管理技能開發(fā)

1、Management Skill Development,Hi,管理技能開發(fā),第一部分 介紹,討論題為什么那么多的管理者并沒有接受過正式的管理教育，但成功地領(lǐng)導(dǎo)著他的組織？為什么那么多管理者還要到學校學管理？,技能內(nèi)容認知和期望,目 標了解管理技能開發(fā)的性質(zhì)、定位和價值；管理技能開發(fā)（MSD）的內(nèi)容,管理技能開發(fā)內(nèi)容體系結(jié)構(gòu),個人技能開發(fā) — 管理溝通理念 — 管理溝通技能 — 自我意識提升

2、— 創(chuàng)造性解決問題 — 壓力管理 人際技能開發(fā) — 員工激勵技能 — 權(quán)力和影響力 團隊技能開發(fā) — 團隊溝通 — 有效團隊管理,請在5分鐘之內(nèi)給出以下三個問題的答案 （1）當你和你的同事正在辦公室談?wù)撃闵纤镜膯栴}和不足時，你上司進來了。而且上司很可能聽到了你們的談話。此時你怎么辦？（2）你是一位年輕的管理人員，剛擔任中層管理者，領(lǐng)導(dǎo)一個職能部門，而部門成員主要由資深成員組成，據(jù)了解這些

3、成員還分為兩派，相互之間還有矛盾。到這樣的部門你如何處理部門內(nèi)部關(guān)系？（3）如果你是一位教師，正在講解某一問題時，下面有一位同學站了起來，說你的說法是錯誤的。面對40多位聽眾，你如何處理這種場面？,什么是管理技能？,讓每個組，根據(jù)以上三個問題，在紙上寫出答案。在班上宣讀這些答案。請二、三位同學分析這些答案，指出這些答案的優(yōu)先次序?？偨Y(jié)： ——管理者的基本素質(zhì)； ——管理者扮演的角色； ——如何解決突

4、發(fā)事件、沖突事件； ——管理技能的性質(zhì)、定位和價值,ACTIVITIES SCHEDULING,,CSV File,“我們?nèi)鄙俚牟皇呛玫乃枷?，而是把好的思想轉(zhuǎn)化為實踐的能力?！薄俺晒Φ墓芾碚卟皇菑膶W校里學出來的，但學習能讓學習者在工作中做得更好?！?什么是管理技能？,第二講 管理溝通技能,你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計劃去與已降落月球、作為基地的太空母船會合。然而，因機械故障，你們的太空船只能迫降

5、在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時許多設(shè)備收到損壞，而為了生存你們必須充分利用未受損壞的裝備自行達到太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請依據(jù)其重要性分別標出1-15，以供你們出發(fā)時酌其重要性決定取舍（比如，你們的體力只能帶13件，就只好放棄另外兩件）。（接下頁）,討論(1):背景,(1) 一盒火柴 (2) 壓縮餅干 (3) 50英尺尼龍繩 (4) 絲質(zhì)降落傘(5) 袖珍取暖

6、器 (6) 2支0.45口徑手槍(7) 1箱脫水寵物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧氣 (9) 星際圖 (10) 救生筏 (11) 磁羅盤(12) 5加侖水 (13) 煙火信號槍(14) 包括注射器的急救箱(15) 太陽能無線電收發(fā)器,Group Communication,現(xiàn)實溝通中的常見問題 理念 快速決策、時間管理與控制 溝通邏輯（生存、定

7、位與行走） 領(lǐng)導(dǎo)技能和溝通技能 細節(jié)與目標：拘泥細節(jié)還是目標導(dǎo)向 先確定游戲規(guī)則,再行為 行為 共識和“少數(shù)服從多數(shù)” 決策成員知識結(jié)構(gòu)的差異性和決策 直覺與說服力 團隊合作和內(nèi)部不同聲音關(guān)系,內(nèi) 容 講 解,管理溝通的過程、要素和作用管理溝通：自我溝通、人際溝通和團體溝通 建設(shè)性溝通原則 ——信息組織原則 ——恰當定位原則 ——尊重對方原則情景模擬管理溝通專題：如何與上司

8、溝通,目標確定：取得上司認同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等主體策略：適當?shù)淖晕叶ㄎ磺啦呗裕汉线m的溝通渠道信息策略：傳遞信息的內(nèi)容環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境,與上司溝通的程序,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；間接上司

9、的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）,客體分析策略,上司（直接和間接）的知識背景：學歷和文化層次、專業(yè)背景上司（直接和間接）的心理特點: 價值觀、偏好、思維方式、工作風格、開放程度間接上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對上司（直接和間接）對間接下級反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受,客體背景分析,----弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”----間接上司對我的認同程度，我在公司

10、中的地位和影響力；----對問題看法的客觀程度；----對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；----考慮好自己的可信度。,主體認知策略,信息策略原則： ----站在間接上司的角度來分析問題； ----就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立 足于公司的利益去確定內(nèi)容）； ----不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。信息結(jié)構(gòu)： ----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就

11、問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應(yīng)的建議。語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛,信息策略分析,渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通； 用口頭溝通，還是用筆頭溝通 用正式渠道，還是非正式渠道不能讓直接上級知道，私下溝通較為合適可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道其他靈活安排的渠道,溝通渠道分析,與上司溝通的語言表達技巧,場景：你擔任某職能部門副職

12、已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強烈。今天早上上班，在一樓候電梯時，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個人。你覺得這是一個好機會：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕?。電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達18樓之前把你的想法傳達給對方。,1、老板絕對不會有錯2、如果發(fā)現(xiàn)老板有錯、一定是我看錯。3、如果我沒有看錯，那一定是因為我的錯才害老板出錯。4、如果是老板自己的錯，只要他不認錯，那就是我的錯

13、。5、如果老板不認錯，我還堅持他錯，那就是我的錯。6、總之，“老板不會錯”，這句話絕對不會錯。,,,與老板相處的六大守則,再次提醒：都是我的錯！,第三講 自我意識修煉,自我分析題,你認為一個成功的管理者，最關(guān)鍵的品質(zhì)有哪些？（請列出三條） 你自己的優(yōu)勢在什么地方？不足是什么？（各列出二點） 如何強化你的優(yōu)勢，克服你的不足？ （三條對策） 你以前想過這些問題嗎？也試圖努力過嗎？為什么沒有達到目標？兩個根本問題：我是誰？

14、我在什么地方？,活動安排,你是一位剛從學校畢業(yè)才到部隊報到的年輕人，部隊每年都要召開一次新成員歡迎大會，參加大會的除剛分配來的成員，還有不同年齡層次的老成員，以及部隊的主要領(lǐng)導(dǎo)。而你這次被部隊安排為新成員代表，要在這次大會上作個演講。你也認識到，這是一次只能成功不能失敗、而且對你的發(fā)展可能是一個機遇的重要演講，但是，你以前從來沒有在這樣大的場合中演講過，你想到這些就感到很緊張。那么，你將采取什么措施，來最大程度地保證這次

15、演講的成功？,ACTIVITY SCHEDULING,,如何提高自身可信度的討論 策略選擇： — 身份地位 二 良好意愿 三 專門技術(shù) 四 外表形象 五 共同價值自我剖析 目標——階段目標——實現(xiàn)途徑——條件 ——是否具備這些條件——如沒，如何創(chuàng)造？ 引出自我意識三階段七藝術(shù),自我意識三階段七藝術(shù),認知自我 審視自我動機 靜心思考自我,提升自我 修煉自我意識 善于積

16、極傾聽 轉(zhuǎn)換視角，開放心靈,超越自我 超越目標和愿景 以自我為目標,,,態(tài)度決定一切。Attitude is everything.,,,第四講 創(chuàng)造力開發(fā)技能,以下這些等式可能嗎？,1+1=12+1=13+4=14+9=15+7=16+18=1,1(個)+1(個)=1(雙)2(月)+1(月)=1(季)3(天)+4(天)=1(周)4(點)+9(點)=1(點)5(月)+7(月)=1(年)6(小時)+18(小時)

17、=1(天),心智模式(假設(shè)剛性)= 思維惰性= 創(chuàng)造力障礙,結(jié)論,ACTIVITIES,結(jié)合管理實踐，每個小組選擇一個主題，在15分鐘時間內(nèi)編寫出一個科幻性質(zhì)的小說。選定某一成員到講臺上向全班同學講本組的小說；當各個組的代表講完后，其他成員還可以即興發(fā)揮。每個組選一位代表給每個小說（故事）打分。課后每個組完成一篇小說。以各個組的小說集成有關(guān)管理方面的科幻小說集。,ACTIVITY,培訓目的根據(jù)每位學員都希望工作效率提高、工

18、作輕松的心理，通過他們的這種心理特征，讓其展開豐富的聯(lián)想。這用到了內(nèi)心激勵及心理暗示，使他們在充分發(fā)揮想象力的過程中尋找理想與現(xiàn)實的契合點。通過幻想、構(gòu)思、表達、審視、討論的過程，參與者會發(fā)現(xiàn)，其實利用現(xiàn)有條件也有可能對工作有所改進，從而達到積極創(chuàng)新的目的。任何在現(xiàn)有條件下都可以有一定的改善。經(jīng)過這一步訓練之后，工作不再枯燥無味，而是高效愜意的享受,創(chuàng)造性解決問題的障礙,九點圖：心智模式； 蜜蜂、蒼蠅和玻璃瓶：知識(教育)、經(jīng)驗、金

19、錢障礙 概念壁壘 ——定型性(CONSTANCY): 縱向思維(收斂而非發(fā)散); 單一思維語言(宇宙和原子的比較) ——認同約束（COMFIRMITY）：過去經(jīng)驗基礎(chǔ)上形 成舊框框（莎士比亞之謎，P69）；忽視共性（苯、 阿基米德定律） ——濃縮：人為限制；不能從根本上識別表象 ——自滿：不愿問為什么；思考的偏見（如教師把責

20、 任向?qū)W生推；學生只埋怨教師而非自己）,改進問題界定的方法： ——使熟悉的陌生，使陌生的熟悉； ——詳細說明界定（） ——逆向界定（游行讓觀眾動而隊伍不動） ——組合（王濤、球場、廁所、衣服，ETC） 形成更多的備選方案 ——延遲判斷（頭腦風暴） ——擴展當前方案（磚頭的作用） ——把無關(guān)的屬性聯(lián)系起來,創(chuàng)造性解決問題思維和方法,第五講 員工激勵技能,工作績效的決

21、定因素,工作績效 = 能力 * 激勵 (Vroom)能力 = 才能 * 訓練 * 資源激勵 = 期望 * 效價工作績效是能力、激勵與機會（組織支持與資源）的函數(shù)。當下屬績效不盡人意時，管理者應(yīng)從這三個方面去診斷問題。,管理人員可以診斷的4個問題,（1）指派給此人的任務(wù)難度怎么樣？（2）這個人的能力怎么樣？（3）這個人的努力程度怎么樣？（4）這個人取得了多大的進步？,個人能力與組織支持的差距,能力退化的信號尋求專業(yè)

22、知識的庇護強調(diào)過去的工作績效夸大領(lǐng)導(dǎo)作用、不愿意授權(quán)提高能力的對策增加資源供給再培訓重新配置重新指派工作解雇,激勵問題理論診斷和對策,需要層次理論（Maslow）雙因素理論（Herzberg）期望理論（V. Vroom）歸因理論（Weiner）強化理論（Skinner）公平理論（Adams）,整合型的激勵模式,設(shè)立中等難度目標，并得到員工的理解與接受。自問：下屬及解并接受我對他們工作績效的期望嗎？消除組織

23、與個人對工作績效的期望與障礙。自問：下屬感到實現(xiàn)這一目標或期望是可能的嗎？正確使用獎勵與約束，鼓勵優(yōu)良的工作績效。自問：下屬是否感到工作績效良好的員工所得報償要比績效差的員工要多？,提供顯著的內(nèi)部與外部激勵。自問：下屬感覺對良好的工作績效的激勵是否值得？平等地予以獎勵。自問：下屬是否感覺到基于工作績效的報償是公平的？提供及時、真實的工作績效反饋意見。自問：在對員工工作績效及時反饋的情況下，是否實現(xiàn)了組織目標。自問：從

24、其現(xiàn)在工作統(tǒng)效與長遠發(fā)展機會看，下屬知道自己怎樣做嗎？,整合型的激勵模式,有效激勵模式的要素,明確的工作目標目標的設(shè)置過程、目標特征與反饋管理支持與鼓勵任務(wù)難度、領(lǐng)導(dǎo)參與、下屬期望與組織特征之間的關(guān)系工作績效與報償?shù)年P(guān)系績效評估的方式與獎勵合適的管理響應(yīng)措施組織行為的校正,明確的工作目標,目標的難度：中等難度的目標的激勵效果是最好的。目標應(yīng)當是具體的目標應(yīng)當被個人所接受：個人參與設(shè)置的目標要比別人為他設(shè)置的目標更加

25、有效必須對達到目標的進程有客觀及時的反饋信息,管理支持與鼓勵,下屬的期望自主性、經(jīng)驗與能力任務(wù)特征任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度組織的結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)組織的管理層次與管理幅度領(lǐng)導(dǎo)參與,工作績效與獎勵之間的關(guān)系,職務(wù)評價技能評價資歷評價績效評價團體OR個人評價？,管理響應(yīng)（組織行為矯正）,確定關(guān)鍵行為行為的測量行為起因分析選擇矯正策略正強化策略與正強化相結(jié)合的懲罰與正強化相結(jié)合的消退矯正績效評定,,第六講 團隊建設(shè)與管理,

26、團隊建設(shè)與管理,什么是團隊？團隊與群體的區(qū)別團隊的發(fā)展階段與特征成功團隊的特征團隊中的信任與角色,團隊的概念,什么是團隊(team)? T---Together E---Everyone A---Achieve M---More團隊被定義一個小規(guī)模人群（從3到25人），他們應(yīng)彼此認識，相互作用把他們自己看做一個單元，并且對完成工作任務(wù)具有整合效用。 （E. Schein）,分

27、組小游戲,每7-8人分為一個小組；每組選派1個組長；,現(xiàn)在每一個小組手中都拿一副撲克牌；請單數(shù)組的每人從這副牌中取你最喜歡的牌；請雙數(shù)組每人從這副牌中按照我規(guī)定的方式取牌；最后兩組比較一下牌；,游戲的啟示,沒有絕對完美的個人和團隊 人都有自己的特點，團隊的目標在于通過個體分工實現(xiàn)群體業(yè)績的最佳組合。,群體與團隊的區(qū)別,群體目標：單個相加責任：個體取向協(xié)同：一般中性技能：隨機結(jié)合,團隊目

28、標：集體績效責任：集體取向協(xié)同：積極配合技能：相互補充,,,工作群體,,,,,,工作團隊,,,,,,,,,,,,,,,,信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的,集體績效積極個體的或共同的相互補充的,目標,,,協(xié)同配合,,,責任,,,技能,,,,團隊與群體的區(qū)別,團隊與群體之間的區(qū)別,群體 群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系 群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。

29、 群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。不能夠使群體總體績效大于個人績效之和。  團隊 團隊規(guī)范以任務(wù)為導(dǎo)向；通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用 其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個人成員績效的總和。,團隊的基本要求,人數(shù)不多互補技能共同目標共同任務(wù)共同責任高度協(xié)同,出色的領(lǐng)導(dǎo),團隊是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。,建立團隊的意義,為了達到

30、一個目標團隊，為目標而建立，為目標而存在目標的達到無法(或者效率很低)由一個人完成,需要由一人以上,尤其需要不同的技能的組合才能完成.資源使用效率的最大化團隊不是一群人的集合,而是一個有機的生命體知道自己“有限”的聰明,團隊發(fā)展階段及其關(guān)鍵環(huán)節(jié),形成期—群體認同標記—資格—合作分化期—角色組合磨合—沖突—調(diào)整穩(wěn)定期—規(guī)范形成分配—到位—規(guī)范整合期—目標整合個體—團隊—組織成熟期—功能協(xié)調(diào)任務(wù)—績效—戰(zhàn)略,團隊

31、發(fā)展的行為曲線,團隊在各個發(fā)展階段的特征,第一階段 成 立,嘗試互相了解尋找與其他隊員關(guān)系的定位沒有充分表達個人感受的欲望有時會伴隨內(nèi)部政治的出現(xiàn)隊員逐漸適應(yīng)團隊規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)是被指定的 人們沒有非常認真地傾聽其他人的意見個人弱點盡量隱藏,最好的工作團隊一般規(guī)模較小，其成員應(yīng)控制在3-12人，如果團隊成員很多，會妨礙交流與討論，難以形成凝聚力、忠誠和信賴感。,確定團隊規(guī)模,,完善成員技能,高效團隊需要三種不同技能類型的成

32、員具有技術(shù)專長的人；具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人；具有較強人際關(guān)系的人；,愿景的形成,您在干什么？我在搬石頭；我在建造教堂，我想到我在教堂建設(shè)成以后在當牧師布道。,團隊氛圍的構(gòu)建,游戲規(guī)則的建立與團隊習慣的形成相互接納與集體責任心的培養(yǎng)進取與創(chuàng)新意識工作以外的接觸公司理念與文化,,團隊解決問題的方法,定義當前形勢與背景明確問題頭腦風暴（或腦力激蕩）選擇主意分析可能的利/弊克服可能的弊端建立行動方案,團隊

33、在各個發(fā)展階段的特征,第二階段 磨 合,個人之間的隔閡開始消融，個性真實的一面開始浮現(xiàn)基本的工作流程開始建立團隊中出現(xiàn)分歧領(lǐng)導(dǎo)的能力受到質(zhì)疑局部的“小組織”開始形成個人與團隊之間，個人與個人之間缺少承諾,溝通的形式與作用,團隊的合力來自于團隊成員的有效溝通和配合。充分而有效的溝通是降低管理成本的重要途徑。理解整體目標，進行合理的目標分解，梳理工作流程，加強目標達成過程中的相互支持，是實現(xiàn)團隊合力的保證。,民主與參

34、與,充分而民主的參與是提高團隊績效的保證。領(lǐng)導(dǎo)風格與個人魅力溝通路徑（鏈式、環(huán)式、Y形、全通道）民主程度（上下溝通、接受度）溝通成本（重復(fù)性、效能、速度）,團隊角色,,分配角色,工兵團長開路先鋒智多星監(jiān)控/評價事務(wù)長軍醫(yī),把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使團隊成員各盡其能。,,培養(yǎng)相互信任精神,表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團隊表明指導(dǎo)你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公公平

35、說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能,分 粥,有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。 大家試驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種: 　　方法一:擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于

36、是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是:權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。 　　方法二:大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。 認為這種方式導(dǎo)致了資源浪費。 　　方法三:大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己

37、和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。 　　方法四:選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。,分粥,方法五:每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將

38、享有那份最少的。,團隊在各個發(fā)展階段的特征,第三階段 穩(wěn) 定,開始關(guān)心他人及團隊個人利益的重要性降低意識到其他人的強項與弱項意識到并欣賞他人的貢獻團隊的能力開始體現(xiàn)不怕失敗，愿意嘗試開始從經(jīng)驗中學習隊員之間的合作形成,團隊規(guī)范,以任務(wù)為核心，遵循每個人的工作都直接對整個任務(wù)作出貢獻的基本價值觀鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的,決定團隊

39、凝聚力的因素,一起度過的時間工作的合作程度外部的影響、競爭與威脅團隊的規(guī)模有效的交流激勵團隊領(lǐng)導(dǎo)者的風格,團隊內(nèi)的溝通,以任務(wù)協(xié)作為溝通的橋梁關(guān)系溝通所發(fā)揮的作用甚于因任務(wù)本身所發(fā)生的溝通經(jīng)常性的績效反饋，根據(jù)績效的不同方面選擇溝通方式，正式與非正式相結(jié)合決策參與是最有效的溝通方式,,樹立共同目標,共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。,團隊的相關(guān)技能-解決問題,解決

40、問題的六步法確認問題設(shè)定目標-------S.M.A.R.T 備選方案方案選擇執(zhí)行評估,目標設(shè)定(S.M.A.R.T原則),好的目標Specific 具體的Measurable 可衡量的Actionable 可執(zhí)行的Reachable 可達到的Time-bounded 有時間性的,S.M.A.R.T 目標設(shè)定,“我要好好學習，天天向上” —— 不是一個SMAR

41、T目標 “我要在五月三十一日前，記住并能拼寫出三百個英文單詞” ——是一個SMART目標。 針對團隊的一個SMART目標—— “在六月三十日前，本部門 銷售額達到六百萬，并將客戶的數(shù)量發(fā)展到一千名”“在本世紀末，將一個美國人送上月球”—— 美國總統(tǒng)的SMART目標,建立績效評估與激勵體系,對于表現(xiàn)出色的團隊除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵之外，組織和管理者還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、團隊激勵及其他方面的變革，來強

42、化團隊的奮進精神。,團隊在各個發(fā)展階段的特征,第四階段 成 效,既定的工作流程發(fā)揮優(yōu)勢隊員之間的關(guān)系恒定穩(wěn)固跨團隊合作的意識增強對自己團隊的能力充滿自信識別個人技能的強弱，個人間的差異得到包容和理解隊員保持自律，能夠自我管理,昔者莊周夢為胡蝶栩栩然胡蝶也自喻適志與不知周也俄然覺則蘧蘧然周也不知周之夢為胡蝶與胡蝶之夢為周與周與胡蝶則必有分矣此之謂物化 .養(yǎng)生主第三 .吾生也有涯而知也無涯以有涯隨無涯殆已已

43、而為知者殆而已矣為善無近名為惡無近刑緣督以為經(jīng)可以保身可以全生可以養(yǎng)親可以盡年庖丁為文惠君解牛手之所觸肩之所倚足之所履膝之倚,無為而治,管理者的授權(quán)技巧,授權(quán)概念上級將權(quán)力和責任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的借力完成任務(wù)實現(xiàn)管理激勵培養(yǎng)下屬成長授權(quán)關(guān)系委托關(guān)系。授權(quán)種類剛性授權(quán)、柔性授權(quán)等。,團隊在各個發(fā)展階段的特征,第五階段 成 熟,卓有成效的工作方式團隊之間的沖突得到解決

44、團隊之間互相信任，互相合作但是在這個階段存在著危險自滿優(yōu)越感“集體思維,阿希（S. Asch）范式,,,,,1 2 3 4,群體的相互影響：阿希范式,個體的判斷條件群體的設(shè)置5個實驗人員實驗人員的權(quán)威群體的大小個體判斷受到群體的影響（37％）,,,,,成功團隊的特征,選擇合適的成員，最大限度地表現(xiàn)每個隊員的業(yè)績有明確的分工和責任隊員的能力在強項

45、上得到發(fā)揮，在弱項上得到支持共同的目標致力于內(nèi)部交流的有效性 – 通過正式或非正式的途徑維持紀律的有效性，通過正式或非正式的途徑保證質(zhì)量，追求不斷改進有一個好的領(lǐng)導(dǎo),高效團隊的特征,不成功團隊的特征,個人以自己的方式，追求個人的目標分工和責任不清，導(dǎo)致重復(fù)的勞動隊員之間只有相互競爭而不是合作隊員的技能與性格特征沒有得到平衡低效的交流，無論是通過正式還是非正式的方式新隊員沒有真正融入團隊破壞團隊績效的工作方式，例如沒

46、有責任感，糟糕的時間管理，拒絕變革等等。沒有領(lǐng)導(dǎo),共享結(jié)構(gòu),分布式共享是指在團隊成員相互之間了解對方的任務(wù)角色、職責分工、專長興趣、任務(wù)勝任能力等各種個體水平的信息。認同式共享是指團隊成員需要清楚地了解本團隊的任務(wù)目標、團隊規(guī)范、計劃步驟、任務(wù)順序、溝通程序等團隊水平的一致信息。。,共享心理模型對績效的影響,共享心理模型,分布式共享,認同式共享,基于相互理解,基于一致認同,團隊績效,,,個體水平共享,,,團隊水平共享,

47、任務(wù)績效,周邊績效,任務(wù)績效,周邊績效,發(fā)展績效,成員績效,滿意感,,,,,.49,.53,.51,,.59,個體滿意,,,.48,.40,,.36,,,,,,.51,.37,.42,.66,.38,3.04,3.01,3.16,5.63,5.66,5.25,5.19,5.02,5.24,Win as Much as You Can 游戲說明,4組構(gòu)成1個團隊共同游戲。游戲共進行10輪。每1輪您與您的同伴從X、Y中選擇1個作為答案。

48、您的盈虧情況取決于整個團隊的選擇結(jié)果。,游戲得分表,建立信任的基礎(chǔ),就團隊成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放，這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成

49、各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。,團隊的形成,群體關(guān)系個 人：角色搜尋—角色確認—角色到位個人間：交換關(guān)系—合作關(guān)系—誠摯關(guān)系團隊氛圍群體協(xié)同效應(yīng)：群體互動程度相互作用關(guān)系：社會促進效應(yīng)與社會閑散效應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者的特征：領(lǐng)導(dǎo)意愿、進取心、自信、智慧、正直誠實、自我監(jiān)控等領(lǐng)導(dǎo)者的風格：員工/關(guān)系導(dǎo)向；生產(chǎn)/任務(wù)導(dǎo)向,團隊中的角色,一個人對團隊所作的貢獻，往往是基于她/他的獨特的個性，以明確或者是不明確的方式反映

50、出來。有效團隊（部分）基于：團隊角色的組合團隊角色的發(fā)展團隊角色的利用“你可以在各方面表現(xiàn)平平，但是你必須在一項上技高一籌” 個人強項得到充分發(fā)揮-“天堂”與“地獄”的區(qū)別,天 堂,警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人,警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人,地 獄,角色認同1：與團隊領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系處理,領(lǐng)導(dǎo)者的角色指揮者、組織者、協(xié)調(diào)者

51、下級的角色：輔佐上司了解公司及部門的目標，善于將上一級目標分解為部門人員的行為懂得主管的意圖，熟悉主管的工作方式與習慣，要考慮以主管的愿望處理各種事宜對直接主管負責，一般不越級匯報控制自己的管理跨度,,角色認同2：與團隊內(nèi)部下屬關(guān)系,工作關(guān)系與朋友關(guān)系（正式與非正式群體）鼓勵、期待、信賴 “皮格馬利翁效應(yīng)”；奧蘇伯爾的“成就動機”理論公平、公正、平衡 “公平理論”授權(quán)、承擔責任,角色認同3：個人風格與團隊、組織的

52、關(guān)系,“個人的風格，團隊的意識，企業(yè)的精神” 個人在團隊與組織中的發(fā)展條件對組織的認同（價值觀、企業(yè)文化） 對組織的承諾（工作進程與結(jié)果、個人操行、職業(yè)穩(wěn)定的愿望）成就動機與創(chuàng)新意識 人際協(xié)調(diào)與配合組織支持與同事的關(guān)系合作伙伴 競爭對手,團隊主管：控制 指導(dǎo),控制：基礎(chǔ)：尊重和信任（權(quán)威與威信）、寬松的心境條件：要有能控制別人的愿望、個人魅力與技巧方式：通過管人來管事范圍

53、：適當?shù)目刂品?；直接下屬與企業(yè)和團隊目標的協(xié)同方式：目標管理指導(dǎo)：計劃指導(dǎo)：確定有挑戰(zhàn)性的目標過程指導(dǎo)：時間管理、啟發(fā)、激勵結(jié)果反饋：幫助提出行動改進計劃,,跟蹤團隊的進程,過程監(jiān)控與團隊評估會議及時肯定和鼓勵找出障礙，指導(dǎo)或集體討論改進調(diào)整目標或策略,,,常見的團隊陷阱及克服建議,陷阱領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)力計劃不連貫裁員責任不明短期目標缺少協(xié)同工作的習慣成員的不同貢獻,克服建議領(lǐng)導(dǎo)者必須正確使用權(quán)力要有一個長

54、期觀念和領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性保持員工隊伍的基本穩(wěn)定明確責任使成員對組織及其目標有認識推動團隊合作解決問題發(fā)揮每一個成員的潛能,團隊的相關(guān)技能-領(lǐng)導(dǎo)力,第五階段成熟,允許將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給其它人鼓勵團隊以外的聯(lián)系容納意見分歧打破常規(guī),團隊領(lǐng)導(dǎo)技能,團隊的相關(guān)技能-領(lǐng)導(dǎo)力,第一階段成立,明了你所處的環(huán)境確保隊員充滿興趣以身作則鼓勵隊員之間分享觀點鼓勵分享個人的經(jīng)歷,團隊的相關(guān)技能-領(lǐng)導(dǎo)力,第二階段磨合,鼓勵表達個人的感受建立