第一季度的預(yù)算是：: ($1,000 x 3) + $17,000 = $20,000,但是在D.C.的房價比預(yù)期的高，你最終花了$1,500/每月租了間公寓。在D.C.

45、 有很多家賣汽車的公司，你決定先四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在3月底再決定在哪家買車最合算。實際上第一季度的開支是： $1,500 x 3 = $4,500,實際情況,你第一個季度的 “支出率” 只有 預(yù)算的22.5% [也就是. $4,500/$20,000] 節(jié)省了$15,500的成本 / 顯然是省錢了,分析,你第一個季度的 “支出率” 只有 預(yù)算的22.5% [也就是. $4,500/$20,000] 節(jié)省了$15

46、,500的成本 / 顯然是省錢了但是，你 還沒有買車呢， 而且房租比原來預(yù)期的高,分析,,累計實際成本（ACWP）與累計預(yù)算成本（BCWS）進(jìn)行比較，只能說明問題的一個側(cè)面，有時能導(dǎo)致錯誤的結(jié)論,需要引入一個中間變量,比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)算2000元（每天1間，每間200元）。在第五天末實際支出1000元。問題：1）把實際支出與累計預(yù)算成本（1000元，5個房間）比較，沒有超預(yù)算，不錯！2）如果到第五天實

47、際支出1000元，卻只粉刷了3個房間呢？3）如果到第五天實際支出1000元，并且已經(jīng)粉刷了6個房間呢？,掙值,從以上的分析可以看出，這其中有一個很重要的變量：實際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實際完成工作取得的預(yù)算成本，這里稱它為“掙值”，（Earned Value，簡稱“EV”）在粉刷房間的例子中，如果用粉刷完的房間所取得的預(yù)算成本（3個房間600，6個房間1200元），而不是預(yù)算成本1000元，與累計實際成本1

48、000元相比，就能發(fā)現(xiàn)成本的真正問題了。,建立掙值曲線,第一步，確定每一個工作包完成的百分比第二步，計算完成工作所代表的預(yù)算成本，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算第三步，計算累計掙值曲線,包裝機項目每周累計完工比率（%）,包裝機項目每周累計掙值（單位：千美元）,,報告期,,超出14000美元，不是4 000美元,,包裝機項目預(yù)算曲線、實際成本曲線、掙值曲線,實際成本,掙值,54 000,68 000,64%,68%,54%,PV,

49、AC,EV,截止第8周末的包裝機項目狀況,“掙值分析”方法—4個基本概念—4個差異值指標(biāo)—3個指數(shù)指標(biāo),“掙值分析”方法—4個基本概念,PV = Planned Value (計劃成本) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到當(dāng)前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本]AC = Acutual Cost （實際成本） [截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本， ACW

50、P]EV = Earned Value（掙值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本] BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預(yù)算）[完成整個項目的預(yù)算成本],“掙值分析”方法—4個差異值指標(biāo),CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]

51、SV = Schedule Variance（進(jìn)度偏差）[比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]EAC = Estimate at Completion（完工估算）[最新一次對完工的總預(yù)算的估算]ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）[要完成項目，還需要多少資金],“掙值分析”方法— 3個指數(shù)指標(biāo),CPI = Cost Performance Index（成本績效指數(shù)）

52、[每開支$1.00所帶來的價值]SPI = Schedule Performance Index （進(jìn)度績效指數(shù)）[EV 和 PV之間的比率]3. TCPI = To Complete Performance Index（完工績效指數(shù)）[為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每 $1.00對應(yīng)的工作價值],計算4 個差異值指標(biāo),CV = Cost Variance from Budget （成本偏差） [已經(jīng)完成的工作

53、是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]CV = EV – AC即：掙值減去實際成本,計算4 個差異值指標(biāo),SV = Schedule Variance（進(jìn)度偏差）[比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后] SV = EV – PV即：掙值減去計劃成本,計算4 個差異值指標(biāo),EAC = Estimate at Completion（完工估算）[最新一次對完工的總預(yù)算的估算]EAC = BAC / CPI即：總預(yù)

54、算除以成本績效指數(shù),計算4 個差異值指標(biāo),ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）[要完成項目，還需要多少資金] ETC = EAC – AC即：最新估算減去實際發(fā)生的成本,計算 3個 指數(shù)指標(biāo),CPI = Cost Performance Index（成本績效指數(shù)） [每開支$1.00所帶來的價值]CPI = EV / AC,計算 3個 指數(shù)指標(biāo),SPI = Schedule Per

55、formance Index （進(jìn)度績效指數(shù)）[EV 和 PV之間的比率] SPI = EV / PV,計算 3個 指數(shù)指標(biāo),3. TCPI = To Complete Performance Index（完工績效指數(shù)） [為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每 $1.00對應(yīng)的工作價值] TCPI = （BAC – EV）/ （ BAC - AC ）,,包裝機項目掙值分析,1、 4個基本值： PV=64 000，A

56、C=68 000，EV=54 000，BAC=100 0002、4個差異指標(biāo) CV=EV-AC= -14 000 SV=EV-PV= -10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 9003、4個指數(shù)指標(biāo) CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 TCPI=（BAC-EV）/

57、（BAC-AC）=1.44,請記住兩個差異指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo),成本偏差 CV=EV-AC進(jìn)度偏差 SV=EV-PV成本偏差指數(shù) CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù) SPI = EV / PV,用掙值法跟蹤項目進(jìn)度（1）,,,,,,,,SV,,CV,500,400,600,,,1 項目進(jìn)展?fàn)顩r如何2 是什么引起了偏差3 對差異我們應(yīng)該做什么,用掙值法跟蹤項目進(jìn)度（2）,,,,,,,

58、,,SV,,CV,500,400,600,,,,,,預(yù)計延誤,,預(yù)計超支,,用掙值法跟蹤項目進(jìn)度（3）,,,,,500,400,600,,,,,SV,1 項目進(jìn)展?fàn)顩r如何2 是什么引起了偏差3 對差異我們應(yīng)該做什么,用掙值法跟蹤項目進(jìn)度（4）,SV,,,,,,SV,500,400,600,,,,1 項目進(jìn)展?fàn)顩r如何2 是什么引起了偏差3 對差異我們應(yīng)該做什么,用掙值法跟蹤項目進(jìn)度（5）,,,,,,SV,,500,400,600,

59、,,1 項目進(jìn)展?fàn)顩r如何2 是什么引起了偏差3 對差異我們應(yīng)該做什么,CV,,,質(zhì)量因子,完工估算（EAC）的預(yù)測方法（1）,在項目進(jìn)展中，需要不斷估算項目完成時的成本（EAC）。傳統(tǒng)的方法是重新估計剩余工作的成本，再加上實際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即： EAC=AC+重估剩余工作成本過去的實施情況表明原來所作的估算假定徹底過時了；由于條件的變化原來的估算已不再適合,完工估算（EAC）的預(yù)測方法

60、（2）,根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預(yù)測EAC的方法，這里列出以下三種：1、保守估計 EAC= AC +（BAC - EV） 這里假定當(dāng)前發(fā)生的偏差被視為非典型的，項目管理班子認(rèn)為將來不會發(fā)生類似的偏差。余下的工作按預(yù)算進(jìn)行。2、趨勢估計 EAC=AC +（BAC-EV）/CPI [ BAC/CPI ] 這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI） 進(jìn)行的，當(dāng)前發(fā)生的偏差

61、被視為典型的。,完工估算（EAC）的預(yù)測方法（3）,上述三種估計，從保守估計、趨勢估計到臨界估計的EAC值是逐步提高的。以包裝機項目為例（單位：千美元）保守估計：EAC= （BAC-EV）+AC =（100-54）+68 =114趨勢估計：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9,掙值分析方法應(yīng)用注意事項

62、,1、應(yīng)用掙值方法時，當(dāng)整個項目的成本和進(jìn)度沒有出現(xiàn)偏差時，不等于沒有問題?。ㄓ捎谑菍φ麄€項目使用了累計數(shù)據(jù)）2、各個工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題，導(dǎo)致難于發(fā)現(xiàn)問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個項目！4、 時刻抓住以下三種工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要進(jìn)行的 3）預(yù)算成本高的（撿西瓜）5、難點在于完成百分比難以估算準(zhǔn)確。,掙值法參數(shù)分析

63、與對應(yīng)措施表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,AC,AC,AC,AC,EV,AC,EV,EV,EV,EV,PV,PV,PV,PV,PV,注：紅色表示AC，白色表示EV，藍(lán)色表示PV,,,,,練習(xí)：某項目的預(yù)算分配見表1，到第6周時實際發(fā)生成本見表2，各項任務(wù)完成的比例見表3。1 試畫出項目的PV、AC、EV曲線，并分析項目的狀態(tài)2 計算CV、SV、CPI、SPI指標(biāo)；并使用三種方法計算EAC。,表1 每期預(yù)算

64、分配,表2 每期實際發(fā)生成本,表3 每期完成任務(wù)百分率,掙值分析示例,2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制,,2.7 執(zhí)行質(zhì)量控制,項目質(zhì)量控制,“把要做的寫下來”計劃制定“按寫的內(nèi)容去做”計劃的監(jiān)控和調(diào)整“把做的過程記下來”過程記錄,質(zhì)量控制的基本程序— PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專家戴明博士首倡。實踐證明，PDCA是科學(xué)的管理程序。全過程劃分為四個依序銜接的階段： 1、計劃階段（Plan） 2、執(zhí)行階段

65、（Do） 3、檢查階段（Check） 4、處理階段（Action）,PDCA,,,,計劃,執(zhí)行,檢查,行動,,,,,計劃的動態(tài)性,PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：,1．周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2．大環(huán)帶小環(huán)

66、 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。3．階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4．統(tǒng)計的工具,質(zhì)量控制的基本工具——老七種工具,排列圖、因果圖、調(diào)查表、直方圖、控制圖、散布圖、分層法主要以數(shù)理統(tǒng)計方法為主用于過程控制,質(zhì)量控制的基本工具——新七種工具,親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、

67、箭條圖、PDPC法、矩陣數(shù)據(jù)分析法用語言分析和邏輯思維的方法善于發(fā)現(xiàn)問題，利于語言資料和情報的整理重視計劃，利于消除遺漏，利于協(xié)同工作善于抓住關(guān)鍵，利于引導(dǎo)構(gòu)思,PDCA循環(huán)各階段QC工具的應(yīng)用,注：R 特別有用； r 有用,中文名稱：《質(zhì)量工程師手冊》ISBN：7-80147-707-3 著者：張公緒 孫靜 出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社 出版日期：2003/9 定價：99 元 總字?jǐn)?shù)：874000字 開本：16開

68、 裝幀：精裝,內(nèi)容簡介：    本手冊內(nèi)容新穎、實用并與國際接軌，是企業(yè)必備的最新質(zhì)量管理實用手冊。取材廣泛，敘述精煉，包括質(zhì)量領(lǐng)域的許多新分支，但又強調(diào)從物理概念上理解，避免高深數(shù)學(xué)的推導(dǎo)，通俗易懂，故可作為管理專業(yè)本科生和研究生以及高校理工專業(yè)研究生的質(zhì)量管理參考用書。本手冊涵蓋了當(dāng)今六西格瑪所需要的許多統(tǒng)計方法，故可作為企業(yè)培訓(xùn)六西格瑪培訓(xùn)教材，同時本手冊也可作為質(zhì)量工程師職業(yè)資格考試的

69、參考讀物，以加深其背景知識。,ISO推薦使用的十一種工具,根據(jù)ISO-9004-4-1993”質(zhì)量改進(jìn)指南“,ISO推薦使用的十一種工具,學(xué)習(xí)幾種工具,數(shù)理統(tǒng)計的基本常識,總體（population） – 所有的要測量的樣品樣品（Sample） – 接受測試的部件，我們可能無法對總體進(jìn)行測試，因為這樣可能會：成本太高時間太長太具破壞力(我們相信不會有很多缺陷),數(shù)理統(tǒng)計的基本常識,變量（Variable） – 我們要測量的內(nèi)容